Projev člena vládního výboru strany, tajemníka strany a předsedy představenstva společnosti Petrolimex Pham Van Thanha na konferenci k zhodnocení práce za 10 měsíců roku 2025

Člen vládního výboru strany, tajemník strany a předseda představenstva společnosti Petrolimex Pham Van Thanh pronesl na konferenci projev

Vážení předsedové, ředitelé/generální ředitelé členských jednotek,

Vážení všichni soudruzi, kteří se účastníte konference,

Dnes se v budově ústředí Petrolimexu – č. 1 v Kham Thien – koná první setkání celého odvětví, což mi dovoluje vyjádřit svou radost, emoce a hlubokou hrdost, protože se po téměř 6 letech vracíme do našeho milovaného domova. Budova ústředí Vietnamské národní ropné skupiny na adrese č. 1 v Kham Thien, oficiálně uvedená do provozu 20. října, není jen moderní stavbou, ale také symbolem vůle, odhodlání a touhy po inovacích mnoha generací lidí Petrolimexu. Doufám také, že provoz budovy Petrolimex nejen vytvoří moderní pracovní prostor, ale také otevře nový začátek, novou etapu rozvoje, nového ducha Petrolimexu: odvažte se inovovat, odvažte se vést, odvažte se být průkopníky!

Rád bych upřímně poděkoval řídícímu výboru, zaměstnancům, projektovým týmům a celému stavebnímu týmu za jejich vytrvalost při překonávání obtíží a dokončení projektu v plánu - jako smysluplný dar pro skupinu k jejímu 70. výročí (12. ledna 1956 - 12. ledna 2026).

Vážení všichni soudruzi:

Po seriózní, zodpovědné a efektivní pracovní části naše konference dokončila celý navrhovaný program. Prezentace a názory na konferenci prokázaly ducha solidarity, odpovědnosti, sdílení a vysokého odhodlání komplexně dokončit produkční a obchodní plán pro rok 2025 a směřovat k cíli pro rok 2026.

V prvních 10 měsících roku zažil Petrolimex mnoho těžkostí a bouří, ale díky odvaze, solidaritě a neúnavnému úsilí celého systému od mateřské společnosti - skupiny až po členské jednotky, od nejvyšších vedoucích pracovníků až po přímé pracovníky jsme je pevně překonali a dosáhli mimořádně hrdých úspěchů:

Zaprvé, základní plánované cíle, jako je produkce a zisk, byly dosaženy a překročily plán. V kontextu nepředvídatelného trhu je to vynikající výkon.

Za druhé, dokončit uspořádání a restrukturalizaci celého systému v duchu zefektivnění - efektivity - účinnosti: z 51 ropných společností v 63 provinciích/městech na 34 společností ve 34 provinčních administrativních jednotkách. Za krátkou dobu (méně než 3 měsíce od schválení projektu Ministerstvem financí ) jsme odvedli bezprecedentně velké a složité množství práce a uspořádání jsme dokončili hladce, synchronně a zodpovědně s ohledem na zájmy Skupiny na první místo.

Souběžně s reorganizací ropných společností Skupina sloučila společnost Petrolimex Petroleum Services Corporation (PTC) s mateřskou společností a zřídila Centralizovanou řídicí radu (DOC); reorganizovala a konsolidovala funkční rady podle zjednodušeného, inteligentního a konzistentního modelu (snížení počtu 3 rad); rozpustila zastoupení Skupiny v Ho Či Minově Městě a Kambodži, rozpustila 3 ropné pobočky v rámci Společností atd.

Není to jen organizační výsledek, ale demonstrace toho, že se můžeme změnit skutečnými činy, odrazový můstek pro hlubší, rychlejší a chytřejší transformaci.

Za třetí, úspěšné výběrové řízení na odpočívadla na dálniční síti v roce 2009 je důležitým faktorem, který pomáhá skupině udržet si podíl na trhu a otevírat nové obchodní příležitosti, čímž vytváří odrazový můstek pro dlouhodobý rozvoj.

Jménem stranického výboru a představenstva bych rád ocenil, pochválil a ocenil úsilí celého systému!

V roce 2025 nezbývá mnoho času. Abychom se snažili dokončit stanovený plán a měli pevnou mentalitu pro vstup do roku 2026 – prvního roku realizace usnesení 14. sjezdu strany s cílem dvouciferného růstu, musíme vynaložit větší úsilí na splnění nových rozvojových požadavků v období růstu země.

V zásadě souhlasím se směry, úkoly a řešeními, které generální ředitel ve zprávě představil; úkoly navržené Týmem 612 je nutné i nadále realizovat; v tomto ohledu je důležité se zaměřit na následující klíčové úkoly:

1. Pokud jde o výrobu a realizaci obchodních aktivit: Je nutné se vysoce zaměřit a rozhodně implementovat řešení pro komplexní splnění cílů plánu do roku 2025: Každá jednotka a každý obor musí zhodnotit pokrok a mít razantní a konkrétní řešení, která budou usilovat o splnění stanovených cílů plánu. Zaměřit se na růst domácího trhu a podporovat realizaci investičních a rozvojových plánů. Doporučuje se, aby generální ředitel řídil vypracování plánu na rok 2026, který bude přidělen jednotkám do 31. prosince 2025, a to jak v duchu tvorby interních plánů, tak i podávání zpráv příslušným orgánům o ochraně cílů růstu v souladu se skutečnou situací skupiny a obecnou politikou strany a vlády .

2. Pokud jde o revizi a uspořádání organizačního aparátu: pokračovat v konsolidaci a zdokonalování předpisů interního řízení s cílem zajistit soulad s novým organizačním aparátem, dále zlepšovat efektivitu, účinnost, synchronizaci a jednotu v celém odvětví;

3. Urychlit klíčové investiční projekty: V případě projektů odpočívadel na dálnici a čerpacích stanic pro nákladní vozidla je generální ředitel požádán, aby nařídil maximální soustředění zdrojů a pokračoval v realizaci následujících úkolů s cílem brzy uvést výše uvedené projekty do provozu.

4. Pečlivě připravit oslavu 70. výročí založení Skupiny, uspořádat ji slavnostně, vřele a smysluplně a šířit hodnoty a značku Petrolimex.

Drazí soudruzi,

U příležitosti tohoto důležitého milníku, kdy se stěhujeme do nového sídla, bych se na této konferenci rád podělil o některé nové směry a vize Skupiny v nadcházejícím období, abyste o nich mohli společně přemýšlet a jednat:

Čtveřice rezolucí politbyra, zejména rezoluce č. 57 o vědě, technologii, inovacích a digitální transformaci, představují průlomové politiky, které zemi přivádějí do nové éry rozvoje a potvrzují, že nadcházející růstový impuls pramení z inteligence, technologií a kreativity, nikoli pouze ze zdrojů nebo práce. Spolu s tím se digitální vláda postupně stává realitou: zefektivněný aparát, digitalizované procesy, rozhodnutí založená na datech, zpracování práce v reálném čase.

V globálním měřítku, ačkoli působíme v ropném a plynárenském průmyslu – odvětví, které bylo kdysi považováno za stabilní –, dopravní a technologický průmysl obrátil novou kapitolu takto:

• Autonomní vozidla již nemají volanty ani pedály;

• Umělá inteligence řídí vozidla tak, aby ujela tisíce kilometrů bez dozoru;

• Robotaxi bylo komercializováno;

• Výpočetní technika nové generace se přesouvá k hybridním modelům na okraji cloudu; agenti umělé inteligence zpracovávají data v reálném čase na konsolidovaných datech; automatizují modely umělé inteligence a optimalizují zdroje datových center; integrují ochranu soukromí a dodržování předpisů již od návrhu.

Tyto věci se dějí právě teď. Musíme tedy změnit nejen to, co děláme, ale také způsob, jakým se měníme. Konkurence dnes není o tom, „co máme“, ale o tom, jak rychle se učíme, inovujeme a přizpůsobujeme.

V této souvislosti potřebujeme komplexní cestu k inovacím, vedenou novým myšlením, novými modely a novými lidmi. S otevřeností a odhodláním jednat bych se rád podělil o velkou orientaci, abychom se pohybovali rychleji – silněji – důrazněji:

Transformační cesta je strukturální a fundamentální, implementovaná synchronně podle 3 strategických transformačních metod, založených na 4 pilířích a 1 klíčovém kulturním základu, se společným cílem: Vybudovat z Petrolimexu chytrý a udržitelný digitální podnik.

Tři metody transformace: (1) Inteligentní digitální transformace; (2) Strategická zelená transformace; (3) Organizační a kulturní transformace

Čtyři průlomové pilíře: (1) Chytré technologie; (2) Data; (3) Lidé; (4) Chytrá digitální správa věcí veřejných

Kulturní základ: Učení - inovace, s duchem Dare to innovate - Dare to pionýr.

V první řadě je to digitální transformace – přímý vstup do éry chytrých technologií

Upřímně řečeno, zaostáváme za plánem, za trhem a za celkovým tempem inovací. Hlavní příčinou není kapitál ani technologie, ale myšlení a kultura:

• Staré myšlení, strach ze změny;

• Pracovní kultuře chybí otevřenost vůči novým věcem a soustředění;

• Mentalita osobní bezpečnosti, upřednostňování správných postupů před efektivitou;

• Rozhodnutí jsou založena spíše na zkušenostech než na datech.

Revoluce umělé inteligence a výpočetní technika nové generace mění myšlení o digitální transformaci:

• Už nejde jen o budování datových center nebo instalaci softwaru, ale o integraci lidské inteligence s digitální inteligencí;

• Nejen digitalizace procesů, ale také automatizace řízení a operačního myšlení prostřednictvím agentů s umělou inteligencí.

Neopakujeme předchozí model transformace infrastruktury a softwaru, ale přecházíme rovnou k chytrým technologiím: využíváme umělou inteligenci jako hnací sílu, data jako palivo a automatizaci jako operační metodu. Cílem není jen digitalizace, ale budování chytrého digitálního podniku: rychlejší – přesnější – optimálnější rozhodování – lepší služby zákazníkům.

Další je zelená transformace – správné myšlení, důraznější kroky

Nová produktová strategie úzce navazuje na orientaci vlády na nízkoemisní a ekologická paliva, což je pro Petrolimex strategickou příležitostí k vedení trhu s využitím jeho jedinečných výhod v oblasti skladování, míchání a distribuční infrastruktury.

Schopnost připravit se na vedení však zatím neodpovídá dané pozici. Vláda mezitím vydala jasnou a drastickou politiku snižování emisí – to je velení trhu a odpovědnost vůči společnosti.

Je čas jednat odvážně, rozhodně a rychleji:

• V podstatě zelený obchodní model: zelený od produktů – provozu – služeb – tvorby hodnoty;

• Restrukturalizace udržitelného hodnotového řetězce: snižování emisí z fází dovoz – skladování – příprava – doprava – distribuce – spotřeba;

• Klíčové investice do nových energetických technologií a ekosystémů: vodík, obnovitelné zdroje energie, uhlíková neutralita a řízení emisí dle mezinárodních standardů.
Musíme okamžitě nasadit:

• Široce dodávat E5, E10 dle nových norem;

• Rychlé rozšíření emisních norm Euro 5–6 pro motorové oleje RON95 a RON98;

• Postupně vyvíjejte uhlíkově kompenzované a uhlíkově neutrální produkty.

Pokud budeme otálet, historická příležitost promarní a my ztratíme svou vůdčí roli. Celý systém musí tento duch okamžitě proměnit v konkrétní akční plán.

A konečně, organizační a kulturní transformace – páteř dvou dalších transformací

Chytré technologie vytvářejí štíhlý, flexibilní a posilněný model řízení, který lidi osvobozuje od opakujících se úkolů a umožňuje jim soustředit se na inovace a rozhodování založené na datech. Zkušenosti velkých korporací ukazují, že:

• Centralizované a synchronizované řízení z nejvyšší úrovně;

• Kulturní transformace jde ruku v ruce s technologiemi a provozními modely;

• Bez nové kultury neexistuje žádná skutečná digitální transformace;

• Bez transformace myšlení vůdců jsou technologie bezvýznamné.

Tak se ptám:

• Důrazně restartovat digitální transformaci z pozice leadership myšlení – digitální leadership myšlení;

• Rekvalifikovat a modernizovat manažerské týmy na všech úrovních; budovat kulturu rozhodování založeného na datech;

• Zaměřte zdroje na klíčové úkoly, ne je rozptylujte; zvládněte cíle, považujte digitální transformaci nikoli za technologický projekt, ale za reformu myšlení – řízení – kultury.

Skupina v nadcházejícím období upřednostní implementaci:

• Dokončit sjednocené operace ze skupiny do členských jednotek;

• Optimalizace hodnotových řetězců a nových obchodních modelů vhodných pro éru energetických technologií;

• Flexibilní koordinační mechanismus, posilující odpovědnost;

• Implementace nové identity značky praktickým způsobem, spojená s kulturou zážitku zaměřenou na zákazníka. Silná značka se nebuduje logy, barvami ani slogany, ale důvěrou zákazníků a společnosti. Identita je pouze prostředkem; kvalita provozu - služeb - reputace na trhu je jádrem. Značka je to, co zákazníci cítí v každé zkušenosti. Budování značky Petrolimex v nové fázi znamená zvýšit standard chytrého provozu - standardů služeb - profesionální obchodní kultury - odpovědnosti: nejen být krásnější, ale být silnější; nejen být uznáván, ale být vybrán.

Abychom toho dosáhli, musíme silně rozvíjet kulturu „zaměřenou na zákazníka“ prostřednictvím školení a interní komunikace:

• V každé prodejně zákazníci cítí transparentnost – civilizaci – důvěru;

• V každém kontaktním místě se zákazníci cítí pohodlně a rychle;

• Ve vztahu zákazníci cítí laskavost – zodpovědnost – společnost.

Bez dostatečně silných lidských zdrojů a firemní kultury nemůže existovat žádný chytrý digitální podnik. Lidé jsou středem zájmu, vedení je klíčem, talent je průlomem. Žádám představenstvo, výkonnou radu, organizační a personální oddělení, aby naléhavě:

1. Dokončit plán rozvoje lidských zdrojů do roku 2030, vize 2035: přechod od administrativního řízení k řízení založenému na kapacitách a tvorbě hodnot; zavést školicí programy k dosažení klíčových cílů; zvýšit standardy řízení a myšlení v oblasti digitálního vedení; vytvořit nástupnický tým s inteligencí, odvahou a inovativním duchem.

2. V roce 2025 zavést program kulturní transformace Petrolimex: kultura otevírání cest – otevírání se – posilování – jednání – přebírání odpovědnosti, jako přímý základ pro 3 transformační metody. Kultura určuje rychlost a kvalitu transformace.

3. Vybudovat prostředí, které přitahuje skutečné talenty: nejen prostřednictvím pobídek, ale také prostřednictvím příležitostí k rozvoji a uznání přínosů, aby talentovaní lidé mohli společně s organizací vytvářet hodnotu.

Drazí soudruzi,

Výše uvedené obsahy nejsou oddělené, ale představují dlouhodobou cestu rozvoje společnosti Petrolimex v nové éře se třemi souběžnými - propojenými - vzájemně se podporujícími transformacemi:

(1) Digitální transformace s cílem stát se chytrým digitálním podnikem;

(2) Zelená transformace jako průkopník udržitelného rozvoje;

(3) Transformace organizace a kultury pro kreativní, efektivní a udržitelnou výrobu a podnikání.

Výše uvedené tři transformace jsou dlouhodobě založeny na následujících čtyřech strategických pilířích:

1. Chytré technologie: využití technologií k dosažení vyšší produktivity, snížení nákladů, urychlení rozhodování, vytváření nové hodnoty – zejména umělá inteligence, automatizace a chytré operační platformy.

2. Data: stát se strategickým zdrojem pro řízení a rozhodování.

3. Lidé: každý kádr překonává staré limity; vůdci vedou vizí – příkladné činy; systém přitahuje a využívá skutečné talenty.

4. Digitální správa věcí veřejných: rychlá – transparentní – bezproblémová; pravomoc jde ruku v ruce s odpovědností; efektivita se měří skutečnými výsledky, nikoli papírováním.

A konečně a především, základem, který to všechno spojuje, je kultura odvahy inovovat – odvahy převzít odpovědnost – odvahy být průkopníkem.

Drazí soudruzi,

Máme tradici, rozsah, tým a ambice jít dál. Nezačínáme od nuly, ale jdeme ve stopách těch, kteří už šli dál. Teď není čas váhat, není čas hrát na jistotu. Teď je čas se prorazit:

Průlom s novým myšlením, novými způsoby práce, s vírou a odhodláním celého systému.

Inovujme tak, jak inovujeme, aby si Petrolimex zasloužil být národním energetickým pilířem a symbolem inovativního ducha vietnamských podniků v nové éře.

Moc děkuji!

Zdroj: https://www.petrolimex.com.vn/nd/tin-chuyen-nganh/phat-bieu-cua-uy-vien-bch-dang-bo-chinh-phu-bi-thu-dang-uy-chu-tich-hdqt-petrolimex-pham-van-thanh-tai-hoi-nghi-so-ket-cong-tac-10-thang-2025.html