Die globale Luftfahrtindustrie durchläuft einen tiefgreifenden Strukturwandel. Moderne Flughäfen sind nicht mehr nur Passagierumschlagplätze, sondern haben sich zu Ökosystemen entwickelt, die als „Flughafenstädte“ oder „Flughafen-Urbangebiete“ bekannt sind und eine entscheidende Rolle für das Wirtschaftswachstum von Regionen und Nationen spielen.
Einer der entscheidenden Faktoren für den Erfolg oder Misserfolg des Flughafenprojekts Long Thanh International ist das Personalwesen. Angesichts zehntausender noch unbesetzter Stellen erfordert die Personalbeschaffung nun ein Konzept, das über traditionelle Personalmanagement-Ansätze hinausgeht.
Flughafenprojekt Long Thanh. Foto: Nguyen Hue
Der Personalbedarf für den internationalen Flughafen Long Thanh ist in der vietnamesischen Zivilluftfahrtbranche beispiellos. Schätzungen zufolge werden für die Inbetriebnahme der ersten Projektphase rund 14.000 Arbeitskräfte benötigt. Die vietnamesische Flughafengesellschaft (ACV) hat kürzlich eine offizielle Rekrutierungskampagne gestartet, um etwa 3.000 Stellen zu besetzen, wobei die ACV direkt rund 1.400 Kernpositionen besetzt.
Die von ACV festgelegten Standards sind hochspezialisiert und beinhalten strenge Altersgrenzen (maximal 30 bzw. 35 Jahre, je nach Position). Diese Altersgrenzen spiegeln die Priorität wider, eine junge, gesunde und digitalaffine Belegschaft aufzubauen. Aus Sicht des Risikomanagements verringert dies jedoch gleichzeitig das Angebot an qualifizierten Arbeitskräften und birgt das Risiko, dass beispielsweise ältere, erfahrene Mitarbeiter, die bereits bei Tan Son Nhat beschäftigt sind, nicht ausreichend eingesetzt werden.
Ein weiteres Problem ist die große Entfernung zum bestehenden Stadtzentrum. Die langen Reisezeiten, der Mangel an städtischen Einrichtungen in der Nähe von Long Thanh und die hohen Transportkosten zwischen dem Zentrum von Ho-Chi-Minh-Stadt und Dong Nai zu lösen, ist keine leichte Aufgabe.
Teure Lehren aus der Praxis internationaler Flughäfen
Die globale Luftfahrtindustrie hat eine Fülle von Daten über kostspielige Fehlschläge geliefert, die dadurch entstanden sind, dass Manager die Komplexität der Herausforderung im Bereich Humanressourcen an Mega-Flughäfen unterschätzt haben.
In den USA ist der internationale Flughafen Denver (DEN) ein Paradebeispiel. In den 1990er-Jahren führte Denver ein vollautomatisches Gepäckabfertigungssystem ein, versäumte es jedoch, das Bodenpersonal für dessen Bedienung zu schulen. Dieses Versäumnis kostete den Haushalt 560 Millionen US-Dollar und die Stadt täglich rund 1,1 Millionen US-Dollar.
Denver, mit seinen 40.000 Beschäftigten, kämpft weiterhin mit der Herausforderung der großen Entfernungen, da Verkehrsstaus viele Mitarbeiter abschrecken. Der Flughafen musste 1,2 Millionen Dollar für die Entwicklung eines Nachfragemanagementplans und die Bezuschussung von Fahrkarten für den öffentlichen Nahverkehr für Mitarbeiter ausgeben.
Auch in Europa nach der Covid-19-Pandemie erlebten große Flughäfen wie Manchester und Heathrow ein anhaltendes Chaos. Nachdem sie während der Pandemie Zehntausende Mitarbeiter entlassen hatten, konnten sie aufgrund strenger Hintergrundprüfungen und extrem niedriger Einstiegsgehälter (rund 16.000 £ pro Jahr für neue Angestellte) nicht schnell genug wieder einstellen, als sich die Nachfrage erholte. Kostensenkungsmaßnahmen durch Personalabbau führten zu unkontrollierbaren Sicherheitslücken. Bei Ausfällen der technischen Systeme waren die Flughäfen völlig lahmgelegt, da nicht genügend Personal zur Verfügung stand, um die Situation manuell zu bewältigen.
Eine weitere Entwicklung ist die starke Abwanderung hochqualifizierter Fachkräfte in der südafrikanischen Luftfahrtindustrie. Fluglotsen werden von großen Flughäfen in der Golfregion (wie Dubai oder Doha) ständig umworben und erhalten steuerfreie Gehälter, Wohnkostenzuschüsse von bis zu 30 % des Grundgehalts sowie hervorragende Vergünstigungen beim Transport.
Die „Flughafenstadt“-Lösung und ihre Integration in die lokalen Gemeinschaften.
Im Gegensatz zu gescheiterten Modellen weisen erfolgreiche Modelle weltweit eine gemeinsame Lösung auf: Sie betrachten Humanressourcen nicht als Betriebskosten, sondern als strategischen Partner, der durch Wohnrauminfrastruktur, Unterstützung im Transportwesen und Einbindung der lokalen Gemeinschaft sorgfältig gefördert werden muss.
Der internationale Flughafen Peking-Daxing ist das Paradebeispiel für die Überwindung geografischer Barrieren durch die Planung einer „Flughafenstadt“. Anstatt 20.000 Landbewohner umzusiedeln, errichtete die Regierung 46 km von Peking entfernt ein groß angelegtes Sozialwohnungssystem mit subventionierten Wohnungen bis zu 115 m², um sie in der Region zu halten. Zusätzlich wurden im Rahmen eines umfangreichen Qualifizierungsprogramms über 11.439 Landwirte zu Flughafenmitarbeitern ausgebildet. Dies sicherte Daxing einen stabilen Arbeitsmarkt und verhinderte die Belastung durch das Pendeln nach Peking.
Bauarbeiter auf der Baustelle des Flughafens Long Thanh. Foto: Nguyen Hue
Der Western Sydney International Airport in Australien führte von Anfang an eine gesetzliche Vorgabe ein: Mindestens 30 % der Bauarbeiter mussten aus West-Sydney stammen. Tatsächlich wurden über 50 % erreicht. Der Erfolg des Flughafens beruhte darauf, frühzeitig in Zusammenarbeit mit Berufsschulen Netzwerke für die berufliche Weiterbildung aufzubauen, um lokale Arbeitskräfte auszubilden und einzusetzen, anstatt zu versuchen, Menschen aus dem geschäftigen Stadtzentrum abzuwerben.
In Südostasien hat der Flughafen Changi (Singapur) den Transport von Mitarbeitern zu einer unternehmerischen Verantwortung und nicht zu einer Belastung für sie gemacht. Bodenabfertigungsunternehmen arbeiten dort mit digitalen Busplattformen wie SWATBiz zusammen, um Tür-zu-Tür-Transportdienste für Mitarbeiter anzubieten und so absolute Sicherheit und Komfort für diejenigen zu gewährleisten, die Spätschichten leisten.
Was ist die Lösung für Long Thanh?
Ausgehend von den Erfahrungen der Flughäfen Noi Bai und Cam Ranh sowie internationalen Präzedenzfällen erfordert die Gewinnung von 14.000 Arbeitskräften für Long Thanh eindeutig einen grundlegenden Mentalitätswandel von der „mechanischen Rekrutierung“ hin zum „umfassenden Management des Humanressourcen-Ökosystems“.
Zunächst müssen alle Verkehrshindernisse beseitigt werden. ACV muss sämtliche Parkgebühren für alle Mitarbeiter, die direkt am Flughafen Long Thanh arbeiten, abschaffen, unabhängig davon, ob sie bei ACV angestellt sind oder nicht. Gleichzeitig muss ein hochwertiger, rund um die Uhr verfügbarer Shuttlebus-Service von Ho-Chi-Minh-Stadt und Bien Hoa direkt zum Flughafen eingerichtet werden, der für die Mitarbeiter kostenlos ist.
Zweitens: Sozialwohnungsförderung. Dong Nai realisiert großangelegte Sozialwohnungsbauprojekte in den Bezirken Long Thanh und Nhon Trach. Die lokalen Behörden müssen Vereinbarungen unterzeichnen, um innerhalb dieser Projekte ein bestimmtes „Flughafenwohnungskontingent“ speziell für Flughafenmitarbeiter zu reservieren. Mietzuschüsse oder zinsgünstige Wohnungsbaudarlehen würden die „geografische Entfernung“ in einen Vorteil bei der Sicherung einer sicheren Wohnung verwandeln.
Drittens sollte der Fokus auf den Aufbau eines lokalen Ökosystems gelegt werden. Anstatt sich auf die Anwerbung von Personal aus Ho-Chi-Minh-Stadt zu verlassen, müssen ACV und andere Unternehmen der Luftfahrtindustrie wie die Vietnam Air Traffic Management Corporation, Vietnam Airlines, Vietjet usw. mit Bildungseinrichtungen in Dong Nai zusammenarbeiten, um eine „regionale Luftfahrtschule“ aufzubauen und technisches Personal bereits während ihrer Schulzeit auszubilden.
Um gleichzeitig das Risiko mangelnder Erfahrung des jungen Personals auszugleichen, ist es notwendig, eine Politik zu entwickeln, bei der erfahrene Experten aus Tan Son Nhat für eine begrenzte Zeit rotieren, um neue Mitarbeiter zu betreuen und so absolute Sicherheit in den ersten Betriebsjahren zu gewährleisten.
Der internationale Flughafen Long Thanh hat zweifellos ein neues Kapitel in der Geschichte der vietnamesischen Infrastrukturentwicklung aufgeschlagen. Allerdings können Start- und Landebahn sowie digitale Anlagen nicht unabhängig voneinander betrieben werden. Die Personalbeschaffung für einen Flughafen, der so weit außerhalb des Stadtzentrums liegt, erfordert ein über das traditionelle Personalmanagement hinausgehendes Konzept.
Wir müssen restriktiv alle reisehemmenden Maßnahmen abschaffen und das Flughafenstadtmodell einführen, um den Arbeitnehmern sicheren Wohnraum, Transportmöglichkeiten und eine transparente Entwicklung zu gewährleisten. Nur wenn die Arbeitnehmer wirklich zu „strategischen Partnern“ werden, kann Long Thanh im Zeitalter des nationalen Wachstums sicher und stetig aufblühen.
Quelle: https://vietnamnet.vn/van-de-then-chot-cua-san-bay-long-thanh-2509156.html
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