فرهنگ سازمانی مدت‌هاست که به عنوان «چسبی» که افراد را در یک سازمان به هم پیوند می‌دهد، در نظر گرفته می‌شود. در زمینه تحول دیجیتال، فرهنگ سازمانی دیگر در ارزش‌های سنتی متوقف نمی‌شود، بلکه برای سازگاری با محیط دیجیتال نیاز به بازسازی دارد. به همین دلیل است که عبارت «فرهنگ دیجیتال» به طور فزاینده‌ای در استراتژی توسعه منابع انسانی بانک‌های تجاری آشنا است.

به گفته آقای لا تین تو، مدیر شعبه Ca Mau بانک سهامی تجاری لوک فات ( LPBank )، تحول دیجیتال فقط تغییر نرم‌افزار یا استقرار برنامه‌های جدید نیست. اگر کارمندان تفکر و رفتار خود را برای تسلط بر فناوری تغییر ندهند، ابتکارات دیجیتال مؤثر نخواهند بود. فرهنگ دیجیتال عاملی است که به ایجاد آن کمک می‌کند. وقتی کارمندان برای نوآوری الهام می‌گیرند، به اشتراک‌گذاری ابتکارات و همکاری در پلتفرم‌های دیجیتال تشویق می‌شوند، آنگاه تحول واقعاً در سازمان نفوذ خواهد کرد.

در یک رویکرد جدید، به جای مجبور کردن کارمندان به سازگاری با فناوری، بسیاری از بانک‌ها در حال تغییر به سمت ایجاد محیطی برای هر فرد هستند تا از طریق فناوری، ظرفیت خود را به حداکثر برسانند. برنامه‌هایی مانند: «دیجیتالی کردن یک روز کاری» یا «روزهای نوآوری»، تلاش برای تبدیل فناوری به ابزاری برای تحریک خلاقیت را نشان می‌دهند.

بانک نظامی (MB) نمونه بارزی از پیوند فرهنگ سازمانی با استراتژی تحول دیجیتال است. MB نه تنها با تغییر شیوه عملیات، کل ساختار سازمانی و استراتژی منابع انسانی را تغییر شکل داده است. خانم دانگ مین هوین، مدیر منابع انسانی MB، اظهار داشت: "ما تحول دیجیتال را به عنوان یک روند موقت نمی‌بینیم، بلکه آن را مسیری اجتناب‌ناپذیر برای MB جهت سازگاری و توسعه در عصر جدید می‌دانیم."

با این طرز فکر، بانک MB استخدام کارکنان جوان را، به ویژه در زمینه‌های فناوری و دیجیتال‌سازی، افزایش داده است. در عین حال، این بانک یک اکوسیستم کاری انعطاف‌پذیر و خلاق را مستقر کرده است که در آن افراد محدود به مدل‌های مدیریتی سنتی نیستند، بلکه تشویق می‌شوند تا ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند و به طور فعال نوآوری کنند.

نکته برجسته ویژه در استراتژی توسعه MB، فرهنگ سازمانی "بسیار MB" است که تحمیلی یا رسمی نیست، بلکه داوطلبانه بودن و مسئولیت شخصی را ترویج می‌دهد. خانم هوین اظهار داشت: "وقتی کارمندان احساس کنند که یک بخش ضروری هستند، از فناوری نمی‌ترسند، بلکه به طور فعال مهارت‌هایی را که ماشین‌ها نمی‌توانند جایگزین آنها شوند، یعنی تفکر خلاق و توانایی حل مسئله، توسعه می‌دهند."

تک‌کام‌بانک همچنین مسیر خاص خود را دارد، با روحیه‌ی «جرأت بزرگ فکر کردن - جرأت متفاوت بودن». این بانک سرمایه‌گذاری‌های سنگینی در زیرساخت‌های داده انجام می‌دهد تا کارمندان را برای تصمیم‌گیری سریع و دقیق توانمند سازد. ابتکارات نوآوری از سوی کارمندان توسط بانک از طریق برنامه‌های شبیه‌سازی پاداش، مرتبط با شاخص‌های اندازه‌گیری کار، مورد تقدیر قرار می‌گیرد. مدل مدیریتی مبتنی بر اهداف و نتایج، که در صنعت بانکداری نادر است، به تک‌کام‌بانک کمک می‌کند تا شفافیت را حفظ کرده و بر عملکرد جمعی تمرکز کند.

در همین حال، بانک تجاری آسیا ( ACB ) هنگام ایجاد فرهنگ دیجیتال، رویکردی انسان‌گرایانه را انتخاب کرده است. ACB از سال 2021 برنامه ACB NextGen را اجرا کرده است که بر توسعه ظرفیت فناوری به موازات مهارت‌های انسانی تمرکز دارد. آقای تو تین فات، مدیر کل ACB، بارها تأکید کرده است: «فناوری پایه و اساس است، اما عامل انسانی سرعت و کیفیت تحول را تعیین می‌کند.»

فرهنگ سازمانی ACB بر اساس تعادل بین کار و زندگی بنا شده است و یادگیری و توسعه مداوم کارکنان را تشویق می‌کند.

فرهنگ سازمانی ACB بر اساس تعادل بین کار و زندگی بنا شده است و یادگیری و توسعه مداوم کارکنان را تشویق می‌کند.

با این فلسفه، ACB یک اکوسیستم آموزشی داخلی از طریق پلتفرم دیجیتال ACB Learning Hub ایجاد کرده است که به کارمندان اجازه می‌دهد طبق یک نقشه راه شخصی‌سازی‌شده، خودآموزی کنند. در عین حال، ACB برنامه‌های مربیگری داخلی را با کارشناسان ارشد فناوری سازماندهی می‌کند. به طور خاص، رویدادهای «گفتگوی ACB»، که در آن رهبران مستقیماً از طریق پخش زنده با کارمندان گفتگو می‌کنند، به یک فعالیت منظم تبدیل شده است و به بانک کمک می‌کند تا ارتباطات را حفظ کند، خلاقیت را تقویت و الهام بخشد.

یکی از بزرگترین چالش‌های بانک‌های تجاری امروز، حفظ تعامل کارکنان در یک محیط کاری توزیع‌شده با دفاتر تراکنش فراوان در سراسر استان، حتی با وجود کارمندانی که از راه دور کار می‌کنند، است. فرهنگ دیجیتال، اگر به درستی طراحی شود، می‌تواند به یک پل مؤثر تبدیل شود.

آقای ماخ کوک فونگ، مدیر بانک سهامی تجاری کیِن‌لونگ (Kienlong-bank) شعبه کا مائو، یادآوری کرد: «پیش از این، جلسات آموزشی متمرکز فقط برای شهرهای بزرگ قابل اجرا بود. اکنون با پلتفرم آموزش الکترونیکی و واقعیت مجازی (VR)، می‌توانیم کلاس‌های شبیه‌سازی تراکنش را برای همه کارمندان بانک برگزار کنیم.»

بسیاری از بانک‌های تجاری محلی نیز در فعالیت‌های داخلی دیجیتال، از تیم‌سازی آنلاین، مسابقات بازی‌سازی گرفته تا سازماندهی هکاتون‌های سراسری سیستم، خلاق هستند. این نه تنها وسیله‌ای برای ایجاد پیوند است، بلکه به بانک‌ها کمک می‌کند تا پتانسیل خلاقانه هر فرد را در محیط کاری جدید «فعال» کنند.

تغییر در فرهنگ دیجیتال نه تنها به افزایش قدرت داخلی سازمان کمک می‌کند، بلکه تأثیرات مثبتی بر مشتریان نیز می‌گذارد - که هدف نهایی هر بانکی است. آقای لی چی تام، مدیر دفتر تراکنش‌های LPBank Thoi Binh، اظهار داشت: «از زمان اجرای برنامه آموزش فرهنگ دیجیتال، کیفیت خدمات بین شعب ثابت‌تر شده است. مشتریان احساس می‌کنند که به آنها توجه می‌شود و بسیار بیشتر از قبل راضی هستند.»

طبق گزارش‌های برخی از بانک‌های تجاری، شاخص رضایت مشتری (CSAT) پس از اجرای ابتکارات فرهنگ دیجیتال، ۱۲ تا ۱۸ درصد افزایش یافته است. هوش مصنوعی (AI) و تجزیه و تحلیل کلان داده نیز به همین جا ختم نمی‌شوند تا خدمات را از مشاوره گرفته تا مدیریت مالی، شخصی‌سازی کنند و برای هر بخش از مشتریان، خدمات بهتری ارائه دهند.

فرهنگ دیجیتال دیگر یک عارضه جانبی استراتژی تحول نیست، بلکه «سیستم عامل» جدید برای کل سازمان است. وقتی هر کارمند احساس کند که بخشی از سفر تحول است، توانمند، الهام گرفته و به رسمیت شناخته شده است، تحول دیجیتال واقعاً نفوذ خواهد کرد و مؤثر خواهد بود. یک بانک نمی‌تواند بدون اجماع از درون، دیجیتالی شدن را با موفقیت انجام دهد. تنها زمانی که روحیه نوآوری، ابتکار و تعامل در سراسر سازمان گسترش یابد، آینده دیجیتال صنعت بانکداری واقعاً پایدار خواهد بود.

ویتنام و آمریکا

منبع: https://baocamau.vn/van-hoa-so-nen-tang-cua-ngan-hang-hien-dai-a39373.html