A vállalati kultúrát régóta tekintik annak a „ragasztónak”, amely összeköti az egyéneket egy szervezeten belül. A digitális átalakulás kontextusában a vállalati kultúra már nem áll meg a hagyományos értékeknél, hanem át kell alakítani, hogy alkalmazkodjon a digitális környezethez. Ez az oka annak, hogy a „digitális kultúra” kifejezés egyre ismerősebb a kereskedelmi bankok humánerőforrás-fejlesztési stratégiájában.

La Thien Tu úr, a Loc Phat Commercial Joint Stock Bank ( LPBank ) Ca Mau fiókjának igazgatója szerint a digitális átalakulás nem csupán a szoftverek cseréjéről vagy új alkalmazások bevezetéséről szól. Ha az alkalmazottak nem változtatnak gondolkodásmódjukon és viselkedésükön a technológia elsajátítása érdekében, a digitális kezdeményezések nem lesznek hatékonyak. A digitális kultúra az a tényező, amely segít ezt létrehozni. Amikor az alkalmazottakat inspirálják az innovációra, bátorítják őket a kezdeményezések megosztására és a digitális platformokon való együttműködésre, akkor az átalakulás valóban áthatja a szervezetet.

Egy új megközelítésben, ahelyett, hogy a munkavállalókat a technológiához való alkalmazkodásra kényszerítenék, sok bank arra tér át, hogy olyan környezetet teremtsen, amelyben minden egyes személy maximalizálhatja kapacitását a technológia segítségével. Az olyan programok, mint a „Munkanap digitalizálása” vagy az „Innovációs Napok”, jól mutatják azt az erőfeszítést, hogy a technológiát a kreativitás ösztönzésének eszközévé alakítsák.

A Military Bank (MB) tipikus példája a vállalati kultúra és a digitális transzformációs stratégia összekapcsolásának. Az MB nemcsak a működési módot változtatta meg, hanem a teljes szervezeti struktúrát és a humánerőforrás-stratégiát is átalakította. Dang Minh Huyen, az MB humánerőforrás-igazgatója elmondta: „A digitális átalakulást nem átmeneti trendnek tekintjük, hanem elkerülhetetlen útnak az MB számára az új korszakhoz való alkalmazkodáshoz és fejlődéshez.”

Ezzel a szemlélettel az MB fokozta a fiatal munkatársak toborzását, különösen a technológia és a digitalizáció területén. Ugyanakkor a bank rugalmas és kreatív munkakörnyezetet alakított ki, ahol az egyéneket nem kötik a hagyományos vezetési modellek, hanem ösztönzik őket az ötletek megosztására és a proaktív innovációra.

Az MB fejlesztési stratégiájának egyik különlegessége a „nagyon MB” vállalati kultúra, amely nem erőltetett vagy formális, hanem az önkéntességet és a személyes felelősségvállalást ösztönzi. Huyen asszony megosztotta: „Amikor az alkalmazottak nélkülözhetetlen részét képezik a vállalatnak, nem félnek a technológiától, hanem proaktívan fejlesztik azokat a készségeket, amelyeket a gépek nem tudnak helyettesíteni, nevezetesen a kreatív gondolkodást és a problémamegoldó képességet.”

A Techcombanknak is megvan a saját irányvonala, a „Merj nagyot gondolni – Merj más lenni” szellemiségével. A bank jelentős összegeket fektet be az adatinfrastruktúrába, hogy képessé tegye alkalmazottait a gyors és pontos döntések meghozatalára. Az alkalmazottak innovációs kezdeményezéseit a bank jutalmazási emulációs programokon keresztül ismeri el, amelyek a munkamérési indexekhez kapcsolódnak. A bankszektorban ritka, célokon és eredményeken alapuló vezetési modell segít a Techcombanknak fenntartani az átláthatóságot és a kollektív teljesítményre összpontosítani.

Eközben az Asia Commercial Bank (ACB ) humanista megközelítést választott a digitális kultúra kiépítése során. Az ACB 2021 óta valósítja meg az ACB NextGen programot, amely a technológiai kapacitás fejlesztésére összpontosít az emberi készségekkel párhuzamosan. Tu Tien Phat úr, az ACB vezérigazgatója többször is hangsúlyozta: „A technológia az alap, de az emberi tényező határozza meg az átalakulás sebességét és minőségét.”

Az ACB vállalati kultúrája a munka és a magánélet egyensúlyára épül, ösztönözve az alkalmazottak folyamatos tanulását és fejlődését.

Az ACB vállalati kultúrája a munka és a magánélet egyensúlyára épül, ösztönözve az alkalmazottak folyamatos tanulását és fejlődését.

Ezzel a filozófiával az ACB egy belső képzési ökoszisztémát épített ki az ACB Learning Hub digitális platformon keresztül, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy személyre szabott ütemterv szerint önállóan tanuljanak. Ugyanakkor az ACB belső coaching programokat szervez vezető technológiai szakértőkkel. Különösen az „ACB Talk” események váltak rendszeres tevékenységgé, ahol a vezetők közvetlenül beszélgetnek az alkalmazottakkal élő közvetítésen keresztül, segítve a bankot a kapcsolatok fenntartásában, a munkavállalók felhatalmazásában és a kreativitás inspirálásában.

A kereskedelmi bankok számára napjaink egyik legnagyobb kihívása a munkavállalói elkötelezettség fenntartása egy elosztott munkakörnyezetben, ahol számos tranzakciós iroda található szerte a tartományban, még akkor is, ha az alkalmazottak távmunkában dolgoznak. A helyesen megtervezett digitális kultúra hatékony hidat képezhet.

Mach Quoc Phong úr, a Kienlong Kereskedelmi Részvénybank (Kienlong-bank) Ca Mau fiókjának igazgatója így emlékezett vissza: „Korábban a központosított képzések csak a nagyvárosokra vonatkoztak. Most az e-learning és a virtuális valóság (VR) platformnak köszönhetően tranzakció-szimulációs órákat szervezhetünk minden banki alkalmazott számára.”

Sok helyi kereskedelmi bank kreatív a digitális belső tevékenységekben is, az online csapatépítéstől és a játékosított versenyektől kezdve a rendszerszintű hackathonok szervezéséig. Ez nemcsak a kötődés eszköze, hanem segít a bankoknak abban is, hogy „aktiválják” az egyes egyének kreatív potenciálját az új munkakörnyezetben.

A digitális kultúra változása nemcsak a szervezet belső erejének növelésében segít, hanem pozitív hatásokkal is jár az ügyfelek számára – ez minden bank végső célja. Le Chi Tam úr, az LPBank Thoi Binh tranzakciós iroda igazgatója megosztotta: „A digitális kultúra képzési program bevezetése óta a fiókok közötti szolgáltatás minősége egységesebb. Az ügyfelek sokkal jobban érzik magukat, mint korábban.”

Egyes kereskedelmi bankok jelentései szerint az ügyfél-elégedettségi index (CSAT) 12-18%-kal nőtt a digitális kulturális kezdeményezések bevezetése után. De ezen a téren nem áll meg, a mesterséges intelligencia (MI) és a big data elemzés integrálásával személyre szabják a szolgáltatásokat a tanácsadástól a pénzügyi menedzsmentig, hogy jobban megfeleljenek az egyes ügyfélszegmenseknek.

A digitális kultúra már nem egy átalakulási stratégia mellékterméke, hanem az egész szervezet új „operációs rendszere”. Amikor minden alkalmazott úgy érzi, hogy részese az átalakulási folyamatnak, felhatalmazva, inspirálva és elismerve, a digitális átalakulás valóban áthatja és hatékony lesz. Egy bank nem digitalizálódhat sikeresen belső konszenzus nélkül. Csak akkor lesz a bankszektor digitális jövője valóban fenntartható, ha az innováció, a kezdeményezőkészség és az elkötelezettség szelleme elterjedt az egész szervezetben.

Vietnam és Amerika

Forrás: https://baocamau.vn/van-hoa-so-nen-tang-cua-ngan-hang-hien-dai-a39373.html