効果が低下した。
2010年から2015年の期間、国有部門への投資は年平均約6.34%増加した。しかし、2020年から2024年の期間には、この数字は年平均約2.6%にまで低下した。
国有投資が経済全体に占める割合も、2010年の44%から2024年には27.6%へと大幅に減少した。具体的には、国有企業（SOE）による投資が公共投資全体に占める割合は、2010年の43.56%から2023年には34.43%に減少した。
上記のデータに基づき、グエン・タット・タイン大学のフイン・タイン・ディエン博士は、近年の国有部門における投資資本の伸びは、非国有部門における伸びよりも著しく鈍化していると指摘した。
国有企業（SOE）の規模が縮小しているだけでなく、その資本効率も懸念材料となっている。ディエン氏によれば、国有企業は大規模企業であることが多いが、資本効率を示すICOR（増分資本産出比率）は民間企業や海外直接投資（FDI）よりも高いという。
具体的には、2023年のICORは、国有部門が6.19であったのに対し、民間部門は4.9、FDI部門は4.67であった。これは、1単位の成長を生み出すために、国有部門はより多くの資本を投資する必要があり、投資効率が低いことを示している。
「 国有企業は経済において主導的な役割を担っていると認識されているものの、実際には、このセクターの投資水準と経営効率は低下傾向にある。国有企業は本来、安定した需要と比較的確実な収益性が見込める主要セクターで事業を展開すべきだが、その投資効率は民間セクターや海外直接投資（FDI）に比べて著しく低い」と彼は述べた。
この矛盾の根本原因は、国有企業の統治機構と投資制度にある。
タイニン省（旧ロンアン省）タインホア村にあるフオンナム製紙工場プロジェクトは、商工省が抱える最も解決困難な赤字案件の一つである。（写真：グエン・フエ）
現行のガイドラインによれば、国有企業は基幹産業・分野、必要不可欠な公共サービス、国防・安全保障業務に注力しなければならない。同時に、政策上の要請により、他の多くの分野から撤退せざるを得ない状況にある。このため、国有企業の事業活動範囲は縮小し、新たな高収益分野への参入に必要な法的根拠が不足し、市場シグナルに基づく新たなビジネスチャンスの獲得が困難になっている。
さらに、国有企業（SOE）に対する所有者代表機関の権限は依然として重複しており、非常に介入的である。法律上は所有者代表が株式資本の50％まで直接投資を決定することを認めているものの、多くの内部規定では、企業は意思決定を行う前に意見や報告を求めることが義務付けられている。こうした長期間にわたる評価・承認プロセスと複雑な手続きは、投資の進捗を遅らせ、コストを増加させ、資本効率を低下させ、さらには企業が市場機会を逃す原因にもなっている。
もう一つの重要な理由は、人材とインセンティブ制度の問題である。国有企業のオーナー代表や経営陣の選任は、真の意味で市場原理に従っておらず、依然として行政的な要因に大きく左右されている。
一方で、行政部門から企業経営部門への人材異動の多くは、経営管理の要件を十分に満たしていない。給与や賞与の仕組みが厳しく管理されており、民間部門に比べて魅力に欠けるため、国有企業は優秀な人材の確保と維持が困難になっている。
さらに、ディエン氏によれば、国有企業の投資活動や事業活動におけるリスク管理に関する法的枠組みは依然として不明確である。事業には常にリスクが伴うが、資本損失のリスクすべてを個人の責任とすると、ミスを恐れる風潮や責任を恐れる風潮が生まれ、イノベーションへの意欲や大胆な行動を阻害することになる。
実際には、多くの国有企業は長期にわたる損失を被り、債務超過に陥り、長年にわたって多額の利息費用を負担しているにもかかわらず、市場メカニズムに基づいた国有企業の徹底的な再編や破産に関する明確な法的枠組みは未だ存在しない。
現代の市場原理に基づいて運営されている。
こうした状況において、フイン・タイン・ディエン博士は、最近発布された国有経済の発展に関する決議79の精神は非常に重要であると考えている。しかし、決議79の精神に沿って国有企業を市場をリードできる力へと発展させるためには、成長や規模の拡大といった要求だけでなく、現代の市場原理に基づいた国有企業の統治のための制度的枠組みと運営メカニズムの包括的な改革が核心となる。
彼は注目すべき4つの重要な点を指摘した。
まず、国有企業（SOE）を一律の管理メカニズムで扱うのではなく、その機能と運営目標に基づいて明確に分類する必要がある。国有企業は大きく3つのグループに分けられる。
最初のグループは国有インフラ企業で構成されており、その役割は、必要不可欠なサービスを適正な価格で提供すること、そして地域間の接続性と空間的な開発連携を促進することである。
第二のグループは、 教育、医療、文化などの分野で公共サービスを提供し、社会福祉目標の達成と生活の質の向上を目指す国有企業で構成されている。
3つ目のグループは、商業部門で事業を展開し、国に利益をもたらし予算に貢献することを目的として、市場における公正な競争に参加する国有企業で構成される。
これらの事業グループはそれぞれ独自の目標、評価基準、ガバナンスメカニズムを必要とし、「画一的な」アプローチは避けるべきである。
第二に、国有企業の運営における独立性、基準、透明性を確保することが不可欠である。基本原則は、国家が企業の日常的な経営判断に直接介入するのではなく、目標、基準、監督メカニズムを通じて企業を管理することである。
国有企業は、国際基準に従って財務情報、業績、コーポレートガバナンスを公的かつ透明性をもって開示し、市場規律を確立し、説明責任を強化する必要がある。
第三に、国有企業監督機関の独立性と能力を強化する必要がある。この機関は、既得権益の影響を受けずに客観的な監督を行うために、十分な権限、資源、専門知識を備えなければならない。
特に、責任を評価するためには明確なリスク管理フレームワークが必要です。管理者がリスク管理手順を完全に遵守したにもかかわらず客観的なリスクに直面した場合、個人を責任から免除する仕組みが必要となります。そうして初めて、「大胆に考え、果敢に行動し、責任を負う」という真のモチベーションが生まれるのです。
第四に、国家が長期的に所有権を維持する必要のあるセクターと、売却する必要のあるセクターを明確に特定する必要がある。
国家資本は、国家安全保障、社会福祉、マクロ経済の安定にとって戦略的に重要な主要セクターに集中させるべきである。同時に、民間セクターの方がより優れたパフォーマンスを発揮できる分野においては、資源配分の効率性を向上させるために、大胆に投資撤退を進めるべきである。
国際的な経験から、成功している国有企業モデルには共通の特徴があることが分かっている。それは、国家の管理機能と所有権機能が明確に分離されており、厳格かつ透明性の高い監督メカニズムを伴いながら、企業に真の権限が与えられているということである。
ベトナムでは、数々の改革努力にもかかわらず、国家管理機関が依然として所有者の代理も兼ねており、所有者代理機関の条件や基準に関する法的枠組みはまだ明確ではない。そのため、国有企業の多くの投資や事業拡大計画が遅延し、市場機会を逃している、とディエン博士は指摘する。
バクホー油田における石油・ガス採掘。（写真：ペトロベトナム）
各国は国有企業を発展させるためにどのような取り組みを行っているのか？
世界で最も成功している国有企業開発モデルを参考に、RMIT大学ベトナム校経営学部の経営学講師であるアントワーヌ・グピル氏（修士）は、3つの重要な側面を指摘している。
まず第一に、所有権の役割を専門化することが重要です。最も重要な教訓は、国家が直接的な経営管理の役割から、専門的な戦略的株主の役割へと移行することです。シンガポールのテマセクはその好例です。
この組織は、政治から独立した国営投資会社として運営されています。テマセクは、投資ポートフォリオに含まれる企業に対し、商業的な実現可能性と国際基準を満たすガバナンスを求めています。
「分離によって、国有企業は実際の能力に基づいて世界規模で競争できるようになり、同時に業務効率を阻害する行政上の制約も軽減される」と彼はVietNamNetの記者に語った。
第二に、グローバルな基準に基づいたガバナンス基準を採用することが含まれます。世界中の典型的な国有企業は、説明責任を明確にし、経営陣の自律性を高めるために、多くの場合OECDの原則に沿った厳格なコーポレートガバナンス基準を適用しています。
ブラジルやポーランドに見られるような部分上場や民営化は、資金調達だけでなく、市場規律の導入、透明性の向上、戦略的支配権を維持しながら所有権の多様化を図ることも目的としている。
第三に、戦略的な焦点とイノベーションがあります。成功している国有企業（SOE）は、国家インフラ、デジタルプラットフォーム、最先端技術など、民間部門が十分に投資していない戦略的な分野に資源を集中させることが多いのです。
例えば、中国の一部の国有企業は、政策志向型の企業であっても、専門的なガバナンスを備えた企業モデルの下で運営されれば、戦略的かつリスクの高い分野におけるイノベーションの推進力となり得ることを示している。
Vietnamnet.vn
出典：https://vietnamnet.vn/tang-truong-gdp-hai-con-so-trach-nhiem-lon-dat-len-vai-dnnn-2490469.html
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