Przedsiębiorstwa rodzinne stawiają czoła wyzwaniom związanym z przejściem pokoleniowym

Przyszłość firmy rodzinnej leży w wyborze odpowiedniego momentu na transformację. Pokolenie F1 musi mieć strategię szkoleniową i jak najszybciej towarzyszyć pokoleniu F2.

Znalezienie następcy w firmie rodzinnej to zawsze wyzwanie. Na zdjęciu: Pani Vuu Le Quyen, odnosząca sukcesy następczyni w Biti's, podczas szkolenia pracowników.

„Strażnicy kluczy” dziedziczą

Nguyen Doan San, zastępca dyrektora generalnego San Ha Company – firmy specjalizującej się w produkcji i dostarczaniu bezpiecznej żywności zgodnie ze standardami VietGAP – został następcą F2 rodzinnej firmy. Podobnie jak wielu innych F2 z rodzin biznesowych, nie chce wspominać o swojej osobistej roli; zamiast tego dąży do osiągnięcia wyników biznesowych firmy i chce potwierdzić swoją wartość.

Znany jest swoim przyjaciołom i partnerom jako odnoszący sukcesy następca F2 w firmie rodzinnej. Już w czasach szkolnych postanowił, że gdy dorośnie, przejmie obowiązki rodziców i będzie im pomagał w pracy. W 2016 roku, po ukończeniu studiów finansowych w Australii, wrócił do domu i został oficjalnym członkiem firmy. Wybór pracy w firmie rodzinnej był dla niego naturalny. Aby rozpocząć, musiał zacząć od najprostszych zadań, od roli pracownika, po wiele innych stanowisk, aby poznać każdy etap działalności firmy.

Według EY Vietnam, firma rodzinna to przedsiębiorstwo prywatne, począwszy od drugiego pokolenia, pod warunkiem, że w pierwszym pokoleniu co najmniej dwóch członków ma prawo do prowadzenia działalności. W przypadku przedsiębiorstw notowanych na giełdzie, firma rodzinna musi posiadać ponad 32% udziałów.

W Wietnamie, według badania przeprowadzonego przez Wietnamską Federację Handlu i Przemysłu (VCCI), do 2023 roku liczba firm rodzinnych będzie stanowić 70% spośród 900 000 przedsiębiorstw w całym kraju. 58% właścicieli firm ma ponad 50 lat, a 35% z nich chce przejść na wcześniejszą emeryturę i znaleźć następcę. Jednak ponad 40% firm nie może przekazać władzy kolejnym pokoleniom, ponieważ nie mogą znaleźć odpowiedniego następcy; 60% z powodu braku interakcji między kluczowymi członkami rodziny.

Rodzina zawsze dzieli się swoimi obowiązkami, co sprzyja szybkiemu podejściu i zrozumieniu pracy przez tego F2. W firmie odpowiada on za inwestycje techniczne w rozwój łańcucha dostaw produktów, a jego brat jest również zastępcą dyrektora generalnego odpowiedzialnym za rozwój i ekspansję firmy. Oboje stale omawiają pracę i wspierają się nawzajem. Rodzice tych dwóch zastępców dyrektora generalnego wciąż ciężko pracują, co dodaje im „zapału” do osiągania sukcesów i wspólnego umacniania firmy.

Podobnie, Nguyen Van Manh, dyrektor generalny TNG Investment and Trading Joint Stock Company, jest najstarszym synem prezesa Nguyena Van Thoi, który obecnie zajmuje stanowisko dyrektora generalnego odpowiedzialnego za zarządzanie sektorem tekstylnym całego systemu. Tymczasem młodszy brat Manha, Nguyen Manh Linh, został oddelegowany do rozwoju sektora nieruchomości w TNG Land Joint Stock Company (z kapitałem wniesionym przez TNG Investment and Trading Joint Stock Company).

Niedawno TNG Land rozpoczęło budowę osiedla mieszkaniowego Dai Thang Residential Area (Peace Village Urban Area) w Pho Yen ( Thai Nguyen ). TNG Land planuje również długoterminowy rozwój, popularyzację i wprowadzenie spółki na giełdę (IPO), notując akcje na rynku wtórnym.

Vu Le Quyen, przedstawicielka ósmego pokolenia przedsiębiorców, najstarsza córka właściciela Biti, Vu Khai Thanh, po studiach w Kanadzie wróciła do Wietnamu w 2004 r., obejmując stanowisko zastępcy dyrektora generalnego ds. technologii i biznesu w Biti.

Vu Le Quyen oficjalnie przejęła od swoich rodziców rolę kierowniczą w Biti's w 2018 roku i rozpoczęła podróż, by promować nowy trend konsumpcyjny „Proudly made in Vietnam” z misją dotarcia do Azji.

Punktem kulminacyjnym okresu przejściowego w Biti jest historia marketingowa, którą córka rodziny Vu ​​stworzyła po okresie studiów za granicą. Jej plan biznesowy nie jest oderwany od celu, jakim jest przybliżenie marki Biti's klientom. Po przejęciu firmy od ojca, Vu Le Quyen dokonała spektakularnych zmian we wszystkich aspektach działalności Biti's.

Najpierw przeprowadziła kompleksową renowację Biti's za pośrednictwem marki obuwia sportowego Hunter, skierowanej do młodego, dynamicznego pokolenia. Ślad, jaki Vu Le Quyen wniósł w proces zmiany wizerunku Biti's po prawie 10 latach zapomnienia, został uwieczniony we współpracy z Son Tung M-TP. To pierwszy raz, kiedy marka Biti's pojawiła się w teledysku, ukazując śmiałość młodego przedsiębiorcy, który z zapałem dąży do zwiększenia dynamiki i mody produktu w porównaniu z pokoleniem swojego ojca.

Następnie Biti’s uruchomiło projekt „Krok w stronę słońca”, skierowany do klientek. We współpracy z Miss H’Hen Niê pełniła rolę ambasadorki marki.

Odważna decyzja Vu Le Quyen o przejęciu firmy doprowadziła do powstania prywatnej marki łączącej ludzi z młodzieżą, skupiającej się na popularnym obuwiu – segmencie, który dynamicznie i szybko rośnie na rynku krajowym, podążając za trendem sportu i wygody...

Zwłaszcza w zakresie obuwia dziecięcego firma Biti's śmiało współpracuje z międzynarodowymi firmami, takimi jak Disney czy DC Comic, wykupując prawa autorskie do wizerunków postaci, które następnie umieszcza na swoich produktach.

W kanałach sprzedaży, zamiast korzystać z pośredników jak dotychczas, Vu Le Quyen zbudowało sieć sklepów specjalizujących się w sprzedaży produktów Biti's w całym kraju, wprowadzając je do sieci supermarketów. Biti's zdywersyfikowało również formy zakupu produktów za pośrednictwem platform internetowych, takich jak Shopee, Lazada, Tiki...

Ostatnio przedstawiciele pokolenia F2 w Song Hong Garment Joint Stock Company, pan Bui Viet Quang, dyrektor generalny, reprezentujący prezesa Bui Duc Thinha (ojca pana Quanga), częściej się pojawiali. Pan Dao Huu Duy Anh, dyrektor generalny Duc Giang Chemical Joint Stock Company (syn pana Dao Huu Huyena, prezesa firmy), również zaimponował akcjonariuszom i inwestorom swoimi kwalifikacjami.

W sektorze bankowym i nieruchomości do kolejnego pokolenia należą takie nazwiska, jak: Do Quang Vinh, wiceprzewodniczący zarządu i zastępca dyrektora generalnego SHB Bank (syn pana Do Quang Hiena, prezesa SHB); Tran Hung Huy, przewodniczący zarządu ACB Bank (syn pana Tran Mong Hunga, założyciela ACB); Dang Hong Anh, syn pana Dang Van Thanh (prezesa Thanh Thanh Cong Group)...

„Węzły” w przekazie pokoleniowym

Do tej pory szkolenie zespołu sukcesorów w wietnamskich firmach rodzinnych stało się pilną potrzebą. W wielu firmach pokolenie liderów przeszło na emeryturę, pozostawiając „gorące krzesło” młodszemu pokoleniu. Oczekuje się, że nowe nazwiska, twarze, które stopniowo zaznaczają swoją obecność i umacniają swoją pozycję w społeczności, nadadzą firmie dynamikę i ciągłość.

Większość osób z grupy F2 to osoby powściągliwe, skupiające się na wydajności pracy, posiadające dobre umiejętności w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi i stosunków międzynarodowych, a także szczególnie wrażliwe na nowe trendy biznesowe.

Jednakże nie ma wielu udanych przypadków dziedziczenia przedsiębiorstw rodzinnych.

Według ekspertów ds. zarządzania, nie tylko w Wietnamie, ale także w firmach rodzinnych na całym świecie, borykają się one z problemami związanymi z transferem pokoleniowym. W Wietnamie znalezienie następcy jest znacznie trudniejsze, ponieważ wielu biznesmenów Formuły 1 nie przejmuje się transferem pokoleniowym.

Pan Pham Dinh Doan, prezes Phu Thai Holdings Group, przewodniczący Wietnamskiej Rady Przedsiębiorstw Rodzinnych, stwierdził, że przedsiębiorstwa rodzinne w Wietnamie borykają się z trudnościami, ponieważ pokolenie F1 ma przestarzałą wiedzę i jest stare, ale nie potrafi przekazać jej następnemu pokoleniu.

Pan Doan zwrócił uwagę na fakt, że istnieją firmy rodzinne, którymi nadal zarządzają bardzo starzy biznesmeni. Chociaż większość firm rodzinnych w Wietnamie inwestuje w wysyłanie swoich dzieci na studia za granicę, tworząc im wszelkie warunki do jak najlepszego wykształcenia, istnieje jednak konflikt między pokoleniami F1 i F2 w zarządzaniu. Pokolenie F1 często podejmuje decyzje w oparciu o indywidualne podejście, podczas gdy pokolenie F2 lepiej zarządza i integruje się zawodowo.

„Są ludzie prowadzący firmy, którzy mają 65 lat i nie mają planów sukcesji. Wiele pokoleń F1, które poznałem, nadal opiera się na doświadczeniu, rodzinie, relacjach itp., więc pokolenie F2 nie jest szanowane. Tymczasem pokolenie F2 nie uważa, że ​​doświadczenie pokolenia F1 ma znaczenie” – stwierdził pan Doan.

Podobnie, pan Tran Dinh Cuong, prezes EY Vietnam, stwierdził, że przedsiębiorstwa rodzinne zmagają się obecnie z dużą presją związaną z transformacją cyfrową i zieloną, ale każde pokolenie ma inną perspektywę, inne sposoby radzenia sobie z problemami i inne rozwiązania.

Istnieje jednak jeszcze inny powód, odpowiadający za aż 25% nieudanych transferów: pokolenie F1 nie jest gotowe na opuszczenie fotela kierowcy.

Według pana Cuonga, przedsiębiorcy, którzy odnoszą sukcesy, stają się pomnikami w oczach wszystkich. Myślą, że wciąż mają energię i mogą kontynuować pracę. Kiedy są wyczerpani, mają więcej pracy i presji, myślą o przeniesieniu firmy, ale w tym momencie pokolenie F2 nie jest gotowe, jest pod presją, ponieważ problem jest zbyt duży, by go rozwiązać. Dlatego w Wietnamie wiele firm rodzinnych, które zostały przeniesione, musi przenieść się ponownie.

„Jeśli firma znajduje się w trendzie wzrostowym, wszystko jest w porządku, ale jeśli transfer jest w trendzie spadkowym, presja jest znacznie większa. W tym momencie następca widzi tylko presję i przestaje dostrzegać potencjał” – powiedział pan Cuong.

Transfer międzypokoleniowy jest bardzo trudny, martwi się pan Pham Dinh Doan. Jeśli nie znajdzie się następcy, firmy rodzinne będą musiały rozważyć sprzedaż firmy. Dlatego firmy rodzinne powinny mieć dwa plany znalezienia następcy. W przypadku braku akceptacji ze strony członków rodziny, należy opracować plan znalezienia kogoś z zewnątrz, aby kontynuować rozwój na większą skalę.

Prezes EY Vietnam zaleca również, aby firmy rodzinne jak najszybciej wybrały odpowiedni moment na transfer, szkolenie i wsparcie pokolenia F2. Należy starannie i solidnie przygotować zasoby ludzkie i finanse, mając na uwadze zapewnienie zrównoważonego rozwoju firmy.

„Pokolenie F1, które jest u szczytu swojej potęgi, musi zaakceptować moment wycofania się, zrobienia kroku w tył i obserwacji. To niezwykle trudne. Dlatego wyzwaniem dla biznesmenów F1 jest to, jak dać pokoleniu F2 pewność siebie” – powiedział pan Cuong.

Według pana Cuonga, przedsiębiorcy F2 mogą przejąć firmę na wiele różnych sposobów i przy użyciu różnych narzędzi, aby szybciej i skuteczniej osiągnąć swoje cele. Mogą zdecydować się na bycie inwestorami i nadzorować inwestycję za pośrednictwem zewnętrznego zespołu zarządzającego. Mogą też wybrać inną opcję: IPO, wejście na giełdę, zachowanie części akcji i pozwolenie firmie na wybór nowego operatora, pod warunkiem, że będzie się rozwijać zgodnie z wyznaczonym kierunkiem.

Source: https://baodautu.vn/doanh-nghiep-gia-dinh-hoa-giai-thach-thuc-chuyen-giao-the-he-d227550.html