Kultura korporacyjna od dawna jest uważana za „spoiwo” spajające jednostki w organizacji. W kontekście transformacji cyfrowej kultura korporacyjna nie zatrzymuje się już na tradycyjnych wartościach, lecz wymaga restrukturyzacji, aby dostosować się do środowiska cyfrowego. Właśnie dlatego termin „kultura cyfrowa” jest coraz częściej używany w strategiach rozwoju zasobów ludzkich banków komercyjnych.

Według pana La Thien Tu, dyrektora oddziału Loc Phat Commercial Joint Stock Bank ( LPBank ) w Ca Mau, transformacja cyfrowa nie polega jedynie na zmianie oprogramowania czy wdrażaniu nowych aplikacji. Jeśli pracownicy nie zmienią swojego sposobu myślenia i zachowania, aby opanować technologię, inicjatywy cyfrowe nie będą skuteczne. Kultura cyfrowa jest czynnikiem, który to umożliwia. Kiedy pracownicy są inspirowani do innowacji, zachęcani do dzielenia się inicjatywami i współpracy na platformach cyfrowych, transformacja prawdziwie przeniknie organizację.

W nowym podejściu, zamiast zmuszać pracowników do adaptacji do technologii, wiele banków stawia na tworzenie środowiska, w którym każdy pracownik może zmaksymalizować swoje możliwości dzięki technologii. Programy takie jak „Digitalizacja dnia pracy” czy „Dni Innowacji” pokazują, jak ważne jest przekształcenie technologii w narzędzie stymulujące kreatywność.

Military Bank (MB) jest typowym przykładem połączenia kultury korporacyjnej ze strategią transformacji cyfrowej. MB nie tylko zmienił sposób działania, ale także przekształcił całą strukturę organizacyjną i strategię zarządzania zasobami ludzkimi. Pani Dang Minh Huyen, Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich w MB, powiedziała: „Nie postrzegamy transformacji cyfrowej jako tymczasowego trendu, ale jako nieuniknioną ścieżkę adaptacji i rozwoju MB w nowej erze”.

Kierując się tym nastawieniem, MB zwiększył rekrutację młodych pracowników, szczególnie w obszarach technologii i cyfryzacji. Jednocześnie bank wdrożył elastyczny i kreatywny ekosystem pracy, w którym pracownicy nie są ograniczeni tradycyjnymi modelami zarządzania, lecz zachęcani do dzielenia się pomysłami i proaktywnego wprowadzania innowacji.

Szczególnym atutem strategii rozwoju MB jest kultura korporacyjna „sama w sobie MB”, która nie jest narzucona ani formalna, lecz promuje dobrowolność i osobistą odpowiedzialność. Pani Huyen dodała: „Kiedy pracownicy poczują się niezastąpieni, nie będą bać się technologii, lecz będą proaktywnie rozwijać umiejętności, których maszyny nie są w stanie zastąpić, czyli kreatywnego myślenia i rozwiązywania problemów”.

Techcombank ma również swój własny kierunek, oparty na idei „Odważ się myśleć na wielką skalę – Odważ się być inny”. Bank intensywnie inwestuje w infrastrukturę danych, aby umożliwić pracownikom szybkie i trafne podejmowanie decyzji. Innowacyjne inicjatywy pracowników są doceniane przez bank poprzez programy premiowe, powiązane z wskaźnikami pomiaru pracy. Model zarządzania oparty na celach i wynikach, rzadko spotykany w branży bankowej, pomaga Techcombankowi zachować transparentność i skupić się na wynikach zbiorowych.

Tymczasem Asia Commercial Bank (ACB ) wybrał humanistyczne podejście do budowania kultury cyfrowej. ACB wdrożył program ACB NextGen w 2021 roku, koncentrując się na rozwijaniu potencjału technologicznego równolegle z umiejętnościami ludzkimi. Pan Tu Tien Phat, dyrektor generalny ACB, wielokrotnie podkreślał: „Technologia jest fundamentem, ale czynnik ludzki decyduje o szybkości i jakości transformacji”.

Kultura korporacyjna ACB opiera się na równowadze między życiem zawodowym a prywatnym, zachęcając pracowników do ciągłego uczenia się i rozwoju.

Kultura korporacyjna ACB opiera się na równowadze między życiem zawodowym a prywatnym, zachęcając pracowników do ciągłego uczenia się i rozwoju.

Kierując się tą filozofią, ACB zbudowało wewnętrzny ekosystem szkoleniowy za pośrednictwem platformy cyfrowej ACB Learning Hub, umożliwiając pracownikom samodzielną naukę według spersonalizowanego planu działania. Jednocześnie ACB organizuje wewnętrzne programy coachingowe z udziałem doświadczonych ekspertów technologicznych. W szczególności, spotkania „ACB Talk”, podczas których liderzy bezpośrednio rozmawiają z pracownikami za pośrednictwem transmisji na żywo, stały się regularną aktywnością, pomagając bankowi podtrzymywać relacje, motywować i inspirować kreatywność.

Jednym z największych wyzwań stojących obecnie przed bankami komercyjnymi jest utrzymanie zaangażowania pracowników w rozproszonym środowisku pracy z wieloma biurami transakcyjnymi w całej prowincji, nawet przy pracy zdalnej. Kultura cyfrowa, jeśli zostanie odpowiednio zaprojektowana, może stać się skutecznym mostem.

Pan Mach Quoc Phong, dyrektor oddziału Kienlong Commercial Joint Stock Bank (Kienlong-bank) w Ca Mau, wspominał: „Wcześniej scentralizowane szkolenia były dostępne tylko w dużych miastach. Teraz, dzięki platformie e-learningowej i wirtualnej rzeczywistości (VR), możemy organizować zajęcia symulujące transakcje dla wszystkich pracowników banku”.

Wiele lokalnych banków komercyjnych wykazuje się również kreatywnością w zakresie cyfrowych działań wewnętrznych, od budowania zespołów online, przez konkursy z grywalizacji, po organizację hackathonów w całym systemie. To nie tylko sposób na integrację, ale także pomaga bankom „aktywować” potencjał twórczy każdej osoby w nowym środowisku pracy.

Zmiana kultury cyfrowej nie tylko pomaga zwiększyć wewnętrzną siłę organizacji, ale także przynosi pozytywne efekty dla klientów – co jest nadrzędnym celem każdego banku. Pan Le Chi Tam, Dyrektor Biura Transakcyjnego LPBank Thoi Binh, powiedział: „Od czasu wdrożenia programu szkoleniowego z zakresu kultury cyfrowej, jakość obsługi między oddziałami stała się bardziej spójna. Klienci czują się zaopiekowani i zadowoleni znacznie bardziej niż wcześniej”.

Według raportów niektórych banków komercyjnych, wskaźnik satysfakcji klienta (CSAT) wzrósł o 12-18% po wdrożeniu inicjatyw kultury cyfrowej. Sztuczna inteligencja (AI) i analiza dużych zbiorów danych (Big Data) są integrowane, aby personalizować usługi, od doradztwa po zarządzanie finansami, aby lepiej dopasować je do każdego segmentu klientów.

Kultura cyfrowa nie jest już tylko efektem ubocznym strategii transformacji, lecz nowym „systemem operacyjnym” dla całej organizacji. Kiedy każdy pracownik poczuje się częścią procesu transformacji, zmotywowany, zainspirowany i doceniony, transformacja cyfrowa będzie prawdziwie przenikać i działać skutecznie. Bank nie może skutecznie przeprowadzić digitalizacji bez wewnętrznego konsensusu. Tylko wtedy, gdy duch innowacyjności, inicjatywy i zaangażowania rozprzestrzeni się w całej organizacji, cyfrowa przyszłość sektora bankowego będzie prawdziwie zrównoważona.

Wietnam i Ameryka

Source: https://baocamau.vn/van-hoa-so-nen-tang-cua-ngan-hang-hien-dai-a39373.html