Grab vill "dominera" samåkningstjänster i Sydostasien: Vietnam och Indonesien kommer att vara undantag.

Samåkningsbranschen i Sydostasien har genomgått stora förändringar under det senaste decenniet, men inte alla till det bättre, trots dess växande betydelse i människors liv i både stads- och landsbygdsområden.

Hundratals tekniktaxi- och leveransförare deltog i protester i många städer över hela Indonesien mot låg inkomst och mot sammanslagningsplanen mellan GoTo och Grab i maj 2025 - Foto: REUTERS

En gång en pulserande lekplats där innovation och konsumentval var kung, riskerar servicebranschen nu att kontrolleras av ett fåtal marknadsdominerande jättar, särskilt Grab.

Grabs ambition

Grab är ett multinationellt teknikföretag med huvudkontor i Singapore. Grab grundades ursprungligen i Malaysia som MyTeksi år 2012, men bytte senare namn till Grab och expanderade sin verksamhet till många andra länder i Sydostasien.

Grab blev snabbt ledande inom samåkningsbranschen. Dess pionjärroll stimulerade en innovationsvåg över hela regionen, vilket banade väg för nya aktörer som Gojek (senare GoTo) i Indonesien 2015, Angkas på Filippinerna 2016 och Be i Vietnam 2018.

Grabs expansion i Sydostasien var en naturlig utveckling. Företaget gick in på den vietnamesiska marknaden 2014 och tog snabbt ledningen genom att omvandla det traditionella "xe om"-systemet till en bekväm digital tjänst med fasta priser och starka marknadsföringskampanjer. Förvärvet av Uber i Sydostasien 2018 stärkte ytterligare Grabs position och överträffade både globala och lokala konkurrenter.

Grab dominerade den vietnamesiska marknaden i många år, tills Xanh SM dök upp 2023. Med stöd av Vingroup , en flotta av elfordon och ett starkt nationellt varumärke, väckte Xanh SM snabbt uppmärksamhet och blev på kort tid Grabs största konkurrent i Vietnam. Xanh SMs snabba tillväxt beror på att applikationen lockar kunder som "grönt boende" och positionerar sig som ett pålitligt "tillverkat i Vietnam"-val.

I de flesta sydostasiatiska länder har Grab cementerat sin dominans och opererat med nästintill monopolkontroll på marknader som Malaysia, Singapore, Thailand och Filippinerna – där lokala rivaler antingen har dragit sig ur, gått samman eller pressats till obetydlighet.

Vietnam och Indonesien är sällsynta undantag där Grab står inför stora utmaningar från formidabla lokala rivaler: Xanh SM i Vietnam och GoTo (en sammanslagning av Gojek och Tokopedia) i Indonesien. GoTo drog sig ur Vietnam 2024 under namnet GoViet, vilket lämnade Xanh SM som Grabs enda större rival.

Indonesien och Vietnam kan förhindra att Grab monopoliserar

Nu står denna känsliga marknadsbalans inför stora risker då det rapporteras att Grab förhandlar om att förvärva GoTo för cirka 7 miljarder dollar – vilket kan bli en av de mest långtgående teknikaffärerna i Sydostasien på senare år.

Denna potentiella transaktion skulle dock kunna skapa solidaritet mellan Indonesien och Vietnam – två av regionens största digitala ekonomier som avsevärt omformar konkurrenslandskapet, särskilt i Indonesien.

Att förvärva Goto skulle hjälpa Grab att eliminera sin sista stora regionala rival och expandera djupare in i Indonesien – Sydostasiens största digitala ekonomi och en viktig arena för superappar.

Den potentiella affären möter dock motstånd från tillsynsmyndigheter och förare i Indonesien. Indonesiska myndigheter har uttryckt oro över ägarskap och antitrustfrågor, medan Goto-förare motsätter sig av rädsla för att förlora sina jobb och minska sina förmåner.

Fusionen påverkar inte bara dynamiken på den indonesiska marknaden, utan väcker också djupare frågor om konkurrens, konsumentval och framtiden för innovation i landet i takt med att Sydostasiens samåkningsekonomi i allt högre grad tenderar mot monopol.

Om GoTo-fusionen blir av kan den också störa samåkningsmarknaden i Vietnam. Om Goto hamnar under Grabs kontroll kan Vietnam framstå som det sista slagfältet inom samåkningsbranschen i Sydostasien.

Vid den tidpunkten kunde inhemska konkurrenter som Grabs Xanh SM och Be på den vietnamesiska marknaden utgöra hinder för att hindra Grab från att dominera regionen.

Men med Grabs finansiella styrka och stora nätverk, tillsammans med omfattande marknadsföringsstrategier, förarincitament och kopplingar till flera tjänster, kommer samåkningsappar i Vietnam att möta enormt tryck.

Vietnam skulle kunna bli Grabs nästa strategiska mål för regional dominans. Vietnam är definitivt viktigt för Grab eftersom dess marknadsandel har minskat avsevärt trots att de varit i landet i mer än ett decennium.

Förutom att utöka sin marknad och sina apptjänster skulle Grab kunna sträva efter strategiska partnerskap eller förvärva inhemska företag för att stärka sin dominans, även om detta skulle leda till granskning och motreaktioner från tillsynsmyndigheter.

Även om Grabs förvärv av Goto är långt ifrån säkert, innehåller motreaktionen i Indonesien viktiga lärdomar för Vietnam – en av Sydostasiens största digitala ekonomier.

Tillsynsmyndigheter i Vietnam måste ställa allvarliga frågor om huruvida de har tillräckliga verktyg för att övervaka fusioner och genomföra marknadsundersökningar för att upptäcka trender i illojal konkurrens.

Att förhindra att Vietnam hamnar i händerna på en enda dominerande plattform skulle uppenbarligen skydda marknadskonkurrensen, den nationella industrin, framtida innovation och konsumenternas valmöjligheter.

Vietnam har möjlighet att bygga ett hållbart, konkurrenskraftigt och inkluderande digitalt ekosystem som ett ledande teknikcentrum i Sydostasien och därigenom främja en balanserad digital marknad genom att uppmuntra rättvis konkurrens.

Grab transporterar passagerare/levererar varor i Ho Chi Minh-staden - Foto: QUANG DINH

1 miljard USD

Mordor Intelligences rapport för första kvartalet 2025 visar att samåkningsbranschen i Vietnam är värd 1 miljard dollar, där Xanh SM står för 40 %, Grab 36 %, Be 6 % och de återstående 8 % fördelade mellan andra konkurrenter.

Kina: Uber har tvingats dra sig tillbaka

Under årens lopp har berättelsen om Ubers utträde från den kinesiska marknaden blivit ett framträdande exempel på hur ett land kan skydda inhemska företag från internationella jättar.

År 2016 tvingades Uber sälja all sin verksamhet i Kina till den lokala rivalen Didi Chuxing (DiDi), vilket satte punkt för en kostsam kamp om marknadsandelar i detta land med en miljard invånare.

Enligt en studie från University of Ottawa (Kanada) från 2018 berodde Ubers "utträngning" från den kinesiska marknaden på nackdelar i det inhemska nätverket och ekosystemet.

Kinesiska plattformar som Didi stöds av stora inhemska teknikjättar (Tencent, Alibaba) och har djupa fickor, vilket ger dem bred användarräckvidd, förmågan att motstå ett långsiktigt incitamentskrig, stora rabatter och rekrytering av förare.

Samtidigt är Uber – trots sitt starka varumärke – inte ekonomiskt hållbart och deras nätverk på denna marknad är inte lika brett.

Dessutom fann en annan studie att den ständigt föränderliga regelmiljön också är ett stort hinder för Uber.

Lagar, förordningar och statliga policyer gällande samåkningstjänster i Kina revideras eller uppdateras ofta, vilket gör det svårt för Uber att förutsäga och förbereda sig.

I kombination med hård konkurrens från inhemska företag gör dessa två faktorer det svårt för Uber att "slå rot", vilket innebär att det är svårt att bygga en solid och långsiktig position på marknaden.

Enligt RST Software har särskilt en djupgående "lokaliseringsstrategi" – det vill säga att förstå konsumentkulturen och anpassa produkter efter användarvanor – hjälpt inhemska varumärken att utmärka sig.

Didi tillämpar inte bara samåkningsmodellen, utan integrerar även många tjänster som är bekanta för kineser, såsom betalning via WeChat/Alipay, traditionell taxiförbindelse, inrikes semestererbjudanden...

Samtidigt upprätthåller Uber fortfarande en global process, med liten anpassning till lokal kultur, vilket gör det svårt att attrahera och behålla kunder.

REZA HALIM - INSKRIVNING - UPPENBARELSE

Källa: https://tuoitre.vn/grab-muon-thong-tri-dich-vu-goi-xe-o-dong-nam-a-viet-nam-indonesia-se-la-ngoai-le-20250809231017592.htm