Глобальна авіаційна галузь переживає глибоку структурну трансформацію. Сучасні аеропорти вже не є просто транспортними вузлами для пасажирів, а стали екосистемами, відомими як «міста-аеропорти» або «міські райони аеропортів», що відіграють вирішальну роль у стимулюванні економічного зростання як регіонів, так і країн.
Одним із ключових питань, що визначають успіх чи невдачу проекту Міжнародного аеропорту Лонг Тхань, є його людські ресурси. З огляду на те, що десятки тисяч вакансій очікують завершення, завдання з найму персоналу тепер вимагає бачення, яке виходить за рамки традиційних рамок управління людськими ресурсами.
Проєкт аеропорту Лонг Тхань. Фото: Нгуєн Хюе
Масштаби потреби в персоналі для Міжнародного аеропорту Лонг Тхань є безпрецедентними для галузі цивільної авіації В'єтнаму. За оцінками, для реалізації першого етапу проекту знадобиться величезна робоча сила, приблизно 14 000 осіб. Нещодавно Корпорація аеропортів В'єтнаму (ACV) офіційно розпочала кампанію з набору персоналу, спрямовану на заповнення близько 3000 вакансій, при цьому ACV безпосередньо набирає приблизно 1400 ключових посад.
Стандарти, встановлені ACV, є вузькоспеціалізованими та мають суворі вікові обмеження (максимум 30 або 35 років залежно від посади). Ці вікові обмеження відображають пріоритет формування молодої, здорової робочої сили, яка адаптується до цифрових технологій . Однак, з точки зору управління ризиками, це одночасно звужує пропозицію людських ресурсів і може призвести до ризику невикористання старших, досвідчених працівників, які вже працюють, наприклад, у Тан Сон Нят.
Ще однією проблемою є те, що відстань від існуючого міського центру створює значну перешкоду. Вирішення проблем тривалого часу в дорозі, відсутності міських зручностей поблизу Лонг Тханя та високих транспортних витрат, що з'єднують центр Хошиміна з Донгнаєм, є непростим завданням.
Дорогі уроки з міжнародних аеропортів
Глобальна авіаційна галузь надала безліч даних про дороговартісні збої, коли менеджери недооцінювали складність проблеми людських ресурсів у мегааеропортах.
У Сполучених Штатах класичним прикладом є Міжнародний аеропорт Денвера (DEN). У 1990-х роках Денвер впровадив повністю автоматизовану систему обробки багажу, але не зміг навчити свій наземний персонал працювати з нею. Ця невдача коштувала бюджету 560 мільйонів доларів, а місту — приблизно 1,1 мільйона доларів на день.
Наразі Денвер, де працює 40 000 осіб, продовжує боротися з «проблемою географічної відстані», оскільки затори на дорогах відлякують працівників. Аеропорт був змушений витратити 1,2 мільйона доларів на розробку Плану управління попитом та субсидування проїзних квитків на громадський транспорт для працівників.
Аналогічно, в Європі після Covid-19 великі аеропорти, такі як Манчестер і Хітроу, переживали тривалий хаос. Звільнивши десятки тисяч працівників під час пандемії, вони не змогли достатньо швидко знову найняти працівників, коли попит відновився, через суворі перевірки біографічних даних та надзвичайно низькі базові зарплати (близько 16 000 фунтів стерлінгів на рік для нових співробітників). Скорочення витрат шляхом скорочення штату створювало неконтрольовані вразливості. Коли технічні та технологічні системи виходили з ладу, вони повністю паралізувалися, оскільки не вистачало резервного персоналу для ручного вирішення ситуації.
В іншому випадку авіаційна галузь Південної Африки сильно страждає від «витоку мізків». Фахівці з управління повітряним рухом постійно користуються попитом у великих аеропортах регіону Перської затоки (таких як Дубай чи Доха) завдяки зарплатам, неоподатковуваним, пільгам на житло до 30% від базової зарплати та вищим транспортним пільгам.
Рішення «місто-аеропорт» та його інтеграція з місцевими громадами.
На відміну від невдач, успішні моделі по всьому світу мають спільне рішення: вони розглядають людські ресурси не як операційні витрати, а як стратегічного партнера, якого потрібно ретельно підтримувати через житлову інфраструктуру, транспортну підтримку та взаємодію з місцевою громадою.
Пекінський міжнародний аеропорт Дасін є найуспішнішим прикладом подолання географічних бар'єрів за допомогою планування "міста-аеропорту". Розташований за 46 км від Пекіна, замість того, щоб переселити 20 000 сільських жителів, уряд створив масштабну систему соціального житла, надаючи субсидовані квартири площею до 115 м² для їх збереження. Крім того, масштабна програма підвищення кваліфікації перетворила понад 11 439 фермерів на працівників аеропорту, забезпечивши Дасін стабільну робочу силу та уникнувши вигорання від поїздок на роботу до Пекіна.
Будівельники на будівельному майданчику аеропорту Лонг Тхань. Фото: Нгуєн Хюе
В Австралії Міжнародний аеропорт Західного Сіднея з самого початку встановив обов'язкову законодавчу вимогу: щонайменше 30% будівельної робочої сили повинні були бути набрані із Західного Сіднея. Фактично, їм вдалося досягти понад 50%. Успіх аеропорту зумовлений створенням мереж раннього кар'єрного зростання у співпраці з професійно-технічними училищами для навчання та використання місцевої робочої сили, а не спробами залучити людей із жвавого центру міста.
У Південно-Східній Азії аеропорт Чангі (Сінгапур) перетворив транспортування на корпоративну відповідальність, а не на тягар для працівників. Компанії наземного обслуговування там співпрацюють із цифровими автобусними платформами, такими як SWATBiz, щоб надавати послуги перевезення співробітників «від дверей до дверей», гарантуючи абсолютну безпеку та зручність для тих, хто працює в нічні зміни.
Яке рішення для Лонг Тханя?
Виходячи з досвіду аеропортів Ной Бай та Камрань, а також міжнародних прецедентів, залучення 14 000 працівників до Лонг Тхань явно вимагає рішучої зміни мислення від «механічного набору персоналу» до «комплексного управління екосистемою людських ресурсів».
По-перше, усунути транспортні «перешкоди». ACV має повністю скасувати всі збори за паркування для персоналу, який безпосередньо працює в аеропорту Лонг Тхань, незалежно від того, чи є вони співробітниками ACV чи ні. Водночас необхідно запровадити високоякісні цілодобові автобусні послуги з Хошиміна та Б'єн Хоа безпосередньо до аеропорту, абсолютно безкоштовні для співробітників.
По-друге, пільги на соціальне житло. Донг Най реалізує масштабні проекти соціального житла в районах Лонг Тхань та Нхон Трач. Місцевій владі необхідно підписати угоди про виділення певної «квоти авіаційного житла» в рамках цих проектів спеціально для співробітників аеропорту. Надання субсидій на оренду житла або позик на житло з низькими відсотками перетворить «географічну відстань» на перевагу для забезпечення стабільного житла.
По-третє, перейти до побудови місцевої екосистеми. Замість того, щоб покладатися на залучення персоналу з Хошиміна, ACV та інші організації авіаційної галузі, такі як В'єтнамська корпорація з управління повітряним рухом, Vietnam Airlines, Vietjet тощо, повинні співпрацювати з навчальними закладами в Донгнаї для створення «регіональної авіаційної школи», яка б навчала технічний персонал ще з часів навчання.
Водночас, щоб компенсувати ризик браку досвіду серед молодого персоналу, необхідно розробити політику ротації досвідчених експертів з Таншоннят протягом обмеженого часу для наставництва нових співробітників, забезпечуючи абсолютну безпеку в перші роки роботи.
Очевидно, що Міжнародний аеропорт Лонг Тхань відкрив нову главу в історії розвитку інфраструктури В'єтнаму. Однак злітно-посадкова смуга та цифрове обладнання не можуть працювати незалежно. Процес найму для аеропорту, розташованого досить далеко від центру міста, вимагає бачення, яке виходить за рамки традиційного управління людськими ресурсами.
Ми повинні рішуче відмовитися від політики, яка перешкоджає подорожам, та прийняти модель міста-аеропорту, щоб забезпечити працівникам гарантоване житло, транспорт та прозорий шлях розвитку. Лише коли працівники справді стануть «стратегічними партнерами», Лонг Тхань зможе безпечно та стабільно злетіти в епоху національного зростання.
Джерело: https://vietnamnet.vn/van-de-then-chot-cua-san-bay-long-thanh-2509156.html
Коментар (0)