Корпоративна культура вже давно вважається «клеєм», що об’єднує людей в організації. У контексті цифрової трансформації корпоративна культура більше не обмежується традиційними цінностями, а потребує реструктуризації для адаптації до цифрового середовища. Саме тому фраза «цифрова культура» дедалі частіше використовується в стратегії розвитку людських ресурсів комерційних банків.

За словами пана Ла Тхієн Ту, директора філії Loc Phat Commercial Joint Stock Bank ( LPBank ) у місті Ка Мау, цифрова трансформація — це не лише зміна програмного забезпечення чи впровадження нових додатків. Якщо співробітники не змінять своє мислення та поведінку, щоб опанувати технології, цифрові ініціативи не будуть ефективними. Цифрова культура — це фактор, який допомагає це створити. Коли співробітників надихають на інновації, заохочують ділитися ініціативами та співпрацювати на цифрових платформах, тоді трансформація справді пронизує організацію.

Згідно з новим підходом, замість того, щоб змушувати співробітників адаптуватися до технологій, багато банків переходять до створення середовища для кожної людини, щоб максимізувати свій потенціал за допомогою технологій. Такі програми, як «Оцифруйте робочий день» або «Дні інновацій», демонструють зусилля, спрямовані на перетворення технологій на інструмент для стимулювання креативності.

Військовий банк (MB) є типовим прикладом поєднання корпоративної культури зі стратегією цифрової трансформації. MB не лише змінив спосіб роботи, а й повністю переосмислив організаційну структуру та стратегію управління персоналом. Пані Данг Мінь Хуєн, директор з управління персоналом MB, поділилася: «Ми не розглядаємо цифрову трансформацію як тимчасову тенденцію, а як неминучий шлях для адаптації та розвитку MB у нову епоху».

З таким настроєм, MB збільшив набір молодих співробітників, особливо в галузі технологій та цифровізації. Водночас банк розгорнув гнучку та креативну робочу екосистему, де люди не обмежуються традиційними моделями управління, а заохочуються до обміну ідеями та проактивного впровадження інновацій.

Особливою родзинкою стратегії розвитку MB є корпоративна культура «саме MB», яка не нав’язана чи не формальна, а сприяє добровільності та особистій відповідальності. Пані Хуєн поділилася: «Коли співробітники відчувають себе незамінною частиною, вони не боятимуться технологій, а проактивно розвиватимуть навички, які машини не можуть замінити, а саме креативне мислення та здатність вирішувати проблеми».

Техкомбанк також має власний напрямок, з гаслом «Наважся мислити масштабно – наважся бути іншим». Банк значно інвестує в інфраструктуру даних, щоб надати співробітникам можливість приймати швидкі та точні рішення. Інноваційні ініціативи співробітників визнаються банком через програми винагородження, пов’язані з показниками вимірювання роботи. Модель управління, заснована на цілях та результатах, що є рідкістю в банківській галузі, допомагає Техкомбанку підтримувати прозорість та зосереджуватися на колективній ефективності.

Тим часом, Азійський комерційний банк ( ACB ) обрав гуманістичний підхід до побудови цифрової культури. З 2021 року ACB впроваджує програму ACB NextGen, зосереджуючись на розвитку технологічного потенціалу паралельно з людськими навичками. Пан Ту Тьєн Фат, генеральний директор ACB, неодноразово наголошував: «Технології – це основа, але людський фактор визначає швидкість і якість трансформації».

Корпоративна культура ACB побудована на балансі між роботою та особистим життям, заохочуючи постійне навчання та розвиток співробітників.

Корпоративна культура ACB побудована на балансі між роботою та особистим життям, заохочуючи постійне навчання та розвиток співробітників.

Керуючись цією філософією, ACB створив внутрішню екосистему навчання через цифрову платформу ACB Learning Hub, що дозволяє співробітникам самостійно навчатися відповідно до персоналізованої дорожньої карти. Водночас ACB організовує внутрішні коучингові програми зі старшими експертами з технологій. Зокрема, заходи «ACB Talk», де керівники безпосередньо спілкуються зі співробітниками через пряму трансляцію, стали регулярною діяльністю, допомагаючи банку підтримувати зв’язки, розширювати можливості та надихати на творчість.

Одним із найбільших викликів для комерційних банків сьогодні є підтримка залученості співробітників у розподіленому робочому середовищі з багатьма транзакційними офісами по всій провінції, навіть за умови, що співробітники працюють віддалено. Цифрова культура, якщо її правильно розробити, може стати ефективним мостом.

Пан Мач Куок Фонг, директор філії Ка Мау Комерційного акціонерного банку Кьєнлун (Kienlong-bank), згадав: «Раніше централізовані навчальні сесії проводилися лише у великих містах. Тепер, завдяки платформі електронного навчання та віртуальної реальності (VR), ми можемо організовувати заняття з моделювання транзакцій для всіх співробітників банку».

Багато місцевих комерційних банків також креативно підходять до цифрових внутрішніх заходів, від онлайн-тімбілдингу та змагань з гейміфікації до організації загальносистемних хакатонів. Це не лише спосіб згуртування, але й допомагає банкам «активувати» творчий потенціал кожної людини в новому робочому середовищі.

Зміна цифрової культури не лише допомагає підвищити внутрішню силу організації, але й приносить позитивний ефект клієнтам – кінцева мета кожного банку. Пан Ле Чі Там, директор відділу транзакцій LPBank Thoi Binh, поділився: «З моменту впровадження програми навчання цифровій культурі якість обслуговування між відділеннями стала більш стабільною. Клієнти відчувають турботу та задоволення набагато більше, ніж раніше».

Згідно зі звітами деяких комерційних банків, індекс задоволеності клієнтів (CSAT) зріс на 12-18% після впровадження ініціатив цифрової культури. Не зупиняючись на цьому, штучний інтелект (ШІ) та аналіз великих даних інтегруються для персоналізації послуг, від консалтингу до фінансового менеджменту, щоб краще підходити кожному сегменту клієнтів.

Цифрова культура більше не є побічним ефектом стратегії трансформації, а новою «операційною системою» для всієї організації. Коли кожен співробітник відчуває себе частиною процесу трансформації, має сили, натхнення та визнання, цифрова трансформація справді проникне в суспільство та буде ефективною. Банк не може успішно оцифруватися без внутрішнього консенсусу. Тільки тоді, коли дух інновацій, ініціативи та залученості пошириться по всій організації, цифрове майбутнє банківської галузі буде справді сталим.

В'єтнам і Америка

Джерело: https://baocamau.vn/van-hoa-so-nen-tang-cua-ngan-hang-hien-dai-a39373.html