Når man ser tilbage efter et år, synes begge perspektiver at have berettigelse. Mange embedsmænds afgang har skabt visse huller i den offentlige tjeneste. Praksis viser dog også, at det netop er i processen med at overvinde disse huller, at det nye system gradvist stabiliserer sig, det unge personale modnes, og en moderne administration, centreret om at betjene borgere og virksomheder, langsomt tager form.
Systemet stabiliserer sig gradvist.
Enhver større reform skal gennemgå en overgangsperiode. Denne organisatoriske reform er ingen undtagelse. Reduktionen af administrative enheder, omorganiseringen af lokale myndigheder og effektiviseringen af personale har fundamentalt ændret personalestrukturen i mange agenturer og enheder. Samtidig har implementeringen af politikker for tidlig pensionering skabt muligheder for mange embedsmænd til proaktivt at forlade deres stillinger.
Fra et ledelsesperspektiv er dette et nødvendigt skridt. En strømlinet organisation er nødt til at screene og omstrukturere sin arbejdsstyrke og tildele personale til stillinger, der matcher deres færdigheder. Det, der bekymrer mange, er dog ikke antallet af medarbejdere, der forlader virksomheden, men kvaliteten af dem, der forlader virksomheden.
I mange lokaliteter er et betydeligt antal embedsmænd med mange års erfaring inden for områder som jordforvaltning, byggeri, finans, retsvæsen, registrering af folkeregisteret og håndtering af klager og anmeldelser samtidig gået på pension. Det er de personer, der direkte håndterede komplekse sager, havde en dyb forståelse af lokalområdet, var bekendt med juridiske bestemmelser og havde erfaring med at koordinere indsatsen i udførelsen af deres opgaver.
Disse erfaringer kan ikke overføres fuldt ud i løbet af blot et par overdragelsessessioner. Der er viden, som ikke findes i filer, dokumenter eller procedurer, men snarere i livserfaring, faglig kompetence og evnen til at håndtere situationer, der er akkumuleret gennem årtiers arbejde. Når mange mennesker går på pension på samme tid, er sådanne huller uundgåelige.
Samtidig giver den todelte regeringsmodel mere magt til græsrodsniveauet. Arbejdsbyrden stiger, hvilket kræver hurtigere løsninger og større ansvar. Mange unge embedsmænd, der for nylig er udnævnt eller er blevet overført, skal straks påtage sig nye områder og håndtere komplekse sager med meget lidt tid til at sætte sig ind i den nye rolle.
På nogle områder har arbejdet til tider været langsommere fremadrettet; koordineringen mellem myndighederne har været uorganiseret; og presset på græsrodsmyndighederne er steget betydeligt. Disse vanskeligheder er helt reelle og skal anerkendes objektivt.
At strømline arbejdsstyrken har aldrig betydet at reducere den for enhver pris. Målet med reformen er at opbygge et bedre system, ikke blot at reducere antallet af personer, der modtager løn fra statsbudgettet. Hvis de, der forlader den offentlige sektor, ikke længere er egnede til jobkravene, eller deres stillinger ikke længere er nødvendige, så er det et positivt resultat. Men hvis de, der frivilligt forlader den offentlige sektor, er eksperter, kompetente og velrenommerede embedsmænd, der direkte og effektivt håndterer arbejdet, så er det noget, der skal overvejes.
En god medarbejder kan ikke uddannes på bare et par måneder. At have en god læge, en planlægningsekspert, en økonomimedarbejder eller en erfaren retsbetjent kræver mange års studier, træning og praktisk erfaring. Deres største værdi ligger ikke i deres kvalifikationer eller stilling, men i deres evne til at håndtere vanskelige situationer og uforudsete problemer, der ikke kan behandles i lærebøger. Derfor er det vigtige ikke, hvor mange der forlader virksomheden, men om systemet kan fastholde dem, der virkelig er dygtige.
Den gode nyhed er, at virkeligheden efter et år også viser, at billedet ikke bare er dystert. Efter de indledende vanskeligheder stabiliserer det nye system sig gradvist. Decentralisering og delegation af magt bliver tydeligere. Ansvaret for hvert niveau og hver myndighed er mere specifikt defineret. Arbejdsprocesserne er standardiserede, og anvendelsen af informationsteknologi og digital transformation fremmes, hvilket bidrager til at forkorte den tid, det tager at behandle mange administrative procedurer.
Presset i overgangsperioden skabte muligheder for en generation af unge embedsmænd til at modnes hurtigere. Mange blev tildelt opgaver tidligere, fik mere autoritet og blev også holdt mere ansvarlige. I dette miljø demonstrerede mange unge embedsmænd og embedsmænd deres kompetence, innovative ånd og evne til at tilpasse sig kravene fra moderne administration.
Man kan sige, at denne reform har skabt et "generationsskifte" i arbejdsstyrken. Unge mennesker er ikke længere blot efterfølgere, men bliver den kraft, der direkte udfører mange vigtige opgaver. Dette er et positivt tegn på en offentlig forvaltning under fornyelse.
Reformernes succes måles på kvaliteten af servicen.
Et år er ikke nok til endegyldigt at erklære reformens succes, men det er tilstrækkeligt til at bekræfte, at enhver reform skal acceptere visse "overgangsomkostninger". Det vigtige er ikke at undgå al forstyrrelse, men hurtigt at afhjælpe mangler, fastholde kompetent personale, fremme unge og forbedre systemets operationelle mekanismer.
Reformens succes vil ikke blive målt i antallet af embedsmænd, der går på tidlig pension. Den vil heller ikke blive målt i antallet af afdelinger, der er blevet reduceret. Det vigtigste mål må være servicekvaliteten.
Reformens sande succes ligger i, at borgerne får hurtigere service i offentlige myndigheder; virksomheder kan lettere gennemføre procedurer; hver enkelt embedsmand er tydeligt bevidst om sit ansvar for at tjene i stedet for blot at tænke i ledelse; og det administrative system fungerer mere gennemsigtigt, professionelt og effektivt.
For at opnå dette er det, udover at fortsætte med at forbedre den todelte forvaltningsmodel, nødvendigt at fremskynde identifikationen af stillinger, opbygge en mekanisme til evaluering af embedsmænd baseret på arbejdsresultater, implementere politikker, der er stærke nok til at fastholde talentfulde individer, og skabe et miljø for unge embedsmænd til at udvikle deres evner. Dette er ikke kun et øjeblikkeligt krav, men også en betingelse for at opbygge en moderne offentlig tjeneste på lang sigt.
Troen på vejen frem
Når man ser tilbage på det seneste år, var bekymringerne over de huller, der opstod som følge af, at mange embedsmænd gik tidligt på pension, fuldt ud berettigede. Virkeligheden viser dog også, at systemet ikke stopper ved disse huller.
Det er bemærkelsesværdigt, at det administrative system efter en periode med betydelig omvæltning gradvist stabiliseres, tilpasses og fungerer mere effektivt. De indledende vanskeligheder er ved at blive en drivkraft for innovation inden for forvaltningstænkning, forbedring af arbejdsstyrkens kvalitet og perfektionering af de operationelle mekanismer.
Der er bestemt stadig meget arbejde at gøre. Administrativ reform er aldrig en opgave, der kan fuldføres natten over. Men når målene er klart definerede, når systemet i stigende grad fokuserer på at tjene borgerne og virksomhederne, når de unge medarbejdere gradvist modnes i praksis, og når innovationsånden fortsat opretholdes, har vi al mulig grund til at være fortrøstningsfulde.
Vi tror på en strømlinet, professionel, moderne og serviceorienteret administration. Vi tror på en offentlig tjeneste, der værdsætter talent, fremmer ungdommelig energi og konstant innoverer.
Frem for alt mener vi, at dagens reformer vil blive et afgørende fundament for Vietnams opbygning af et moderne nationalt forvaltningssystem, der skaber momentum for befolkningens og virksomhedernes udvikling og for at landet kan bevæge sig støt fremad på sin rejse mod at realisere sine ambitioner om fremskridt i den nye æra.
Kilde: https://congluan.vn/nhin-lai-mot-nam-cai-cach-bo-may-post351165.html
![[INFOGRAFIK] Can Tho implementerer strategien for etniske anliggender frem til 2030 med en vision frem mod 2045](https://vphoto.vietnam.vn/thumb/402x226/vietnam/resource/IMAGE/2026/06/28/1782658308447_1782658217.webp)
