Nach einem Jahr der Umsetzung des zweistufigen Kommunalverwaltungsmodells zeigen die ersten Erfolge bei der Reorganisation und Straffung der politischen Systemstruktur positive Fortschritte. Zahlreiche Zwischenebenen wurden abgebaut, und Funktionen und Aufgaben wurden unter Berücksichtigung klarer Verantwortlichkeiten und Aufgaben überprüft. Dies trägt dazu bei, die langjährige Überschneidung und Fragmentierung des Systems zu überwinden. Es handelt sich dabei nicht nur um eine administrative Anpassung, sondern auch um einen strategischen Schritt hin zu einer modernen, effizienten und effektiven Verwaltung, die den Entwicklungsanforderungen des Landes in der neuen Ära gerecht wird.
Generalsekretär und Präsident To Lam betonte einst, dass die Umstrukturierung und Reorganisation des politischen Systems der „Schlüssel“ für den Eintritt des Landes in eine Ära des Fortschritts sei. Dieser Geist spiegelt die feste Entschlossenheit der Partei wider, die Methoden der nationalen Regierungsführung zu erneuern und ein öffentliches Dienstleistungssystem aufzubauen, das den Bürgern dient, anstatt die Verwaltung lediglich auf die alte Weise fortzuführen.
Der Generalsekretär und Präsident hielt am 1. Juli 2026 auf der Nationalkonferenz, die das erste Jahr des Bestehens des Gesamtorganisationsmodells des politischen Systems und des dreistufigen Regierungsmodells zusammenfasste, eine Grundsatzrede und würdigte: Führung, Steuerung und Umsetzung wurden durch zahlreiche Innovationen geprägt. Parteikomitees, Regierungen, Behörden und Einheiten haben proaktiv Arbeitsordnungen erlassen, Koordinierungsverfahren eingeführt, Sitzungen abgehalten, Verantwortlichkeiten zugewiesen, Basisorganisationen unterstützt und auftretende Probleme gelöst. Auch die Zusammenstellung, Zuweisung und Bewertung von Kadern wurde durch viele Neuerungen verbessert, wobei der Fokus auf Kompetenzen und Qualifikationen in Bezug auf die jeweiligen Stellen liegt; das Management orientiert sich an Daten, Fortschritt und Arbeitsergebnissen.
In letzter Zeit ist es keine Seltenheit mehr, dass Gemeindebeamte gleichzeitig Bürger empfangen, elektronische Dokumente bearbeiten, an Online-Meetings teilnehmen und diverse andere Aufgaben wahrnehmen. Mancherorts muss eine Person sogar mehrere Verantwortlichkeiten übernehmen. Die Verwaltungsstrukturen mögen formal verschlankt sein, doch wenn die Mitarbeiter nicht ausreichend vorbereitet sind, kann diese Verschlankung schnell zu einer Überlastung führen.
Seit vielen Jahren diskutieren wir die Situation einer Belegschaft, die gleichzeitig „überbesetzt und unterbesetzt“ ist. Es herrscht ein Überangebot an Arbeitskräften, aber ein Mangel an solchen, die den Anforderungen der jeweiligen Stellen wirklich gerecht werden. Das eigentliche Problem ist nicht der Personalmangel an sich, sondern der Mangel an den richtigen Leuten für die richtigen Stellen. Gleichzeitig wird die Definition von Stellenprofilen – eine Lösung, von der man sich einst einen Durchbruch beim Personalabbau erhoffte – vielerorts immer noch mit veralteten Methoden umgesetzt. Anstatt Stellen anhand von Arbeitsbelastung und praktischen Erfordernissen zu definieren, stützen sich viele auf den bestehenden Personalbestand, um die alte Organisationsstruktur aufrechtzuerhalten. Daher ist das Stellenprofilsystem, das eigentlich der Auswahl und Verbesserung der Qualifikation der Arbeitskräfte dienen sollte, in manchen Bereichen unbeabsichtigt zu einem Reformhindernis geworden. Folglich hat der Personalabbau mancherorts lediglich die „Quantität“ reduziert, nicht aber die „Qualität“.
Ein weiterer Engpass, der die Effizienz des Systems erheblich beeinträchtigt, ist die Angst vor Verantwortung, Vermeidungsverhalten und Aufschieberitis mancher Beamter. Mit der Dezentralisierung der Autorität steigt auch der Verantwortungsdruck. In einem Umfeld, in dem sich viele Vorschriften überschneiden und Mechanismen zum Schutz von Beamten, die es wagen, mitzudenken und zu handeln, noch nicht klar definiert sind, wählen viele jedoch den sicheren Weg: Sie vermeiden es, Entscheidungen zu treffen, Dokumente zu unterzeichnen und die Initiative zu ergreifen, um Risiken vorzubeugen.
Darüber hinaus führt die digitale Transformation zu erheblichen Kompetenzlücken bei den Beamten auf lokaler Ebene. Viele Beamte und Angestellte im öffentlichen Dienst sind im Umgang mit digitalen Werkzeugen und Plattformen noch nicht ausreichend geschult, was zu geringer Produktivität und Verwirrung bei der Umsetzung der neuen Arbeitsmodelle führt. Gleichzeitig sind Dateninfrastruktur, digitale Plattformen und rechtliche Bestimmungen vielerorts nicht aufeinander abgestimmt, sodass die lokalen Beamten mit Papierkram überlastet sind und es an einheitlichen Richtlinien mangelt.
Ein weiterer Aspekt ist die zunehmende Bedeutung der Vergütungspolitik. Steigende Arbeitsbelastung und wachsende Verantwortung bei gleichzeitig begrenzten Einkommens- und Arbeitsbedingungen erschweren die langfristige Bindung talentierter Fachkräfte. Hochqualifizierte Experten auf Landes- und Bundesebene zögern, in die umliegenden Gebiete zu wechseln, da das Arbeitsumfeld dort stressig ist, die Entwicklungsmöglichkeiten und die Vergütung jedoch nicht angemessen sind. Ein leistungsfähiges System benötigt qualifizierte Mitarbeiter und Mechanismen, die diese motivieren, sich mit vollem Einsatz ihrer Arbeit zu widmen.
Auf der Nationalen Konferenz zur Bilanzierung des einjährigen Bestehens des Gesamtorganisationsmodells des politischen Systems und des dreistufigen Regierungsmodells sprach Generalsekretär und Präsident To Lam sieben zentrale, zu lösende Probleme offen an. Bezüglich der Personalangelegenheiten betonte er: Die Umsetzungskapazitäten auf lokaler Ebene, insbesondere auf Gemeindeebene, haben mit den neuen Anforderungen nicht Schritt gehalten. Das Arbeitsvolumen, das an die Basis verlagert wird, ist enorm, während gleichzeitig ein Mangel an Fachkräften in Bereichen wie Land, Planung, Bauwesen, Finanzen, Investitionen, Informationstechnologie, Inspektion, Stadtverwaltung und anderen komplexen Feldern herrscht. Viele Beamte müssen mehrere Aufgaben gleichzeitig übernehmen, stehen unter großem Druck und sind dienstlichen Risiken ausgesetzt (laut Einschätzungen erfüllen nur 53 % der Beamten auf Provinzebene und 30 % der Beamten auf Gemeindeebene die erforderlichen Qualifikationen).
Um die aktuellen Engpässe im Personalmanagement zu beheben, ist eine grundlegende Reform der Leistungsbeurteilung von Beamten unerlässlich. Die Leistungen von Beamten sollten anhand ihrer Arbeitseffizienz, der Zufriedenheit der Öffentlichkeit, der Bearbeitungsgeschwindigkeit von Dokumenten und ihrer Fähigkeit, praktische Probleme zu lösen, gemessen werden. Gleichzeitig ist es entscheidend, inkompetente und unverantwortliche Beamte konsequent zu entfernen und Mechanismen zum Schutz derjenigen zu schaffen, die sich für das Gemeinwohl einsetzen. Es muss klar zwischen eigennützigem Fehlverhalten und Korruption sowie den Risiken von Innovation und Kreativität unterschieden werden. Ohne den Schutz derjenigen, die Verantwortung übernehmen, wird es sehr schwierig sein, innerhalb des Systems einen Tatendrang zu wecken.
Die Aus- und Weiterbildung von Beamten muss sich substanzieller gestalten und stärker auf die jeweiligen Stellen und praktischen Anforderungen abgestimmt werden. Beamte müssen heute nicht nur das Recht verstehen, sondern auch im Umgang mit Technologie versiert sein, über Kompetenzen in der behördenübergreifenden Koordination verfügen und den Mut haben, komplexe Situationen zu meistern. Es gilt, die Gewinnung von Talenten für den öffentlichen Dienst, auch aus der Privatwirtschaft, zu fördern und die Rotation junger Beamter auf die Basisebene zu stärken, damit sie praktische Erfahrungen sammeln, die Bevölkerung besser verstehen, bürgernah arbeiten und durch praktische Managementerfahrung wachsen können. Langfristig muss der Post-Merger-Aufbau auf drei Säulen ruhen: Kompetenz, Verantwortung und Vergütung. Kompetenz muss durch Aus- und Weiterbildung sowie praktische Erfahrung gestärkt werden; Verantwortung muss anhand klarer Kriterien überprüft werden; und die Vergütung muss ausreichend sein, um Motivation und Engagement zu fördern und talentierte Mitarbeiter zu binden.
Nach einem Jahr der Umsetzung des zweistufigen Kommunalverwaltungsmodells sind Schwierigkeiten und Mängel unvermeidlich. Die Straffung des Verwaltungsapparats ist nicht das Endziel. Das übergeordnete Ziel ist der Aufbau einer effizienteren, moderneren Verwaltung, die den Bürgern besser dient. Um dies zu erreichen, muss das Personalmanagement tatsächlich zum Schlüsselfaktor werden. Nur wenn jeder Beamte die richtige Position einnimmt, seine Fähigkeiten optimal genutzt, seine Leistung fair beurteilt und er zur Mitarbeit motiviert wird, kann die Reform des Verwaltungsapparats ihr eigentliches Ziel erreichen: den Aufbau eines modernen, effektiven, effizienten und bürgernahen nationalen Regierungssystems.
Quelle: https://nhandan.vn/doi-moi-manh-me-cong-tac-can-bo-post973153.html
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