Die Lücke im Schulvorstand schließen

Die Aussetzung der Schul-/Universitätsräte gemäß Resolution 71 gleicht einem institutionellen Wandel in rasantem Tempo.

Die Nachricht über die Auflösung des Universitätsrats hat die Aufmerksamkeit der Leser auf sich gezogen – Screenshot von Tuoi Tre Online.

Alle verstehen, dass das Ziel Prägnanz, Klarheit und Effizienz ist, aber wenn man ein Steuergerät aus einem fahrenden Fahrzeug ausbaut, kann man nicht einfach sagen: „Weiterfahren“. Die größte Sorge ist nicht, wer welche Position innehat, sondern wie die zentralen Probleme der Universitäten gelöst werden, um eine Situation zu vermeiden, in der „die richtige Person am richtigen Ort ist, aber das falsche Verfahren befolgt wird“.

Fehlender Funktionsmechanismus

Wenn am 1. Januar 2026 die Entscheidung zur Suspendierung des Schulvorstands/Universitätsrats (nachfolgend Rat genannt) getroffen wird, werden die zuständigen Ministerien gezwungen sein, „Notfalldokumente“ auszustellen, um eine Störung des Systembetriebs zu verhindern.

Beim Vergleich der beiden offiziellen Dokumente des Ministeriums für Bildung und Ausbildung und des Gesundheitsministeriums wird daher eine gemeinsame Einschränkung deutlich: Beide zielen darauf ab, zu versichern, dass der Schulbetrieb fortgesetzt wird, die Leitung der Einrichtung weiterhin verantwortlich bleibt und die Einrichtungen die neuen Vorschriften umsetzen müssen; sie begnügen sich jedoch mit der „Stabilisierung des Personals – es wird an die Einhaltung des Gesetzes erinnert“, ohne einen konkreten operativen Mechanismus für die Übergangszeit vorzusehen.

Das Dokument hilft zwar, die Frage „Wer ist verantwortlich?“ zu beantworten, aber es gibt keine überzeugende Antwort auf die wichtigere Frage: Welche Verfahren werden künftig bei wichtigen Entscheidungen/Aufsichtsfunktionen des Rates befolgt, wer gibt unabhängiges Feedback, wer kontrolliert die Risiken und wo verlaufen die Grenzen der Befugnisse, um sowohl eine Lähmung aus Angst vor Fehlern als auch eine Machtkonzentration aufgrund fehlender Kontrollmechanismen zu vermeiden?

Ohne eine klare Aufgabenteilung und minimale Verfahrensweisen interpretiert jeder Ort die Dinge leicht auf seine eigene Weise, und der Übergang wird schnell unübersichtlich: Jemand sitzt am Steuer, aber die Fahrbahnmarkierungen bleiben unklar.

Die Gremien der Vergangenheit, so stark oder schwach sie auch gewesen sein mögen, dienten als Mechanismus zur Erörterung wichtiger Angelegenheiten. Sie zwangen Argumente, einem Debattenprozess unterzogen zu werden, und gaben den Unterzeichnern das Gefühl, weniger isoliert zu sein. Wenn ein Gremium ohne Ersatz aufhört zu existieren, lautet die schwierigste Frage nicht: „Wer wird es leiten?“, sondern vielmehr: „Welche Verfahren werden für diese wichtigen Angelegenheiten gelten? Wer wird die Kontrolle übernehmen? Wer trägt die letztendliche Verantwortung?“

Niemand möchte zu einem System des Gebens und Nehmens zurückkehren, in dem alles von der Zustimmung der Vorgesetzten abhängt. Doch nicht jeder will, dass „eine einzige Unterschrift alles monopolisiert“, während gleichzeitig Risiken lauern. Eine Änderung des Mechanismus verlagert die Risiken lediglich, sie beseitigt sie nicht. Reformen an sich sind nicht beängstigend, nur Reformen, die nicht rechtzeitig gestoppt werden können.

Zwei Extreme

Die Universitätsleitung gerät derzeit leicht in zwei widersprüchliche, aber gleichermaßen gefährliche Situationen. Die erste ist ein Zustand der Lähmung, in dem jeder befürchtet, seine Befugnisse zu überschreiten: Die Rechtsabteilung hält Akten zurück, die Finanzabteilung Stifte, und Projekte liegen brach und warten auf Anweisungen. Letztendlich führt dies dazu, dass Fortschritte bei der Studierendenrekrutierung, Kooperationen, der Beschaffung von Ausrüstung und der Programmentwicklung ins Stocken geraten.

Der „einfache“ Ansatz kommt zum Tragen, wenn ein System reibungslos funktionieren soll, indem alle Entscheidungen an einer einzigen Stelle getroffen werden. Angelegenheiten, die zuvor einer kritischen Prüfung bedurften, werden zu einem unkomplizierten Genehmigungsprozess, was leicht zu schwerwiegenden Fehlern führen kann. Lähmung entsteht durch die Abneigung gegen Verantwortung, während die Zentralisierung die Kontrollmechanismen einschränkt. Folglich zögern diejenigen, die im Recht sind, Entscheidungen zu treffen, während wichtige Angelegenheiten überhastet behandelt werden, was erhebliche Risiken birgt.

Die Lösung liegt nicht in Debatten über Richtig und Falsch, sondern darin, dem System einen „minimalen Rahmen“ zu geben, um nicht im Dunkeln zu tappen. Dieser Rahmen muss in einer praxisorientierten Sprache formuliert werden.

Zunächst bedarf es hinreichend konkreter Leitlinien für die Zuständigkeiten während der Übergangsmonate: Routineangelegenheiten sollen weiterhin gemäß den geltenden Vorschriften abgewickelt werden; risikoreiche Angelegenheiten wie Investitionen und Beschaffung, öffentliche Vermögenswerte, Joint Ventures, Organisationsstruktur, Schlüsselpersonal, Einnahmen- und Ausgabenpolitik usw. müssen rechtlichen und finanziellen Prüfungen unterzogen werden, die in einem gemeinsamen Protokoll festgehalten und intern offengelegt werden. Bei Angelegenheiten, die eine Konsultation mit der direkten Aufsichtsbehörde erfordern, muss klar angegeben werden, von wem die Konsultation angefordert wird, wie lange diese dauern soll und welche Unterlagen erforderlich sind.

Wenn der Weg der Autorität klar definiert ist, schwindet die Angst, die Rücksichtslosigkeit nimmt ab, und dann fürchtet niemand mehr die Verantwortung, wenn er weiß, dass er die Grenze nicht überschreitet.

Parallel dazu kann jede Schule eine interne, informelle Kontrollinstanz einrichten, ohne dass ein Schulvorstand erforderlich ist. Einige Schulen gründen interne Kontroll-, Risiko- und Compliance-Ausschüsse; andere richten strategische Gremien mit beratender Funktion ein, wie einige Modelle derzeit erprobt werden.

Das Problem ist nicht der Name, sondern die Machtverhältnisse: Konsultationen müssen tatsächlich Konsultationen sein und dürfen weder dazu dienen, bereits getroffene Entscheidungen zu „legitimieren“, noch als „verkappter Rat“ fungieren, der rechtliche Verfahren außer Kraft setzt. Ein gut durchdachtes Konzept ermöglicht es den Verantwortlichen, vor der Unterzeichnung unabhängiges Feedback einzuholen und im Falle einer späteren Überprüfung eine klare Dokumentation der Verantwortlichkeit zu erstellen.

Drei Dinge, die man tun sollte

Sofort ist es notwendig, die Instrumente zur Rechenschaftslegung zu standardisieren, da es in der Übergangsphase umso wichtiger ist, die Entscheidungsgrundlagen zu dokumentieren.

Es bedarf lediglich dreier Dinge: eines Protokolls für risikoreiche Entscheidungen (jede Entscheidung muss die Grundlage, den Gutachter, die verantwortliche Person und den Kontrollplan enthalten); einer Vorlage für einen Projektvorschlag mit ausreichender rechtlicher und finanzieller Sorgfaltsprüfung und Folgenabschätzung; und eines Mindestmaßes an interner Transparenz, um Spekulationen zu reduzieren und Abkürzungen zu verhindern.

Gute Instrumente dienen nicht der Schönfärberei von Dokumenten, sondern dem Schutz derer, die korrekt handeln. Transparenz dient nicht nur der Überprüfung, sondern auch der fundierten Entscheidungsfindung und der Zuweisung von Verantwortung. Die beiden offiziellen Dokumente des Ministeriums für Bildung und Ausbildung sowie des Gesundheitsministeriums tragen zwar dazu bei, den Betrieb aufrechtzuerhalten, reichen aber nicht aus, um einen reibungslosen und effizienten Ablauf zu gewährleisten.

Die Abschaffung des Rates bedeutet nicht den Verzicht auf Regierungsführung. Im Gegenteil: Die Abschaffung einer Autoritätsebene sollte Prozesse weiter verbessern und die Verantwortlichkeit stärken. Wenn Macht klar definiert ist, sind die Menschen weniger ängstlich und handeln verantwortungsbewusster; mit sanften Kontrollmechanismen und Instrumenten zur Rechenschaftslegung können Entscheidungen schnell getroffen werden, ohne die Kontrolle zu verlieren.

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HOANG NGOC VINH

Quelle: https://tuoitre.vn/lap-khoang-trong-hoi-dong-truong-20260112091023398.htm