Μετά από ένα χρόνο εφαρμογής του διβάθμιου μοντέλου τοπικής αυτοδιοίκησης, η διαδικασία αναδιοργάνωσης και εξορθολογισμού της δομής του πολιτικού συστήματος αρχικά έδειξε θετική πρόοδο. Πολλά ενδιάμεσα επίπεδα έχουν καταργηθεί και οι λειτουργίες και τα καθήκοντα έχουν αναθεωρηθεί με έμφαση στις «σαφείς αρμοδιότητες, τα σαφή καθήκοντα και τη σαφή λογοδοσία», συμβάλλοντας στην υπέρβαση της μακροχρόνιας αλληλεπικαλυπτόμενης και κατακερματισμένης φύσης του συστήματος. Δεν πρόκειται μόνο για μια διοικητική οργανωτική προσαρμογή, αλλά και για ένα στρατηγικό βήμα προς την οικοδόμηση μιας σύγχρονης, αποτελεσματικής και αποδοτικής διοίκησης που να ανταποκρίνεται στις αναπτυξιακές απαιτήσεις της χώρας στη νέα εποχή.
Ο Γενικός Γραμματέας και Πρόεδρος Το Λαμ κάποτε τόνισε ότι η αναδιάρθρωση και η αναδιοργάνωση του πολιτικού συστήματος είναι το «κλειδί» για να εισέλθει η χώρα σε μια εποχή προόδου. Αυτό το πνεύμα αντανακλά την ισχυρή αποφασιστικότητα του Κόμματος να καινοτομήσει στις εθνικές μεθόδους διακυβέρνησης και να οικοδομήσει ένα σύστημα δημόσιας υπηρεσίας που να υπηρετεί τον λαό, αντί να διαχειρίζεται απλώς τη διοίκηση με τον παλιό τρόπο.
Προεδρεύοντας και εκφωνώντας κεντρική ομιλία στο Εθνικό Συνέδριο που συνόψιζε έναν χρόνο λειτουργίας του συνολικού οργανωτικού μοντέλου του πολιτικού συστήματος και του τριβάθμιου μοντέλου διακυβέρνησης την 1η Ιουλίου 2026, ο Γενικός Γραμματέας και Πρόεδρος αναγνώρισε: Η ηγεσία, η κατεύθυνση και η εφαρμογή έχουν γνωρίσει πολλές καινοτομίες. Οι κομματικές επιτροπές, οι κυβερνήσεις, οι υπηρεσίες και οι μονάδες έχουν εκδώσει προληπτικά κανονισμούς εργασίας, διαδικασίες συντονισμού, συναντήσεις, έχουν αναθέσει αρμοδιότητες, έχουν υποστηρίξει μονάδες βάσης και έχουν επιλύσει αναδυόμενα ζητήματα. Το έργο της οργάνωσης, της ανάθεσης και της αξιολόγησης στελεχών έχει γνωρίσει πολλές καινοτομίες, εστιάζοντας στην ικανότητα και τα προσόντα που συνδέονται με τις θέσεις εργασίας· η διοίκηση συνδέεται με δεδομένα, πρόοδο και αποτελέσματα εργασίας.
Πρόσφατα, δεν είναι ασυνήθιστο να βλέπεις έναν δημοτικό υπάλληλο να δέχεται ταυτόχρονα πολίτες, να επεξεργάζεται ηλεκτρονικά έγγραφα, να συμμετέχει σε διαδικτυακές συναντήσεις και να χειρίζεται ταυτόχρονα επικαλυπτόμενα επαγγελματικά καθήκοντα. Σε ορισμένα μέρη, ένα άτομο πρέπει να αναλάβει πολλαπλές ευθύνες. Ο διοικητικός μηχανισμός μπορεί να είναι απλοποιημένος σε μορφή, αλλά εάν το προσωπικό δεν είναι επαρκώς προετοιμασμένο, αυτός ο εξορθολογισμός μπορεί εύκολα να μετατραπεί σε υπερφόρτωση.
Για πολλά χρόνια, συζητάμε την κατάσταση ενός εργατικού δυναμικού που είναι ταυτόχρονα «υπεράριθμο και υποάριθμο». Υπάρχει υπερπροσφορά σε ποσότητα, αλλά έλλειψη ανθρώπων που πραγματικά πληρούν τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας. Η πραγματική ανησυχία δεν είναι η έλλειψη προσωπικού, αλλά η έλλειψη των κατάλληλων ανθρώπων για τις κατάλληλες θέσεις εργασίας. Εν τω μεταξύ, η διαδικασία ορισμού των θέσεων εργασίας - μια λύση που κάποτε ελπίζαμε ότι θα δημιουργούσε μια σημαντική ανακάλυψη στη μείωση του εργατικού δυναμικού - εξακολουθεί να εφαρμόζεται με ξεπερασμένη σκέψη σε πολλά μέρη. Αντί να καθορίζονται οι θέσεις με βάση τον φόρτο εργασίας και τις πρακτικές απαιτήσεις, πολλοί βασίζονται στα υπάρχοντα επίπεδα προσωπικού για να διατηρήσουν την παλιά οργανωτική δομή. Επομένως, το σύστημα θέσεων εργασίας, το οποίο θα έπρεπε να αποτελεί εργαλείο για τον έλεγχο και τη βελτίωση της ποιότητας του εργατικού δυναμικού, έχει γίνει ακούσια εμπόδιο για τη μεταρρύθμιση σε ορισμένους τομείς. Κατά συνέπεια, η μείωση του εργατικού δυναμικού έχει μειώσει μόνο την «ποσότητα» σε ορισμένα μέρη, όχι πραγματικά την «ποιότητα».
Ένα άλλο εμπόδιο που επηρεάζει σημαντικά την αποτελεσματικότητα του συστήματος είναι ο φόβος της ευθύνης, η αποφυγή και η αναβλητικότητα μεταξύ ορισμένων αξιωματούχων. Καθώς η εξουσία είναι αποκεντρωμένη, το ίδιο συμβαίνει και με την πίεση της ευθύνης. Ωστόσο, σε ένα πλαίσιο όπου πολλοί κανονισμοί αλληλεπικαλύπτονται και οι μηχανισμοί προστασίας των αξιωματούχων που τολμούν να σκέφτονται και να ενεργούν δεν έχουν ακόμη καθοριστεί με σαφήνεια, πολλοί επιλέγουν την ασφαλή επιλογή: Αποφεύγουν τη λήψη αποφάσεων, την υπογραφή εγγράφων και την ανάληψη πρωτοβουλιών για την πρόληψη κινδύνων.
Επιπλέον, η διαδικασία ψηφιακού μετασχηματισμού δημιουργεί επίσης ένα σημαντικό κενό στην ικανότητα των αξιωματούχων σε όλες τις τοπικές αρχές. Πολλοί αξιωματούχοι και δημόσιοι υπάλληλοι εξακολουθούν να μην είναι επαρκείς στη χρήση ψηφιακών εργαλείων και πλατφορμών στα καθήκοντά τους, γεγονός που οδηγεί σε χαμηλή παραγωγικότητα και σύγχυση κατά τη διεκπεραίωση της εργασίας σύμφωνα με το νέο μοντέλο. Εν τω μεταξύ, η υποδομή δεδομένων, οι ψηφιακές πλατφόρμες και οι νομικοί κανονισμοί δεν είναι συγχρονισμένοι σε πολλά μέρη, με αποτέλεσμα οι τοπικοί αξιωματούχοι να κατακλύζονται από γραφειοκρατία και να μην έχουν ενιαία καθοδήγηση.
Από μια άλλη άποψη, οι πολιτικές αποδοχών αποτελούν επίσης σημαντικό ζήτημα ανησυχίας. Καθώς ο φόρτος εργασίας αυξάνεται και οι ευθύνες αυξάνονται, αλλά το εισόδημα και οι συνθήκες εργασίας παραμένουν περιορισμένες, καθίσταται δύσκολο να διατηρηθούν ταλαντούχα άτομα μακροπρόθεσμα. Ορισμένοι επαγγελματίες με υψηλές δεξιότητες σε επαρχιακό και κεντρικό επίπεδο διστάζουν να μετατεθούν σε τοπικές περιοχές επειδή το εργασιακό περιβάλλον είναι αγχωτικό, αλλά οι ευκαιρίες για ανάπτυξη και αποδοχές δεν είναι αντίστοιχες. Ένα ισχυρό σύστημα απαιτεί ένα ικανό εργατικό δυναμικό και μηχανισμούς που να τους παρακινούν να αφοσιωθούν ολόψυχα στην εργασία τους.
Στο Εθνικό Συνέδριο που συνόψιζε έναν χρόνο λειτουργίας του συνολικού οργανωτικού μοντέλου του πολιτικού συστήματος και του τριβάθμιου μοντέλου διακυβέρνησης, ο Γενικός Γραμματέας και Πρόεδρος Το Λαμ έθεσε με ειλικρίνεια επτά σημαντικά ζητήματα που πρέπει να αντιμετωπιστούν. Όσον αφορά το προσωπικό, επεσήμανε: Η ικανότητα εφαρμογής σε επίπεδο βάσης, ειδικά σε επίπεδο κοινότητας, δεν έχει συμβαδίσει με τις νέες απαιτήσεις. Ο όγκος εργασίας που μεταφέρεται στη βάση είναι πολύ μεγάλος, ενώ υπάρχει έλλειψη εξειδικευμένου προσωπικού σε θέματα γης, πολεοδομίας, κατασκευών, χρηματοοικονομικών, επενδύσεων, τεχνολογίας πληροφοριών, επιθεώρησης, αστικής διαχείρισης και άλλων σύνθετων τομέων. Πολλοί αξιωματούχοι πρέπει να αναλάβουν πολλαπλές ευθύνες, αντιμετωπίζουν μεγάλη πίεση και αντιμετωπίζουν επίσημους κινδύνους (σύμφωνα με εκτιμήσεις, μόνο το 53% των αξιωματούχων σε επίπεδο επαρχίας και το 30% των αξιωματούχων σε επίπεδο κοινότητας πληρούν τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας).
Για την αντιμετώπιση των τρεχόντων σημείων συμφόρησης στη διαχείριση προσωπικού, είναι απαραίτητο να αναμορφωθεί δραστικά η αξιολόγηση των υπαλλήλων με ουσιαστικό τρόπο. Τα επιτεύγματα των υπαλλήλων θα πρέπει να μετρώνται με βάση την εργασιακή τους αποδοτικότητα, το επίπεδο ικανοποίησης του κοινού, την ταχύτητα επεξεργασίας εγγράφων και την ικανότητά τους να επιλύουν πρακτικά προβλήματα. Ταυτόχρονα, είναι ζωτικής σημασίας να εξαλειφθούν αποφασιστικά οι ανίκανοι και ανεύθυνοι υπάλληλοι, ενώ παράλληλα να θεσπιστούν μηχανισμοί για την προστασία όσων τολμούν να σκέφτονται και να ενεργούν για το κοινό καλό. Πρέπει να γίνει σαφής διάκριση μεταξύ της ιδιοτελούς κακής διαγωγής και της διαφθοράς, και των κινδύνων που ενυπάρχουν στην καινοτομία και τη δημιουργικότητα. Χωρίς την προστασία όσων τολμούν να αναλάβουν την ευθύνη, θα είναι πολύ δύσκολο να εμπνευστεί ένα πνεύμα δράσης εντός του συστήματος.
Η εκπαίδευση και η ανάπτυξη των υπαλλήλων πρέπει επίσης να στραφεί προς μια πιο ουσιαστική προσέγγιση, συνδεδεμένη με τις θέσεις εργασίας και τις πρακτικές απαιτήσεις. Οι σημερινοί υπάλληλοι δεν χρειάζεται μόνο να κατανοούν τη νομοθεσία, αλλά και να είναι ικανοί στη χρήση της τεχνολογίας, να διαθέτουν δεξιότητες συντονισμού μεταξύ των υπηρεσιών και να έχουν το θάρρος να χειρίζονται πολύπλοκες καταστάσεις. Είναι απαραίτητο να προωθηθεί η προσέλκυση ταλέντων στον δημόσιο τομέα, συμπεριλαμβανομένου του ιδιωτικού τομέα· να ενισχυθεί η εναλλαγή νέων υπαλλήλων σε επίπεδα βάσης για την απόκτηση πρακτικής εμπειρίας, βοηθώντας τους να κατανοήσουν τους ανθρώπους, να βρίσκονται κοντά στους ανθρώπους και να αναπτυχθούν μέσω της πρακτικής διοικητικής εμπειρίας. Μακροπρόθεσμα, ο μηχανισμός μετά τις συγχωνεύσεις πρέπει να βασιστεί σε τρεις πυλώνες: ικανότητα - ευθύνη - αποζημίωση. Η ικανότητα πρέπει να βελτιώνεται μέσω της εκπαίδευσης και της πρακτικής εμπειρίας· η ευθύνη πρέπει να παρακολουθείται με συγκεκριμένα κριτήρια· και η αποζημίωση πρέπει να είναι επαρκής για να δημιουργήσει κίνητρα για συνεισφορά και να διατηρήσει ταλαντούχα άτομα.
Μετά από ένα χρόνο εφαρμογής του διβάθμιου μοντέλου τοπικής αυτοδιοίκησης, οι δυσκολίες και οι αδυναμίες είναι αναπόφευκτες. Ο εξορθολογισμός του διοικητικού μηχανισμού δεν είναι ο απώτερος στόχος. Ο ευρύτερος στόχος είναι η οικοδόμηση μιας πιο αποτελεσματικής, σύγχρονης διοίκησης που υπηρετεί τον λαό πιο αποτελεσματικά. Για να επιτευχθεί αυτό, η διαχείριση του προσωπικού πρέπει πραγματικά να γίνει το «κλειδί των κλειδιών». Μόνο όταν κάθε αξιωματούχος τοποθετηθεί στη σωστή θέση, οι ικανότητές του αξιοποιηθούν σωστά, αξιολογηθεί δίκαια και παρακινηθεί να συνεισφέρει, η μεταρρύθμιση του διοικητικού μηχανισμού θα επιτύχει πραγματικά τον απώτερο στόχο της: την οικοδόμηση ενός σύγχρονου, αποτελεσματικού, αποδοτικού και ανθρωπιστικού εθνικού συστήματος διακυβέρνησης.
Πηγή: https://nhandan.vn/doi-moi-manh-me-cong-tac-can-bo-post973153.html
![[Βίντεο] Λήψη δειγμάτων DNA από συγγενείς - το κλειδί για την αναγνώριση πεσόντων στρατιωτών](https://vphoto.vietnam.vn/thumb/402x226/vietnam/resource/IMAGE/2026/07/03/1783037088183_dung01-18-18-08still011-png.webp)
