Hallintovallan muutos

Hanoissa ollaan ottamassa käyttöön HanoiWork-järjestelmää ja sovelletaan laajamittaisesti suorituskyvyn johtamisen menetelmiä (OKR/KPI), mitä pidetään edistysaskeleena digitaalisessa transformaatiossa. Lisäksi tätä pidetään voimakkaana innovaationa johtamisajattelussa ja poliittisen järjestelmän toimintatavoissa.

1. HanoiWorkin tärkein tuoma asia ei ole uusi ohjelmisto, vaan kyky muuntaa poliittiset tavoitteet, hallinnolliset tehtävät ja julkisen palvelun vastuut mitattavaksi tulokseksi datan avulla. Aiemmin työntekijöiden arvioinnit perustuivat usein koottuihin raportteihin, kollektiivisiin mielipiteisiin tai esimiehen subjektiivisiin tuntemuksiin; nyt jokainen tehtävä on selkeästi osoitettu tietylle henkilölle, jolla on selkeä rooli, aikataulu, vastuu, odotettu tuotos ja odotettu lopputulos.

Tämä edustaa siirtymistä tehtävien hallinnasta suorituskyvyn johtamiseen; keskittymisestä "mitä työntekijät ovat tehneet" heidän saavutustensa arviointiin; ja prosessipohjaisesta johtamisesta tuotospohjaiseen johtamiseen.

Tämän innovaation merkitys korostuu entisestään, kun Hanoissa, kuten muuallakin maassa, toimii kaksitasoinen paikallishallintomalli; se edellyttää päätösten nopeampaa täytäntöönpanoa, vastuiden selkeämpää määrittelyä ja täytäntöönpanoprosessin tiukempaa valvontaa.

Näissä olosuhteissa HanoiWorkista voisi tulla koko poliittisen järjestelmän "hallintojärjestelmä", joka yhdistäisi kaupungin ruohonjuuritasoon puoluekomiteoista hallitukseen, johtajista yksittäisiin virkamiehiin ja virkamiehiin; ja samalla se tarjoaisi reaaliaikaista dataa johtajuuden, ohjauksen ja hallinnon tueksi.

OKR/KPI-mittareiden ja HanoiWorkin käyttöönotto ei kuitenkaan ole vaivatonta, ja jopa "pullonkauloja", jotka voivat heikentää tämän järkevän politiikan tehokkuutta.

Ensimmäinen pullonkaula on käsitys. Joissakin paikoissa HanoiWorkia pidetään edelleen pelkkänä tehtävienhallintaohjelmistona tai yksinkertaisena digitaalisen transformaation aloitteena. Ilman täydellistä ymmärrystä toteutuksesta voi helposti tulla pinnallista, ja se keskittyy tiedon syöttöön sen sijaan, että se todella muuttaisi toimintatapoja.

Toinen pullonkaula on johtajan roolissa. Digitaalisen transformaation käytännöt osoittavat, että uudistukset ovat todella tehokkaita silloin, kun johtaja käyttää järjestelmää suoraan tehtävien delegointiin, seurantaan ja arviointiin. Toisaalta, jos johtaja delegoi toimintoja vain erikoistuneille osastoille, järjestelmä todennäköisesti esiintyy rinnakkain vanhojen johtamismenetelmien kanssa, mikä rajoittaa sen tehokkuutta.

Kolmas pullonkaula on valmiudet rakentaa ja ottaa käyttöön kokonaisvaltaisia ​​​​tavoitteita (OKR)/keskeisiä suorituskykyindikaattoreita (KPI). Kaikkea julkisen sektorin työtä ei voida mitata yksinkertaisilla numeroilla. Jos keskeiset suorituskykyindikaattorit suunnitellaan epätieteellisesti , keskittyen liikaa määrään ja laiminlyöden laadun, se voi helposti johtaa saavutusten tavoitteluun, helppojen tehtävien priorisointiin ja vaikeiden välttämiseen tai neuvontapalveluiden laadun heikkenemiseen.

Saatat myös pitää tästä

Uudet trendit kassavirran hallintaratkaisuissaMääräaikaisten säästötileihin rajoittumisen sijaan kalliimpien asiakkaiden segmentti on nyt trendissä kohti joustavia hallintamalleja, joissa pääoman kierrätys sijoitustarkoituksiin asetetaan turvallisuuden ohella etusijalle.

Neljäs pullonkaula on syöttödatan laatu. Data on arvokasta vain silloin, kun se vastaa todellisuutta tarkasti. Jos annetut tehtävät ovat epäselviä, päivitysaikataulu on puutteellinen tai tuotteen hyväksymisprosessi ei ole objektiivinen, myös arviointitulokset ovat epätarkkoja.

Ja kenties suurin pullonkaula on se, että arviointituloksia ei ole aidosti linkitetty henkilöstöhallintoon. Jos järjestelmän tietoja ei käytetä arvioinnin, suunnittelun, nimitysten, palkitsemisen tai vastuullisuustarkastelujen perustana, motivaatio muutokselle ei ole riittävän vahva.

2. Pullonkaulojen selkeä tunnistaminen paljastaa, että HanoiWorkin menestys ei riipu ensisijaisesti teknologiasta, vaan pikemminkin puolueen komiteoiden ja hallitusten poliittisesta tahdosta ja organisointikyvystä kaikilla tasoilla.

Ensinnäkin ja tärkeimpänä, puolueen komiteoiden kaikilla tasoilla on tunnustettava tämä digitaalisen muutoksen yhteydessä johtamismenetelmien innovoinnin tehtävänä. Kunta- ja piirikunnan tasolla toimivien puoluekomiteoiden on paitsi johdettava ohjelmiston käyttöönottoa, myös johdettava siirtymistä kokemukseen perustuvasta johtamisesta dataan perustuvaan hallintoon; subjektiivisesta arvioinnista tuloksiin perustuvaan arviointiin.

Johtajan on oltava esimerkillisin ja edelläkävijähahmo. Avainjohtajien on käytettävä järjestelmää päivittäin, jaettava tehtäviä suoraan, seurattava edistymistä ja arvioitava tuloksia. On mahdotonta odottaa alaisten ottavan asioita vakavasti, jos johtaja itse ei osallistu.

Lisäksi jokaisen virkamiehen ja puolueen jäsenen on ymmärrettävä, että työn päivittäminen, edistymisestä raportointi tai tehtävien tulosten julkistaminen ei ole ylimääräinen hallinnollinen toimenpide, vaan pikemminkin julkinen velvollisuus ja vastuu esimerkin näyttämisestä. Uusi työkulttuuri on muodostettava läpinäkyvyyden, vastuullisuuden ja tehokkuuden pohjalta.

Erityisen tärkeä vaatimus on jatkaa KPI-järjestelmän parantamista kullekin työtehtävälle varmistaen, että oikea henkilö on oikeassa työssä, räätälöiden sen työn erityispiirteisiin. Tehtävät, joihin liittyy strategista suunnittelua, puoluetyötä, joukkomobilisaatiota, tarkastuksia, valvontaa tai monimutkaisten ongelmien ratkaisemista ruohonjuuritasolla, on mitattava asianmukaisia ​​kriteerejä käyttäen välttäen mekaanista ja syrjimätöntä lähestymistapaa.

Samaan aikaan on välttämätöntä yhdistää harmonisesti dataan perustuva arviointi kaaderien poliittisten ominaisuuksien, etiikan, maineen ja käytännön kyvykkyyden kokonaisvaltaiseen arviointiin. Data on tärkeä perusta, mutta se ei voi täysin korvata puolueorganisaation suorittamaa arviointia.

Saatat myös pitää tästä

Ho Chi Minh Cityn talousyliopistolla on uusi johtaja, joka oli aiemmin yliopiston paras opiskelija.TPO - Apulaisprofessori Bui Quang Hung, Ho Chi Minh Cityn talousyliopiston (UEH) varajohtaja, on nimitetty UEH:n johtajaksi. Professori Hung oli vuoden 1996 pääsykokeen parhaiten pisteyttänyt opiskelija ja myös parhaiten pisteyttänyt kirjanpidon ja tilintarkastuksen ohjelman valmistunut kyseisenä vuonna.

Tärkeintä on, että HanoiWorkin tulosten on muodostattava henkilöstöhallinnon sisällöllinen perusta. Kun suoritustietoja käytetään arvioinneissa, rankingissa, kilpailuissa, palkitsemisessa, suunnittelussa ja nimityksissä, jokainen työntekijä näkee selvästi, että heidän päivittäiset työtuloksensa ovat hänen oma osaamisprofiilinsa.

HanoiWork ei ole viime kädessä vain tarina digitaalisesta alustasta tai uudesta arviointimenetelmästä. Se on mahdollisuus rakentaa moderni, datalähtöinen hallintojärjestelmä; konkreettinen askel kohti puolueen johtamiskyvyn, valtion hallinnon tehokkuuden ja kansalaisille tarjottavan palvelun laadun parantamista koskevien vaatimusten toteuttamista.

Lähde: https://hanoimoi.vn/buoc-chuyen-ve-suc-manh-quan-tri-976491.html