システムの有効性を左右する要因。
行政区域の拡大、業務量の増加、そして現代的な管理に対する要求の厳格化に伴い、末端職員の能力が制度運営の有効性を左右する決定的な要因になりつつある。
実際には、組織構造の合理化と中間階層の削減により、末端レベルの管理・運営に好ましい変化がもたらされた。業務プロセスが短縮され、自治体や区の積極的な役割が強化され、多くの行政手続きが市民や企業にとってより迅速かつ便利に処理されるようになった。
行政再編に伴う最大の変化の一つは、多くのコミューンや区の行政規模が大幅に拡大したことである。多くの地域は、かつての行政単位が二つまたは三つ合併して形成されたため、人口、自然面積、企業、そして対処すべき社会経済問題が増加した。これは、末端の行政官がより多くの業務量、より広い業務範囲、そしてより複雑な調整を担わなければならないことを意味する。しかし、行政官の数は比例して増加していない。さらに、組織の効率化という目標を達成するために、多くの役職が複数の責任を担う個人に割り当てられている。これは人的資源の効率化に貢献する一方で、末端の行政官に大きな負担をかけている。
注目すべき点は、現在のスタッフの能力にばらつきがあることである。組織再編後、様々な地域から集まったスタッフが新たな組織体制の下で共に業務にあたっている。専門資格、実務経験、マネジメント能力、業務遂行方法の違いは、業務遂行における連携の有効性に少なからず影響を与えている。新しい環境に迅速に適応できるスタッフもいる一方で、変化への対応に依然として躊躇しているスタッフもいる。
特に、デジタル変革は、末端の行政職員にとって大きな課題となりつつある。デジタル政府、デジタル経済、デジタル社会の構築という文脈において、従来行われてきた多くの業務が電子環境へと移行しつつある。文書処理、データ管理、業務遂行、市民とのやり取りなど、あらゆる業務がデジタルプラットフォームに依存するようになっている。しかしながら、一部の行政職員は、テクノロジーを効果的に活用する能力が依然として限られている。多くの職員は専門スキルには長けているものの、管理ソフトウェアの利用、データ活用、新たなデジタルプラットフォームの操作などに苦労している。
問題は技術スキルの不足だけではなく、より根本的なところはガバナンスの考え方の変化にある。長年にわたり、地方自治体の運営は主に実務経験と伝統的な行政手法に依存してきた。一方、現代のガバナンスモデルでは、データに基づいた意思決定、開発動向の予測、そして早期段階からの遠隔的な積極的な問題解決が求められる。このギャップは短期間で容易に埋められるものではない。
さらに、一部の行政官は依然として慎重な姿勢を崩さず、イノベーションの導入に消極的で、新たなアプローチを提案しようとしない。制度や政策が絶えず改善される状況において、積極性や適応力の欠如は、新時代の地域開発ニーズへの対応を困難にしている。したがって、現在の人材育成における課題は、単に人数や専門資格の問題ではなく、革新的な思考力、開発を生み出す能力、そして現代のガバナンス環境に適応できる能力を備えた人材を育成することにある。
開発と革新のパイオニア。
二層構造の地方自治体モデルを運用し始めてほぼ1年が経過した今、今後数年間、草の根レベルでの政治システムの有効性を確保するためには、強力な職員チームを構築することが中心的かつ決定的な課題となることは明らかである。
まず第一に、現代のガバナンスモデルの要件を満たす人材育成について、革新的な考え方をする必要がある。これまで末端の行政官は主に行政機能を担ってきたが、今後は徐々に開発志向の役割へと移行していかなければならない。つまり、行政官は現行の規制を施行するだけでなく、積極的に問題点を特定し、解決策を提案し、資源を動員し、地域開発課題の実施を組織化する必要がある。助言、調整、実施の組織化能力は、行政官を評価する上で重要な基準となるべきである。
第二に、新たな段階の要件に適した能力基準を策定する必要があります。専門資格に加え、末端の職員は行政に関する知識、リーダーシップスキル、デジタルスキル、データ分析能力、そしてデジタル環境における市民とのコミュニケーション能力を身につける必要があります。急速なデジタル変革の時代において、技術スキルはもはや付加的な要件ではなく、すべての職員にとって不可欠な能力となっています。
第三に、研修と専門能力開発は、より実践的なものへと改革されるべきである。理論に偏重するのではなく、地方公務員が直接直面する現実の状況や問題に対応できるよう、研修プログラムを強化する必要がある。研修内容は、地方自治能力、デジタルスキル、政策コミュニケーション能力、紛争解決能力、そして草の根レベルで発生する問題への対処能力を重視すべきである。最終的な目標は、学位や資格要件を満たすためだけではなく、公務員が職務を遂行する能力を向上させることにある。
第四に、革新と創造性を奨励する職場環境を構築する。絶えず新たな課題が出現する状況において、職員には地域の実情に合った手法を試す機会が与えられるべきである。これは、公共の利益のために考え、行動し、責任を負う勇気を持つ人々を保護する仕組みと組み合わせるべきである。職員が革新への意欲を持ち、制度的な支援が保証されれば、システムの効率性は大幅に向上するだろう。
第五に、デジタル変革を現在の人材育成における中心的な課題として捉えるべきです。技術インフラへの投資に加え、導入に携わる人材のデジタル能力を高めることがさらに重要です。各担当者は、日々の業務でデジタルプラットフォームを使いこなし、データを活用して意思決定を支援できる能力を身につける必要があります。デジタル変革は、人材が単なる技術の利用者ではなく、変革プロセスに積極的に参加するようになって初めて真に成功するのです。
第六に、幹部の採用、雇用、評価の仕組みを継続的に改善し、業務成果を主要な評価基準とする。国民への効果的なサービス、業務解決の質、任務遂行レベル、そして革新能力を幹部管理における重要な基準とするべきである。これは、有能な人材を適切な役職に選抜・配置するための基礎となるだけでなく、末端幹部が卓越性を追求するよう促すことにもつながる。
二層構造の地方自治体モデルは、より近代的で合理化された効率的な行政を構築する機会を切り開いています。しかし、どれほど優れたシステム設計がなされていても、決定的な要素は依然として人々です。国家開発への要求が高まる中で、末端の行政官は、開発の創出、イノベーションの推進、デジタル変革の主導において、真に先駆的な役割を担わなければなりません。これは、二層構造の地方自治体モデルの運用における喫緊の要件であるだけでなく、この新たな発展段階において、市民と企業により良いサービスを提供する現代的なガバナンスシステムを構築するための根本的な条件でもあります。
出典：https://hanoimoi.vn/nang-cao-chat-luong-doi-ngu-can-bo-co-so-1160303.html
