បទពិសោធន៍អន្តរជាតិស្តីពីការលើកទឹកចិត្តការងារក្នុងវិស័យសាធារណៈ និងផលប៉ះពាល់គោលនយោបាយមួយចំនួន

1. ទិដ្ឋភាពទូទៅនៃទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តការងារ

១.១. ក្រុមនៃទ្រឹស្ដីអំពីខ្លឹមសារការងារ ពិពណ៌នាអំពីអាកប្បកិរិយាលើកទឹកចិត្តថាជាការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់បុគ្គល ធ្វើការឆ្ពោះទៅរកលទ្ធផលដើម្បីបំពេញតម្រូវការរបស់ពួកគេ។ យោងតាមលោក Abraham Maslow (1943) មនុស្សគ្រប់រូបមានឋានានុក្រមនៃតម្រូវការដែលបានរៀបចំឡើងតាមលំដាប់លំដោយពីតម្រូវការសរីរវិទ្យា (តម្រូវការមូលដ្ឋាន) ដល់សុវត្ថិភាព ទំនាក់ទំនងសហគមន៍សង្គម ការគោរព និងការធ្វើឱ្យខ្លួនឯងមានឧត្តមគតិរបស់ពួកគេ។ ដោយផ្អែកលើគោលការណ៍ទាំងនេះ Clayton Alderfer បានសាងសង់ទ្រឹស្ដី ERG (1969) ដោយធ្វើឱ្យវាសាមញ្ញជាបីក្រុមនៃតម្រូវការ៖ អត្ថិភាព ការតភ្ជាប់ និងការផ្សព្វផ្សាយ។ លើសពីនេះ ទ្រឹស្ដីនៃតម្រូវការដែលសម្រេចបានពីបទពិសោធន៍ផ្ទាល់ខ្លួនដោយ David McClelland (1961) បានបែងចែកប្រភេទនៃតម្រូវការ៖ សមិទ្ធិផល ភាពពាក់ព័ន្ធ និងអំណាច។

ទ្រឹស្តីកត្តាពីររបស់ Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959; Herzberg 1965) រួមមានពីរក្រុម៖ 1) កត្តាអនាម័យសំដៅទៅលើទិដ្ឋភាព និងបរិបទនៃការងារ ដូចជារបប គោលនយោបាយ យន្តការត្រួតពិនិត្យ លក្ខខណ្ឌការងារ ប្រាក់ឈ្នួល សុវត្ថិភាព និងការធានារ៉ាប់រង។ ប្រសិនបើកត្តាទាំងនេះមិនត្រូវបានបំពេញ, ពួកគេអាចនាំឱ្យមានការមិនពេញចិត្តនៅកន្លែងធ្វើការ; ២) កត្តាដែលជំរុញការងារពិតប្រាកដ គឺជាកត្តាផ្ទៃក្នុងនៃការងារខ្លួនឯង រួមមានៈ សមត្ថភាពក្នុងការបំពេញភារកិច្ច ការទទួលស្គាល់សមិទ្ធិផល ការងារប្រកបដោយអត្ថន័យ និងកន្លែងសម្រាប់ការរីកចម្រើនក្នុងអាជីព ក៏ដូចជាការលើកកម្ពស់ចំណេះដឹង ជំនាញ និងគុណតម្លៃរបស់បុគ្គលិក។

យោងតាមទ្រឹស្ដីគំរូ លក្ខណៈការងារគឺជាខ្លឹមសារស្នូលដែលបង្កើតការលើកទឹកចិត្តផ្ទៃក្នុងរបស់បុគ្គលិក។ គំរូនេះស្នើនូវលក្ខណៈការងារស្នូលចំនួនប្រាំដែលមានឥទ្ធិពលនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក ដែលរួមមានៈ ការប្រើប្រាស់ជំនាញផ្សេងៗ។ អត្តសញ្ញាណការងារច្បាស់លាស់; ការងារដែលមានអត្ថន័យ; មានកម្រិតជាក់លាក់នៃស្វ័យភាព; តែងតែទទួលបានមតិកែលម្អក្នុងអំឡុងពេលដំណើរការអនុវត្តការងារ។

១.២. ទ្រឹស្តីផ្អែកលើដំណើរការនៃការលើកទឹកចិត្តដែល បានបង្កើតឡើងតាំងពីពាក់កណ្តាលទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1960 ចាត់ទុកការលើកទឹកចិត្តជាដំណើរការសមហេតុផលដែលពន្យល់ពីមូលហេតុដែលបុគ្គលចូលរួមក្នុងអាកប្បកិរិយាជាក់លាក់។ ទ្រឹស្តីក្រុមនេះពិនិត្យដំណើរការផ្លូវចិត្តជាគន្លឹះក្នុងការស្វែងយល់ពីការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។

យោងតាមទ្រឹស្ដីសមធម៌របស់ John Stacy Adams (1965) បុគ្គលិកមានចិត្តគំនិតប្រៀបធៀបការបញ្ចូល (ចំណេះដឹង ជំនាញ បទពិសោធន៍ កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង...) ដែលពួកគេរួមចំណែកដល់អង្គការជាមួយនឹងលទ្ធផលការងារ និងអត្ថប្រយោជន៍ដែលពួកគេទទួលបាន (ការព្យាបាល រង្វាន់...) ក៏ដូចជាការប្រៀបធៀបសមាមាត្ររវាងពួកគេ និងសមាមាត្រនៃសហសេវិករបស់ពួកគេនៅក្នុងអង្គការ ដើម្បីរៀបចំការយល់ឃើញរបស់ពួកគេដោយយុត្តិធម៌។ ពួកគេនឹងមានគំនិតអវិជ្ជមាន អាកប្បកិរិយា និងបាត់បង់ការលើកទឹកចិត្ត ប្រសិនបើពួកគេយល់ថា ការវាយតម្លៃ ការទទួលស្គាល់ ការចែកចាយអត្ថប្រយោជន៍ និងការបង្កើតលក្ខខណ្ឌនៃការអភិវឌ្ឍន៍មានភាពអយុត្តិធម៌ និងអយុត្តិធម៌។

ទ្រឹស្តីនៃការរំពឹងទុករបស់ Victor Vroom (1964) បានស្នើឡើងនូវកត្តាបីដែលកំណត់ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក: 1) Expectancy: ជំនឿថាការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់មនុស្សម្នាក់នឹងនាំមកនូវភាពជោគជ័យ។ 2) ឧបករណ៍៖ ជំនឿថាការអនុវត្តល្អនឹងក្លាយជាមធ្យោបាយនាំទៅរកការព្យាបាលសមស្រប និងរង្វាន់។ ៣) តម្លៃ៖ ការយល់ឃើញរបស់ពួកគេអំពីសារៈសំខាន់នៃរង្វាន់ចំពោះការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ និយោជិតត្រូវបានលើកទឹកចិត្តនៅពេលដែលពួកគេជឿថាការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេនឹងនាំទៅរកលទ្ធផលកាន់តែប្រសើរ ការអនុវត្តរបស់ពួកគេនឹងនាំទៅរករង្វាន់សមស្រប ហើយរង្វាន់មានអត្ថន័យ និងស្របតាមគោលដៅ និងការរំពឹងទុកផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។

ទ្រឹស្ដីនៃការពង្រឹងការលើកទឹកចិត្តនៅកន្លែងធ្វើការ ត្រូវបានបង្កើតឡើងពីទ្រឹស្ដីនៃការដាក់លក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការដោយ Skinner (1953) ដែលពិនិត្យមើលអាកប្បកិរិយាបុគ្គល ផលវិបាកនៃអាកប្បកិរិយានោះ ហើយបង្ហាញថាបុគ្គលមានទំនោរទៅរកអាកប្បកិរិយាដដែលៗដែលផ្តល់លទ្ធផលវិជ្ជមាន និងមិនមានអាកប្បកិរិយាដដែលៗដែលបង្កើតផលអវិជ្ជមាន។ អ្នកដឹកនាំត្រូវផ្តល់រង្វាន់ភ្លាមៗ និងផ្តល់រង្វាន់ដល់អាកប្បកិរិយាវិជ្ជមាន ខណៈពេលដែលដកចេញនូវការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់អាកប្បកិរិយាអវិជ្ជមាន។

១.៣. ទ្រឹស្ដីនៃការលើកទឹកចិត្តសេវាកម្មសាធារណៈ (បានលេចឡើងក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980) ជាការឆ្លើយតបទៅនឹងខ្លឹមសារមួយចំនួននៃចលនាគ្រប់គ្រងសាធារណៈថ្មី (NPM) ដែលកំពុងរីករាលដាលនៅក្នុងវិស័យជាច្រើននៅពេលនោះ ដែលយន្តការទីផ្សារដូចជា ប្រាក់ឈ្នួលផ្អែកលើការអនុវត្តត្រូវបានអនុវត្តចំពោះសកម្មភាពសាធារណៈ។ Perry & Wise (1990) បានអះអាងថា ការលើកទឹកចិត្តខាងក្នុង និងការលើកទឹកចិត្តដោយចេតនា គឺជាកត្តាលើកទឹកចិត្តចម្បងសម្រាប់បុគ្គលិកផ្នែកសាធារណៈ។ អ្នកស្រាវជ្រាវទាំងនេះបានអះអាងថា អត្ថប្រយោជន៍ សេដ្ឋកិច្ច ដោយផ្ទាល់គឺមិនសូវសំខាន់សម្រាប់បុគ្គលិកក្នុងវិស័យសាធារណៈជាងសមភាគីរបស់ពួកគេនៅក្នុងវិស័យឯកជន។ ការលើកទឹកចិត្ត និងសាទរចំពោះសេវាសាធារណៈ កើតចេញពីគោលបំណងល្អ ដើម្បីសេចក្តីសុខរបស់សហគមន៍។

កត្តាជំរុញទឹកចិត្តក្នុងវិស័យសាធារណៈរួមមាន មេត្តា និងការលះបង់ក្នុងការចូលរួមក្នុងការរៀបចំផែនការ និងការអនុវត្តគោលនយោបាយសាធារណៈ។ ការងារដ៏មានអត្ថន័យក្នុងការបម្រើសហគមន៍ សង្គម និងសូម្បីតែនៅកម្រិតអភិវឌ្ឍន៍អន្តរជាតិ។ ឱកាសសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាល ការអភិវឌ្ឍន៍ និងទទួលបានមតិកែលម្អជាវិជ្ជមាន។ គោលដៅការងារច្បាស់លាស់ ទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធ ការព្យាបាលសមស្រប និងរង្វាន់។

2. ចំណុចថ្មីៗមួយចំនួនក្នុងការសិក្សាថ្មីៗស្តីពីការលើកទឹកចិត្តក្នុងវិស័យសាធារណៈ

ការលើកទឹកចិត្តការងារគឺជាបាតុភូតចៃដន្យ ដែលមានឥទ្ធិពលខុសៗគ្នាដោយបរិយាកាសសង្គមខុសៗគ្នា និងប្រវត្តិគ្រួសារ។ និយោជិតក្នុងបរិយាកាសការងារដូចគ្នា ដែលមានលក្ខខណ្ឌដូចគ្នា អាចមានកម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តខុសៗគ្នា។ សម្រាប់បុគ្គលជាក់លាក់មួយ កត្តា endogenous និង exogenous ក៏មានឥទ្ធិពលជាក់លាក់នៅដំណាក់កាលផ្សេងគ្នានៅក្នុងដំណើរការការងារ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ កត្តាខាងក្រោមទាក់ទងនឹងការលើកទឹកចិត្តនៅកន្លែងធ្វើការ៖ ទម្រង់ភាពជាអ្នកដឹកនាំ ប្រព័ន្ធផ្តល់រង្វាន់ បរិយាកាសនៃអង្គការ រចនាសម្ព័ន្ធការងារ (លក្ខណៈ) និងលក្ខខណ្ឌការងារ។

២.១. រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ

ភាពសមស្របនៃរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំជាក់លាក់ណាមួយអាស្រ័យទៅលើបេសកកម្ម ចក្ខុវិស័យ គោលដៅ មនុស្សនៅក្នុងអង្គការ និងបរិយាកាសខាងក្រៅរបស់អង្គការ។ ដូច្នេះហើយ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវប្រើប្រភេទផ្សេងគ្នានៃភាពជាអ្នកដឹកនាំក្នុងស្ថានភាពផ្សេងៗគ្នា សមស្របនឹងក្រុមបុគ្គលិកផ្សេងៗគ្នានៅក្នុងកម្លាំងការងារចម្រុះ។ ដើម្បីកសាងទំនុកចិត្ត និងលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក អ្នកដឹកនាំត្រូវតែបង្ហាញអាកប្បកិរិយាប្រកបដោយសីលធម៌ អនុវត្តស្តង់ដារខ្ពស់បំផុតនៃសុចរិតភាព និងយកចិត្តទុកដាក់លើការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក។ គ្មាននរណាម្នាក់អាចទាមទារអាកប្បកិរិយា អាកប្បកិរិយា ការលះបង់ និងការប្តេជ្ញាចិត្តក្នុងស្ថាប័នពីអ្នកដ៏ទៃដែលអ្នកដឹកនាំខ្លួនឯងមិនបានបង្ហាញនោះទេ។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំតាមឧទាហរណ៍ត្រូវបានភ្ជាប់យ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។

២.២. ប្រព័ន្ធរង្វាន់ និងលើកទឹកចិត្ត

ប្រព័ន្ធរង្វាន់ជារឿយៗកាន់កាប់កន្លែងកណ្តាលនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌទ្រឹស្តី។ នៅក្នុងប្រទេសជាច្រើន ប្រព័ន្ធរង្វាន់ត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងជាផ្លូវការនៅក្នុងប្រព័ន្ធវាយតម្លៃការអនុវត្ត និងនៅក្នុងផែនការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួន ឬផ្លូវអាជីពសម្រាប់មន្ត្រីរាជការ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃការអនុវត្តអាចមានភាពរំជើបរំជួល ប្រសិនបើនិយោជិតយល់ឃើញពីផលវិជ្ជមានដែលរំពឹងទុកនៃប្រព័ន្ធថាមិនប្រាកដប្រជា ឬមានផលប៉ះពាល់តិចតួចលើផ្លូវអាជីពរបស់ពួកគេ។

២.៣. បរិយាកាសអង្គការ

បរិយាកាសនៃអង្គការរួមមានទិដ្ឋភាពនៃបរិយាកាសការងារដែលនិយោជិតអាចយល់ឃើញដោយផ្ទាល់ និងដោយប្រយោល ហើយដែលមានឥទ្ធិពលលើការលើកទឹកចិត្ត និងអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ (Chiavenato, 2014) ។ ធាតុដែលបង្កើតបរិយាកាសនៃអង្គការរួមមាន រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ លក្ខណៈនៃការរចនាការងារ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងសុខភាព និងសុវត្ថិភាព ឱកាសអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួន ការគ្រប់គ្រងចំណេះដឹង គោលការណ៍ តម្លៃ និងអាកប្បកិរិយាសីលធម៌។ បរិយាកាសនៃការរៀបចំជាវិជ្ជមានបង្កើតការពេញចិត្តនៅកន្លែងធ្វើការ ផ្តោតលើមនុស្ស ទទួលយកភាពចម្រុះនៃកម្លាំងការងារ និងលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យមានស្វ័យភាព ច្នៃប្រឌិត និងអភិវឌ្ឍសក្តានុពលពេញលេញរបស់ពួកគេនៅគ្រប់ដំណាក់កាលនៃជីវិតការងាររបស់ពួកគេ។

២.៤. រចនាសម្ព័ន្ធ (លក្ខណៈ) នៃការងារ

រចនាសម្ព័ន្ធការងាររួមបញ្ចូលធាតុលក្ខណៈនៃការងារ ដែលត្រូវបានបញ្ជាក់នៅក្នុងប្រវត្តិរូបដែលពិពណ៌នាអំពីការងារជាក់លាក់ដែលត្រូវអនុវត្ត ក៏ដូចជាជំនាញ បទពិសោធន៍ សមត្ថភាព និងបុគ្គលិកលក្ខណៈដែលបុគ្គលិកចាំបាច់ត្រូវមាន។ ប្រវត្តិរូបនេះក៏សំដៅទៅលើរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងទំនាក់ទំនងនៃការងារនោះទៅនឹងមុខតំណែង និងការងារផ្សេងទៀត។ បន្ថែមពីលើកត្តាថែទាំ ឬកត្តាសម្ភារៈ ខ្លឹមសារការងារគឺជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្តដែលបង្កើតភាពរំភើបសម្រាប់ការងារ។ ខ្លឹមសារការងារក៏ជាធាតុស្នូលមួយនៅក្នុងទ្រឹស្ដីនៃគំរូលក្ខណៈការងារជាមួយនឹងកត្តាចំនួនប្រាំដែលមានឥទ្ធិពលជាពិសេសទៅលើស្ថានភាពផ្លូវចិត្តរបស់និយោជិត ដោយកំណត់ពីការអនុវត្តនៅកន្លែងធ្វើការ។

២.៥. លក្ខខណ្ឌការងារ

លក្ខខណ្ឌការងារសំដៅលើបរិយាកាសផ្លូវកាយ និងផ្លូវចិត្តដែលជួយឱ្យការងាររីកចម្រើនកាន់តែប្រសើរឡើង ហើយប្រសិនបើខ្វះខាតអាចបណ្តាលឱ្យមានការមិនពេញចិត្តនៅកន្លែងធ្វើការ។ លក្ខខណ្ឌការងារអាចចាត់ទុកថាជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្តខាងក្រៅ។ ជាពិសេសលក្ខខណ្ឌការងារជារឿយៗត្រូវបានគ្រប់គ្រងក្នុងឯកសារច្បាប់ ដែលភាគច្រើនស្ថិតក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃច្បាប់ការងារ។

3. ផលប៉ះពាល់មួយចំនួនសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍គោលនយោបាយលើការលើកទឹកចិត្តការងារក្នុងវិស័យសាធារណៈ

ការលើកទឹកចិត្តខ្ពស់បំផុតរបស់និយោជិតក្នុងវិស័យសាធារណៈបានមកពីភាពជាអ្នកដឹកនាំ តុល្យភាពជីវិតការងារ បរិយាកាសការងារ ខ្លឹមសារការងារ សុវត្ថិភាពការងារ និងស្ថិរភាព ការរៀនសូត្រពេញមួយជីវិត ការរំពឹងទុកនៃការអភិវឌ្ឍន៍អាជីព ស្វ័យភាពក្នុងការងារ អត្ថន័យនៃសមិទ្ធផល អត្ថប្រយោជន៍ និងប្រាក់កម្រៃ (EUPAN 2020)។ ផ្អែកលើលទ្ធផលស្រាវជ្រាវ និងបទពិសោធន៍ជាក់ស្តែងដូចបានរៀបរាប់ខាងលើ ដំណោះស្រាយ និងគោលនយោបាយមួយចំនួនដើម្បីលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកក្នុងវិស័យសាធារណៈអាចត្រូវបានណែនាំដូចខាងក្រោម៖

ទីមួយ កសាងរបបសំណងសរុប រួមទាំងកញ្ចប់ប្រាក់លើកទឹកចិត្តទាំងក្នុង និងខាងក្រៅ ដែលភ្ជាប់ទៅនឹងដំណើរការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តការងារ។

ការសិក្សា និងការស្ទង់មតិបានបង្ហាញថា កម្រិតនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលនិយោជិតដាក់ចូលក្នុងការងាររបស់ពួកគេ អាស្រ័យលើកត្តាដូចជា បុគ្គលិកលក្ខណៈ ស្ថានភាពផ្ទាល់ខ្លួន និងកម្រិតនៃការទាក់ទាញពីប្រភេទ endogenous និង exogenous ទៅកាន់បុគ្គលនោះ។ ខណៈពេលដែលនិយោជិតដែលកំពុងធ្វើការក្នុងវិស័យសាធារណៈនៃប្រទេសអភិវឌ្ឍន៍បានយកចិត្តទុកដាក់កាន់តែខ្លាំងចំពោះកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត នៅក្នុងប្រទេសកំពុងអភិវឌ្ឍន៍មួយចំនួន ការលើកទឹកចិត្តខាងក្រៅដូចជាប្រាក់បៀវត្សរ៍ លំនៅឋាន និងរបបចូលនិវត្តន៍ដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការលើកទឹកចិត្តពួកគេឱ្យចូលរួម និងបន្តនៅក្នុងវិស័យសាធារណៈ។ ការលើកទឹកចិត្តពីខាងក្រៅគឺជាការលើកទឹកចិត្តដ៏ខ្លាំងមួយដើម្បីសម្រេចបាននូវលទ្ធផលការងារខ្ពស់សម្រាប់បុគ្គលិកក្នុងស្ថានភាពលំបាក និងជាមួយនឹងប្រាក់ខែទាប។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ បុគ្គលិកជាច្រើន ទោះបីជាមានស្ថានភាពលំបាកក៏ដោយ ក៏នៅតែប្រាថ្នាចង់រួមចំណែកនៅពេលដែលពួកគេទទួលបានការគោរពពីសង្គម និងលើកទឹកចិត្តដោយមោទនភាពវិជ្ជាជីវៈ។

មនុស្សដែលមានកម្លាំងចិត្តខ្លាំងក្នុងការបម្រើសេវាសាធារណៈមានទំនោរនឹងស្នាក់នៅក្នុងសេវាសាធារណៈរយៈពេលវែង និងមានលទ្ធផលការងារខ្ពស់។ ទោះជាយ៉ាងនេះក្តី គេមិនអាចនិយាយបានថា បុគ្គលិកផ្នែកសាធារណៈទាំងអស់ត្រូវបានលើកទឹកចិត្តឱ្យធ្វើការដើម្បីប្រយោជន៍រួមនោះទេ។ តាមការពិត ពួកគេត្រូវបានជំរុញដោយការលើកទឹកចិត្តទាំងខាងក្នុង និងខាងក្រៅ ដោយទាំងការលើកទឹកចិត្តផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ និងមិនមែនហិរញ្ញវត្ថុ។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំ ការអភិវឌ្ឍន៍អាជីពផ្ទាល់ខ្លួន ប្រាក់បំណាច់ និងការរៀបចំការងារ គឺជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្តខ្លាំងបំផុត។ ក្នុងចំណោមនោះ ប្រាក់បំណាច់ (ដូចជាប្រាក់បៀវត្សរ៍ ប្រាក់រង្វាន់ ធានារ៉ាប់រងសុខភាព របបសុខុមាលភាព ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ និងអត្ថប្រយោជន៍ផ្សេងទៀត) មិនមែនជាកត្តាកំណត់សំខាន់នៃការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់បុគ្គលិកផ្នែកសាធារណៈដូចនៅក្នុងឧស្សាហកម្មមួយចំនួននោះទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រាក់បំណាច់អាចក្លាយជាកត្តាដែលកាត់បន្ថយការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក ប្រសិនបើនិយោជិតមិនយល់ថាវាយុត្តិធម៌ ឬសមស្របទៅនឹងការប្តេជ្ញាចិត្ត ឬកម្រិតនៃការទទួលខុសត្រូវ ឬការរួមចំណែករបស់ពួកគេ។ ទម្រង់ថ្មីនៃអង្គការការងារ ដូចជាគំរូការិយាល័យសហការ វិធីសាស្រ្តធ្វើការពីចម្ងាយ ឬការអភិវឌ្ឍន៍ផ្លូវអាជីពផ្ទាល់ខ្លួន (រួមទាំងការអភិវឌ្ឍន៍ជំនាញវិជ្ជាជីវៈ និងមុខតំណែងជាអ្នកដឹកនាំ និងការគ្រប់គ្រង) ការកោតសរសើរ និងការទទួលស្គាល់សមិទ្ធផលរបស់បុគ្គលិក និងកត្តាប្រធានបទមួយចំនួនផ្សេងទៀតដែលជួយធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពការងារ និងជីវិតផ្ទាល់ខ្លួន គឺជាកត្តាជំរុញដ៏សំខាន់នៅក្នុងវិស័យសាធារណៈ។

ទីពីរ អនុវត្តគំរូការងារដែលអាចបត់បែនបាន ធានាឱ្យមានតុល្យភាពរវាងការងារ និងជីវិតគ្រួសារ សមរម្យសម្រាប់ក្រុមគោលដៅតាមភេទ អាយុ ឧស្សាហកម្ម។ល។

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃម៉ោងធ្វើការ បុគ្គលិកជាច្រើនចង់បញ្ចូលគ្នានូវការងារពីចម្ងាយនៅថ្ងៃខ្លះ ហើយធ្វើការដោយផ្ទាល់នៅការិយាល័យនៅថ្ងៃដែលនៅសល់នៃសប្តាហ៍។ នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃទីតាំងធ្វើការ អង្គការមួយចំនួនអនុវត្តគំរូ "កន្លែងទីបី" (បរិយាកាសការងារខុសគ្នា មិនមែននៅផ្ទះ ឬនៅការិយាល័យទេ)។ តាមរយៈវិធានការបង្ការ និងប្រយុទ្ធប្រឆាំងនឹងជំងឺរាតត្បាតដូចជា COVID-19 ត្រូវបានបង្ហាញថា ការងារពីចម្ងាយ (តាមអ៊ីនធឺណិត) បានក្លាយជាទម្រង់ការងារធម្មតាថ្មី ទាំងការការពារសុខភាពបុគ្គលិក និងធានាប្រតិបត្តិការរបស់អង្គការ ជួយធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពការងារ និងជីវិតគ្រួសារ ប្រើប្រាស់ពេលវេលាទំនេរប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងកាត់បន្ថយការធ្វើដំណើរមិនចាំបាច់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ បុគ្គលិកជាច្រើនសង្ឃឹមថានៅពេលអនាគត ទីភ្នាក់ងារនឹងបង្កើតវិធីសាស្រ្តការងារ លើកកម្ពស់ការអនុវត្ត បច្ចេកវិទ្យាឌីជីថល និងការងាររចនាដែលអាចធ្វើបានពីចម្ងាយ ដោយចាត់ទុកថានេះជាដំណោះស្រាយរយៈពេលវែងដើម្បីអនុវត្តគំរូការងារដែលអាចបត់បែនបាន ជំនួសឱ្យដំណោះស្រាយបណ្តោះអាសន្នដូចដែលឥឡូវនេះ។ រដ្ឋាភិបាលនៃប្រទេសជាច្រើនបានអនុវត្តគោលនយោបាយជាក់លាក់ដើម្បីបង្កើតកន្លែងធ្វើការល្អ សាកល្បងគំរូការងារដែលអាចបត់បែនបាន និងបំពាក់ជំនាញចាំបាច់នៅក្នុងបរិបទនៃការផ្លាស់ប្តូរឌីជីថល។

ទី៣ ផ្តោតលើការធ្វើផែនការ និងការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សបែបឌីជីថល ដើម្បីជំរុញ និង ប្រើប្រាស់កម្លាំងពលកម្មឱ្យមានប្រសិទ្ធភាព ។

នៅក្នុងបរិយាកាសដែលកំពុងអភិវឌ្ឍយ៉ាងឆាប់រហ័សនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ប្រទេសជាច្រើនកំពុងស្រាវជ្រាវ និងអនុវត្តគំរូនៃកិច្ចសន្យាការងារមនុស្ស-ស្វ័យប្រវត្តិកម្ម ដើម្បីជួយសម្រួលដល់ការអភិវឌ្ឍន៍នៃយុទ្ធសាស្ត្រសមស្រប ដើម្បីទាក់ទាញ រក្សា និងអភិវឌ្ឍទេពកោសល្យស្របតាមគោលដៅរបស់អង្គការ។ តាមរយៈការរួមបញ្ចូលឧបករណ៍ស្វ័យប្រវត្តិកម្ម អង្គការនានាបង្កើតភាពជាដៃគូប្រកបដោយភាពស្វាហាប់ លើកកម្ពស់សមត្ថភាពរបស់មនុស្ស និងជួយសម្រួលលំហូរការងារ កាត់បន្ថយកំហុស។ អាស្រ័យហេតុនេះ កែលម្អការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក ជាពិសេសមនុស្សជំនាន់ក្រោយ នៅពេលប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាឌីជីថល និងបញ្ញាសិប្បនិម្មិត ដើម្បីផ្តោតលើខ្លឹមសារការងារស្នូល ដោយបែងចែកប្រតិបត្តិការរដ្ឋបាលទៅមនុស្សយន្ត។

ទី៤ ផ្តោតលើគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងគុណធម៌ និងភាពចម្រុះក្នុងការជ្រើសរើស ប្រើប្រាស់ និងអភិវឌ្ឍបុគ្គលិក ។

ប្រទេសជាច្រើនបានអនុវត្តវិធីសាស្រ្តកូនកាត់ ដោយប្រើប្រាស់ភាពខ្លាំងនៃទាំងគំរូសេវាកម្មស៊ីវិលតម្រង់ទិសអាជីព និងទីតាំង។ ពួកគេរចនាមុខតំណែង និងការងារដើម្បីបម្រើដំណើរការជ្រើសរើស “បើកចំហ” ទាក់ទាញធនធានមនុស្សដែលមានគុណភាពខ្ពស់ពីខាងក្រៅសង្គម ពីវិស័យមិនមែនរដ្ឋដើម្បីតែងតាំងទៅកាន់មុខតំណែងជាក់លាក់ ឬមុខតំណែងដែលតម្រូវឱ្យមានជំនាញជ្រៅជ្រះ សូម្បីតែមុខតំណែង ឋានៈ និងឋានៈមធ្យមកម្រិតខ្ពស់ក៏ដោយ។ ការជ្រើសរើស ការប្រើប្រាស់ ការព្យាបាល រង្វាន់ និងការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកគឺផ្អែកលើគុណភាព និងសមត្ថភាពដែលទាក់ទងនឹងការងារ ដោយលុបបំបាត់ការរើសអើងអំពីពូជសាសន៍ ជាតិសាសន៍ ភេទ វណ្ណៈ ផ្ទៃខាងក្រោយ អាយុ ឬការការពារការលំអៀង និងផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានពីទំនាក់ទំនងដែលធ្លាប់ស្គាល់។ អាស្រ័យហេតុនេះ លើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យបំពេញការងារដោយអស់ពីចិត្ត ខិតខំបំពេញការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់។

ទី៥ យកចិត្តទុកដាក់លើផែនការបន្តបន្ទាប់ទៀត ដើម្បីធានាឱ្យអង្គភាពបន្តដំណើរការដោយរលូន និងគ្មានការរំខាន។

អង្គការត្រូវតែរៀបចំឱ្យបានល្អ ដើម្បីលើកកម្ពស់វឌ្ឍនភាព និងការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកទាំងអស់ មិនមែនត្រឹមតែជាអ្នកដឹកនាំ និងមុខតំណែងគ្រប់គ្រងប៉ុណ្ណោះទេ។ ការអភិវឌ្ឍន៍អាជីពល្អមានឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់ទៅលើគុណភាពនៃការអនុវត្តបុគ្គលិក។ ដំណើរការនេះរួមបញ្ចូលទាំងការអភិវឌ្ឍន៍វិជ្ជាជីវៈ និងការរីកចម្រើនអាជីពតាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរការងារ ដែលនាំទៅដល់ដំណាក់កាលខ្ពស់ (ជំហាន) នៅក្នុងផ្លូវអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួន ឬការពង្រីកវិសាលភាពនៃការងារ អមដោយការកើនឡើងសិទ្ធិ សិទ្ធិអំណាច កាតព្វកិច្ច និងទំនួលខុសត្រូវ។ ប្រទេសជាច្រើនបានយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសចំពោះការរៀបចំផែនការ និងអភិវឌ្ឍទេពកោសល្យវ័យក្មេងនៅក្នុងសេវាកម្មស៊ីវិលដែលទាក់ទងនឹងទម្រង់នៃការបណ្តុះបណ្តាល និងការអភិវឌ្ឍន៍ផ្សេងៗគ្នា។ ជម្រើសនៃវិធីសាស្រ្តអាស្រ័យលើតម្រូវការការងារ ប្រវត្តិ (ចំណេះដឹង បទពិសោធន៍) របស់បុគ្គលិក និងគោលដៅរបស់អង្គការ។

ទី៦ យកចិត្តទុកដាក់លើការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងវដ្តជីវិតការងារ និងការឲ្យតម្លៃបុគ្គលិកចាស់។

រដ្ឋបាលជាច្រើនមានគោលនយោបាយជាប់លាប់ទាក់ទងនឹងការអភិវឌ្ឍន៍អាជីពរបស់មន្ត្រីរាជការដែលមានវ័យចំណាស់នៅដំណាក់កាលនីមួយៗនៃអាជីពរបស់ពួកគេ។ នេះមិនត្រឹមតែបង្ហាញពីតម្លៃរបស់ពួកគេ ផ្តល់កិត្តិយសដល់សមិទ្ធិផល និងតម្លៃបទពិសោធន៍របស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងជម្រុញ និងផ្ទេរចំណេះដឹងដ៏មានតម្លៃរវាងជំនាន់ផងដែរ។ មន្ត្រីរាជការវ័យក្មេងនឹងមានទំនុកចិត្ត និងការលើកទឹកចិត្តក្នុងការខិតខំ នៅពេលដែលពួកគេឃើញការយកចិត្តទុកដាក់ជាប់លាប់របស់អង្គការ និងអាកប្បកិរិយាត្រឹមត្រូវចំពោះការរៀបចំផែនការ និងផែនការអភិវឌ្ឍន៍របស់មនុស្សជំនាន់មុន។

ទី៧ បង្កើតវប្បធម៌សិក្សាពេញមួយជីវិត លើកកម្ពស់ក្រមសីលធម៌សាធារណៈ ជំរុញការបណ្តុះបណ្តាល និងការអភិវឌ្ឍន៍គ្រប់ដំណាក់កាលនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។

នេះជាដំណើរការបន្តដើម្បីកែលម្អការអនុវត្តរបស់បុគ្គល និងអង្គការ លើកកម្ពស់ការអភិវឌ្ឍវិជ្ជាជីវៈ សម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរបច្ចេកវិទ្យា លក្ខខណ្ឌការងារ និងកសាងកិត្យានុភាព និងរូបភាពដ៏ល្អរបស់ភ្នាក់ងាររដ្ឋ និងមន្ត្រីរាជការ។ ការងារនេះមិនត្រឹមតែមានគោលបំណងបំពាក់នូវចំណេះដឹង និងជំនាញដើម្បីបំពេញតម្រូវការការងារប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងជួយមន្ត្រីរាជការឱ្យប្រសើរឡើងនូវអាកប្បកិរិយាចំពោះសេវាសាធារណៈ លើកកម្ពស់ស្មារតីក្រុម បណ្តុះភាពស្មោះត្រង់ និងសង្កត់ធ្ងន់លើតួនាទីគំរូរបស់មន្ត្រីរាជការក្នុងការដឹកនាំ និងគ្រប់គ្រង។