가족 기업은 세대 전환의 과제를 해결합니다.

가족 사업의 미래는 전환의 적절한 시점을 선택하는 데 달려 있습니다. F1 세대는 교육 전략을 수립하고 가능한 한 빨리 F2 세대를 따라잡아야 합니다.

가족 사업의 후임자를 찾는 것은 언제나 어려운 일입니다. 사진 속 인물은 비티스의 성공적인 후임자 부 르 꾸옌(Vuu Le Quyen) 씨입니다. 그녀는 직원 교육 세션에 참석 중입니다.

"열쇠 보관자"는 상속받습니다.

VietGAP 기준에 따라 안전한 식품을 생산하고 공급하는 전문 기업인 산하(San Ha)의 부총괄 이사 응우옌 도안 산(Nguyen Doan San)은 가족 사업의 F2 후계자가 되었습니다. 다른 많은 가족 사업의 F2처럼, 그는 개인적인 역할에 대해서는 언급하지 않습니다. 대신 회사의 사업 성과를 목표로 삼고 자신의 가치를 확인하고 싶어 합니다.

그는 친구들과 파트너들에게 가족 사업의 성공적인 F2 후계자로 알려져 있습니다. 학창 시절부터 그는 자라서 부모님의 일을 도우며 성장하겠다고 결심했기 때문입니다. 2016년 호주에서 금융학을 졸업한 후 귀국하여 회사의 정식 구성원이 되었습니다. 그에게 가족 사업에서 일하기로 한 것은 당연한 선택이었습니다. 처음에는 직원이라는 기본적인 업무부터 시작하여 회사 운영의 각 단계를 배우기 위해 여러 가지 다른 직책을 맡아야 했습니다.

EY 베트남에 따르면, 가족 기업은 2세대부터 시작하는 사기업으로, 1세대에 2명 이상의 경영권을 가진 구성원이 있어야 합니다. 상장 기업의 경우, 가족 기업은 32% 이상의 지분을 보유해야 합니다.

베트남 상공연합 (VCCI)의 조사에 따르면, 베트남에서는 2023년까지 전국 90만 개 기업 중 가족 기업이 70%를 차지할 것으로 예상됩니다. 기업주의 58%가 50세 이상이고, 그중 35%는 조기 은퇴와 후계자 확보를 원합니다. 그러나 40% 이상의 기업이 적합한 후계자를 찾지 못해 세대 교체에 어려움을 겪고 있으며, 60%는 핵심 가족 구성원 간의 소통 부족으로 어려움을 겪고 있습니다.

가족들은 항상 서로 소통하며 업무를 공유하기 때문에, F2 형제가 업무에 빠르게 접근하고 이해하기에 유리한 조건입니다. 회사에서 그는 제품 공급망 개발을 위한 기술 투자를 담당하고 있으며, 그의 형은 사업 개발 및 확장을 담당하는 부총괄 이사이기도 합니다. 두 형제는 항상 업무에 대해 논의하고 서로를 지원합니다. 두 부총괄 이사의 부모님은 여전히 ​​열심히 일하고 계시며, 이는 두 형제가 성공하고 함께 회사를 더욱 튼튼하게 성장시킬 수 있는 "열정"을 불어넣어 줍니다.

마찬가지로, TNG 투자무역 주식회사의 대표이사인 응우옌 반 만(Nguyen Van Manh)은 응우옌 반 토이(Nguyen Van Thoi) 회장의 장남으로, 현재 전체 시스템의 섬유 부문을 총괄하는 대표이사를 맡고 있습니다. 한편, 만의 동생인 응우옌 만 린(Nguyen Manh Linh)은 TNG 토지 주식회사(TNG 투자무역 주식회사가 자본을 출자)에서 부동산 부문 개발을 담당했습니다.

최근 TNG 랜드는 포옌( 타이응우옌 )에 다이탕 주거 지역(평화 마을 도시 지역) 사회주택 사업의 착공을 시작했습니다. TNG 랜드는 장기적인 개발, 대중화, 그리고 기업공개(IPO)를 목표로 하며, 2차 시장 상장도 추진하고 있습니다.

8대 기업가인 부 레 꾸옌(Vu Le Quyen)은 비티(Biti)의 오너 부 카이 탄(Vu Khai Thanh)의 장녀로, 캐나다에서 유학한 후 2004년 베트남으로 돌아와 비티의 기술 및 사업 부문 부사장을 맡았습니다.

부 레 꾸옌은 2018년에 부모님으로부터 비티스의 경영 역할을 공식적으로 물려받았고, 아시아로 진출한다는 사명을 가지고 "자랑스럽게 베트남에서 만든" 새로운 소비 트렌드를 선도하는 여정을 시작했습니다.

비티의 리더십 전환기의 하이라이트는 부(Vu) 가문의 딸이 해외 유학 경험을 통해 쌓아온 마케팅 스토리와 관련이 있습니다. 그녀의 사업 계획은 비티 브랜드를 고객에게 더 가까이 다가가겠다는 목표에서 벗어나지 않습니다. 아버지로부터 회사를 물려받은 후, 부 레 꾸옌(Vu Le Quyen)은 비티의 모든 측면에 놀라운 변화를 가져왔습니다.

먼저, 그녀는 젊고 역동적인 세대를 겨냥한 헌터 스포츠화 브랜드를 통해 비티스를 전면적으로 리노베이션했습니다. 거의 10년간 잊혀졌던 비티스의 모습을 변화시킨 부 레 꾸옌의 여정은 손퉁 M-TP와의 협업을 통해 드러납니다. 비티스 브랜드가 뮤직비디오에 등장한 것은 이번이 처음이며, 아버지 세대보다 제품의 역동성과 패션성 을 높이려는 불타는 의지를 가진 젊은 사업가의 대담함을 보여줍니다.

이후 비티스는 브랜드 홍보대사인 미스 H'Hen Niê와 협력하여 여성 고객을 타겟으로 하는 "태양을 향해 나아가다"라는 프로젝트를 시작했습니다.

부 레 꾸옌은 회사를 대담하게 인수하여 젊은이들과 소통하는 자체 브랜드를 만들었고, 인기 신발에 집중했습니다. 이 부문은 스포츠와 편의성이라는 트렌드에 따라 국내 시장에서 강력하고 빠르게 성장하고 있습니다.

특히 아동용 신발 제품의 경우, 비티스는 디즈니나 DC코믹스 등 국제적인 기업과 적극적으로 협력하여 캐릭터 이미지에 대한 저작권을 구매해 자사 제품에 적용하고 있습니다.

판매 채널 측면에서, Vu Le Quyen은 기존처럼 대리점을 거치지 않고 전국에 Biti's 제품 판매 전문 매장 체인을 구축하여 Biti's 제품을 슈퍼마켓 시스템에 도입했습니다. 또한, Biti's는 Shopee, Lazada, Tiki 등 온라인 플랫폼을 통해 제품 구매 방식을 다양화했습니다.

최근 송홍 의류 주식회사의 F2 세대인 부이 비엣 꽝(Bui Viet Quang) 회장이 부이 득 틴(Bui Duc Thinh, 부이 득 틴 회장의 아버지)을 대신하여 대표이사로 나서는 모습이 더욱 자주 포착되었습니다. 득장 화학 주식회사의 다오 후 주이 안(Dao Huu Duy Anh, 다오 후 후옌 회장의 아들) 대표이사 역시 뛰어난 자질로 주주와 투자자들에게 깊은 인상을 남겼습니다.

은행 및 부동산 업계에서 차세대 인물로는 SHB 은행 이사회 부회장 겸 부총괄이사인 도 광 빈(SHB 회장인 도 광 히엔의 아들), ACB 은행 이사회 회장인 쩐 훙 휘(ACB 창립자 쩐 몽 훙의 아들), 당 반 탄(탄 탄 콩 그룹 회장)의 아들인 당 홍 아인 등이 있습니다.

세대 간 이전의 "매듭"

지금까지 베트남 가족 기업에서는 후계자 양성이 시급했습니다. 많은 기업에서 기존 리더 세대가 은퇴하면서 "핫 시트"는 젊은 세대에게 맡겨졌습니다. 지역 사회에서 점차 입지를 굳건히 하고 입지를 굳건히 하는 새로운 인물들이 기업의 성장 동력과 지속성을 확보할 것으로 기대됩니다.

F2의 대부분은 내성적인 성격으로, 업무 효율성에 중점을 두고, 인사관리와 대외관계 능력이 뛰어나며, 특히 새로운 사업 동향에 민감합니다.

하지만 가족사업을 물려받아 성공한 사례는 많지 않습니다.

경영 전문가들에 따르면, 베트남뿐만 아니라 전 세계 가족 기업들은 세대 교체 문제에 직면하고 있습니다. 특히 베트남에서는 많은 F1 사업가들이 세대 교체를 크게 신경 쓰지 않기 때문에 후계자를 찾는 것이 훨씬 더 어렵습니다.

푸타이 홀딩스 그룹 회장이자 베트남 가족 기업 협의회 회장인 팜딘도안 씨는 베트남의 가족 기업이 어려움을 겪고 있는 이유는 F1 세대가 시대에 뒤떨어진 지식을 가지고 있고 나이가 많기 때문에 이를 다음 세대로 전수할 수 없기 때문이라고 말했습니다.

도안 씨는 여전히 매우 나이 든 사업가들이 운영하는 가족 사업이 있다는 점을 지적했습니다. 베트남의 대부분의 가족 사업은 자녀 유학에 투자하여 자녀가 최고의 교육을 받을 수 있는 여건을 조성하고 있습니다. 그러나 경영 측면에서 F1 세대와 F2 세대 사이에 갈등이 존재합니다. F1 세대는 개인 중심적인 의사결정을 내리는 반면, F2 세대는 전문적인 경영을 하고 사회에 더 잘 적응합니다.

"65세까지 사업을 운영하면서 승계 계획이 없는 사람들이 있습니다. 제가 만난 많은 F1 세대는 여전히 경험, 가족, 관계 등을 바탕으로 경영하기 때문에 F2 세대는 존중받지 못합니다. 게다가 F2 세대는 F1 세대의 경험이 중요하다고 생각하지 않습니다."라고 도안 씨는 현실을 설명했습니다.

마찬가지로 EY 베트남 회장인 쩐 딘 꾸옹(Tran Dinh Cuong) 씨는 현재 가족 기업이 디지털 전환과 친환경 전환과 관련하여 많은 압박을 받고 있지만, 각 세대는 서로 다른 관점, 서로 다른 처리 방식, 서로 다른 해결책을 가지고 있다고 말했습니다.

하지만 실패한 이적의 최대 25%를 차지하는 또 다른 이유는 F1 세대가 의자를 내려놓을 준비가 되어 있지 않기 때문입니다.

꿍 씨에 따르면, 기업가들이 성공하면 모든 사람의 눈에 기념비적인 존재가 됩니다. 그들은 여전히 ​​활력이 넘치고 계속 일할 수 있다고 생각합니다. 하지만 지치고 더 많은 일과 압박감에 시달리면 이직을 생각하게 되는데, 이때 F2 세대는 준비가 되어 있지 않고, 문제가 너무 커서 감당하기 어려워 압박을 받습니다. 이것이 베트남에서 많은 가족 사업체들이 이직 후 다시 이직해야 하는 이유입니다.

"사업이 상승세라면 괜찮지만, 이전이 하락세라면 압박감이 훨씬 더 커집니다. 그 시점에 후임자는 압박감만 느끼고 잠재력은 더 이상 보지 못하게 됩니다."라고 쿠옹 씨는 말했습니다.

팜 딘 도안 씨는 세대 교체가 매우 어렵다고 우려합니다. 후계자를 찾지 못하면 가족 기업은 회사 매각을 고려해야 하기 때문입니다. 따라서 가족 기업은 후계자를 찾기 위해 두 가지 계획을 세워야 합니다. 가족 구성원이 수락하지 않을 경우, 외부에서 후계자를 찾아 개발 규모를 지속하는 계획을 세워야 합니다.

EY 베트남 회장은 또한 가족 기업들이 F2 세대로의 이전, 교육 및 동행을 위한 적절한 시기를 가능한 한 빨리 선택해야 한다고 권고했습니다. 지속 가능한 사업 발전을 모토로 삼아 인적 자원과 재정을 신중하고 탄탄하게 준비해야 합니다.

"힘의 정점에 있는 F1 세대는 한 걸음 물러서서 지켜봐야 합니다. 이는 매우 어려운 일입니다. 따라서 F1 사업가들이 F2 세대에게 어떻게 자신감을 심어줄 수 있을지가 과제입니다."라고 꿍 씨는 말했습니다.

쿠옹 씨에 따르면, F2 기업가는 다양한 방식과 도구를 활용하여 목표를 더욱 빠르고 적절하게 달성할 수 있습니다. 투자자가 되어 아웃소싱된 경영진을 통해 투자를 감독할 수도 있습니다. 또는 기업공개(IPO)를 통해 기업공개(IPO)를 하고, 일부 지분을 보유하며, 기업이 자체적으로 새로운 운영자를 선택하도록 하는 방법도 있습니다. 단, 기업이 기업의 방향에 따라 지속적으로 발전해야 합니다.

출처: https://baodautu.vn/doanh-nghiep-gia-dinh-hoa-giai-thach-thuc-chuyen-giao-the-he-d227550.html