Na een jaar van implementatie van het tweelaagse lokale bestuursmodel laat het proces van reorganisatie en stroomlijning van de politieke structuur aanvankelijk positieve resultaten zien. Veel tussenlagen zijn geëlimineerd en functies en taken zijn herzien met de nadruk op "duidelijke verantwoordelijkheden, duidelijke taken en duidelijke verantwoording", wat bijdraagt aan het overwinnen van de al lang bestaande overlappingen en fragmentatie binnen het systeem. Dit is niet alleen een administratieve aanpassing, maar ook een strategische stap richting de opbouw van een moderne, efficiënte en effectieve administratie die voldoet aan de ontwikkelingsbehoeften van het land in het nieuwe tijdperk.
Algemeen secretaris en president To Lam benadrukte ooit dat de herstructurering en reorganisatie van het politieke systeem de "sleutel" is voor het land om een tijdperk van vooruitgang in te luiden. Deze gedachte weerspiegelt de sterke vastberadenheid van de partij om de methoden van nationaal bestuur te vernieuwen en een openbaar dienstverleningssysteem op te bouwen dat de bevolking dient, in plaats van louter op de oude manier de administratie te beheren.
Tijdens de Nationale Conferentie op 1 juli 2026, waar hij de balans opmaakte van het eerste jaar van de werking van het algemene organisatiemodel van het politieke systeem en het drieledige bestuursmodel, erkende de secretaris-generaal en president het volgende: Leiderschap, sturing en implementatie hebben veel innovaties gekend. Partijcomités, regeringen, agentschappen en eenheden hebben proactief werkreglementen, coördinatieprocedures, vergaderingen, verantwoordelijkheden, steun aan lokale afdelingen en het oplossen van opkomende problemen vastgesteld. Ook het organiseren, toewijzen en evalueren van kaderleden heeft veel innovaties ondergaan, met de nadruk op competenties en kwalificaties die gekoppeld zijn aan functies; het management is gekoppeld aan data, voortgang en werkresultaten.
Tegenwoordig is het niet ongebruikelijk dat een gemeenteambtenaar tegelijkertijd burgers ontvangt, elektronische documenten verwerkt, deelneemt aan online vergaderingen en diverse overlappende professionele taken uitvoert. Op sommige plaatsen moet één persoon meerdere verantwoordelijkheden op zich nemen. Het administratieve apparaat is wellicht gestroomlijnd, maar als het personeel niet voldoende is voorbereid, kan die stroomlijning gemakkelijk omslaan in overbelasting.
Al jaren wordt er gediscussieerd over de situatie van een personeelsbestand dat zowel "overbezet als onderbezet" is. Er is een overaanbod in kwantiteit, maar een tekort aan mensen die daadwerkelijk aan de functie-eisen voldoen. De werkelijke zorg is niet het tekort aan personeel, maar het tekort aan de juiste mensen voor de juiste functies. Ondertussen wordt het proces van het definiëren van functies – een oplossing waarvan ooit werd gehoopt dat die een doorbraak zou betekenen in het inkrimpen van het personeelsbestand – op veel plaatsen nog steeds uitgevoerd met verouderde denkbeelden. In plaats van functies te bepalen op basis van werkdruk en praktische vereisten, vertrouwen velen op de bestaande personeelsbezetting om de oude organisatiestructuur in stand te houden. Daardoor is het functieschema, dat een instrument zou moeten zijn voor het selecteren en verbeteren van de kwaliteit van het personeel, onbedoeld een belemmering voor hervormingen geworden in sommige sectoren. Bijgevolg heeft het inkrimpen van het personeelsbestand op sommige plaatsen alleen de "kwantiteit" verminderd, en niet de "kwaliteit".
Een ander knelpunt dat de efficiëntie van het systeem aanzienlijk beïnvloedt, is de angst voor verantwoordelijkheid, het vermijden ervan en het uitstellen van beslissingen door sommige ambtenaren. Naarmate de bevoegdheden gedecentraliseerd worden, neemt ook de druk van de verantwoordelijkheid toe. In een context waarin veel regelgeving overlapt en er nog geen duidelijke mechanismen zijn om ambtenaren te beschermen die durven na te denken en te handelen, kiezen velen echter voor de veilige optie: ze vermijden het nemen van beslissingen, het ondertekenen van documenten en het nemen van initiatief om risico's te voorkomen.
Bovendien creëert het digitale transformatieproces ook een aanzienlijke kloof in de capaciteit van ambtenaren op verschillende locaties. Veel ambtenaren zijn nog steeds niet bekwaam in het gebruik van digitale tools en platforms voor hun werkzaamheden, wat leidt tot een lage productiviteit en verwarring bij het werken volgens het nieuwe model. Tegelijkertijd zijn de data-infrastructuur, digitale platforms en wettelijke voorschriften op veel plaatsen niet op elkaar afgestemd, waardoor lokale ambtenaren overweldigd worden door papierwerk en een gebrek aan uniforme richtlijnen ervaren.
Een ander aspect betreft het beloningsbeleid, dat steeds meer aandacht krijgt. Naarmate de werkdruk en verantwoordelijkheden toenemen, terwijl het inkomen en de arbeidsomstandigheden beperkt blijven, wordt het lastig om getalenteerde mensen voor de lange termijn te behouden. Sommige hooggekwalificeerde professionals op provinciaal en centraal niveau aarzelen om naar lokale gebieden over te stappen, omdat de werkomgeving stressvol is, terwijl de ontwikkelingsmogelijkheden en de beloning niet in verhouding staan. Een sterk systeem vereist een capabel personeel en mechanismen om hen te motiveren zich volledig aan hun werk te wijden.
Tijdens de Nationale Conferentie, waarin de resultaten van het eerste jaar van de werking van het algemene organisatiemodel van het politieke systeem en het drieledige bestuursmodel werden samengevat, kaartte secretaris-generaal en voorzitter To Lam openhartig zeven belangrijke kwesties aan die moeten worden aangepakt. Wat betreft het personeelsbeleid wees hij erop: De capaciteit voor uitvoering op lokaal niveau, met name op gemeentelijk niveau, is niet meegegroeid met de nieuwe eisen. De hoeveelheid werk die naar lokaal niveau wordt overgedragen is zeer groot, terwijl er een tekort is aan gespecialiseerd personeel op het gebied van grondzaken, planning, bouw, financiën, investeringen, informatietechnologie, inspectie, stadsbeheer en andere complexe vakgebieden. Veel ambtenaren moeten meerdere verantwoordelijkheden op zich nemen, staan onder grote druk en lopen officiële risico's (volgens schattingen voldoet slechts 53% van de ambtenaren op provinciaal niveau en 30% van de ambtenaren op gemeentelijk niveau aan de functie-eisen).
Om de huidige knelpunten in het personeelsmanagement aan te pakken, is een ingrijpende en substantiële hervorming van de beoordeling van ambtenaren noodzakelijk. De prestaties van ambtenaren moeten worden gemeten aan de hand van hun werkefficiëntie, de mate van tevredenheid bij het publiek, de snelheid waarmee documenten worden verwerkt en hun vermogen om praktische problemen op te lossen. Tegelijkertijd is het cruciaal om incompetente en onverantwoordelijke ambtenaren resoluut te verwijderen en mechanismen in te stellen ter bescherming van degenen die durven te denken en te handelen in het algemeen belang. Er moet een duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen zelfzuchtig wangedrag en corruptie, en de risico's die inherent zijn aan innovatie en creativiteit. Zonder bescherming van degenen die verantwoordelijkheid durven te nemen, zal het erg moeilijk zijn om een actiebereidheid binnen het systeem te stimuleren.
De opleiding en ontwikkeling van ambtenaren moet ook verschuiven naar een meer inhoudelijke aanpak, gekoppeld aan functies en praktische vereisten. Ambtenaren van vandaag moeten niet alleen de wet begrijpen, maar ook vaardig zijn in het gebruik van technologie, beschikken over vaardigheden op het gebied van interdepartementale coördinatie en de moed hebben om complexe situaties aan te pakken. Het is noodzakelijk om talent aan te trekken voor de publieke sector, ook vanuit de private sector; de rotatie van jonge ambtenaren naar de lagere functies te versterken om praktijkervaring op te doen, hen te helpen de bevolking te begrijpen, dicht bij de mensen te staan en te groeien door praktische managementervaring. Op de lange termijn moet het post-fusieapparaat gebouwd zijn op drie pijlers: competentie - verantwoordelijkheid - beloning. Competentie moet worden aangescherpt door opleiding en praktijkervaring; verantwoordelijkheid moet worden getoetst aan specifieke criteria; en de beloning moet toereikend zijn om de motivatie voor een bijdrage te creëren en talentvolle mensen te behouden.
Na een jaar implementatie van het tweeledige lokale bestuursmodel zijn moeilijkheden en tekortkomingen onvermijdelijk. Het stroomlijnen van het administratieve apparaat is niet het uiteindelijke doel. Het grotere doel is het opbouwen van een efficiëntere, modernere administratie die de burgers beter van dienst is. Om dit te bereiken, moet personeelsmanagement werkelijk de sleutel tot succes worden. Pas wanneer elke ambtenaar op de juiste positie zit, zijn of haar capaciteiten optimaal worden benut, eerlijk wordt beoordeeld en gemotiveerd is om een bijdrage te leveren, zal de hervorming van het administratieve apparaat zijn uiteindelijke doel bereiken: het bouwen van een modern, effectief, efficiënt en burgergericht nationaal bestuursstelsel.
Bron: https://nhandan.vn/doi-moi-manh-me-cong-tac-can-bo-post973153.html
![[Video] DNA-monsters afnemen van familieleden - de sleutel tot het identificeren van gesneuvelde soldaten](https://vphoto.vietnam.vn/thumb/402x226/vietnam/resource/IMAGE/2026/07/03/1783037088183_dung01-18-18-08still011-png.webp)
