Etter et år med implementering av den todelte lokale forvaltningsmodellen, har prosessen med å omorganisere og effektivisere det politiske systemets struktur i utgangspunktet vist positive fremskritt. Mange mellomliggende lag er eliminert, og funksjoner og oppgaver er gjennomgått med fokus på «klart ansvar, tydelige oppgaver og tydelig ansvarlighet», noe som bidrar til å overvinne systemets langvarige overlappende og fragmenterte natur. Dette er ikke bare en administrativ organisatorisk justering, men også et strategisk skritt mot å bygge en moderne, effektiv og virkningsfull administrasjon som oppfyller landets utviklingsbehov i den nye æraen.
Generalsekretær og president To Lam understreket en gang at omstrukturering og reorganisering av det politiske systemet er «nøkkelen» til at landet skal gå inn i en æra med fremskritt. Denne ånden gjenspeiler partiets sterke besluttsomhet om å innovere nasjonale styringsmetoder og bygge et offentlig tjenestesystem som tjener folket, i stedet for bare å administrere administrasjonen på den gamle måten.
Generalsekretæren og presidenten ledet og holdt en hovedtale på den nasjonale konferansen som oppsummerte ett års drift av den overordnede organisasjonsmodellen for det politiske systemet og den tredelte regjeringsmodellen 1. juli 2026, og erkjente: Ledelse, retning og implementering har sett mange innovasjoner. Partikomiteer, regjeringer, etater og enheter har proaktivt utstedt arbeidsforskrifter, koordineringsprosedyrer, møter, tildelt ansvar, støttet grasrotenheter og løst nye problemer. Arbeidet med å organisere, tildele og evaluere kadrer har sett mange innovasjoner, med fokus på kompetanse og kvalifikasjoner knyttet til stillinger; ledelse er knyttet til data, fremgang og arbeidsresultater.
I det siste har det ikke vært uvanlig å se en kommunal tjenestemann som samtidig tar imot innbyggere, behandler elektroniske dokumenter, deltar i nettmøter og håndterer overlappende faglige oppgaver. Noen steder må én person ta på seg flere ansvarsområder. Det administrative apparatet kan være strømlinjeformet, men hvis personalet ikke er tilstrekkelig forberedt, kan denne effektiviseringen lett bli til overbelastning.
I mange år har vi diskutert situasjonen med en arbeidsstyrke som både er «overbemannet og underbemannet». Det er et overskudd i kvantitet, men en mangel på folk som virkelig oppfyller jobbkravene. Den virkelige bekymringen er ikke mangelen på personell, men mangelen på de riktige menneskene til de riktige jobbene. I mellomtiden implementeres prosessen med å definere stillinger – en løsning man en gang håpet skulle skape et gjennombrudd i nedbemanning av arbeidsstyrken – fortsatt ved hjelp av utdatert tenkning mange steder. I stedet for å bestemme stillinger basert på arbeidsmengde og praktiske krav, er mange avhengige av eksisterende bemanningsnivåer for å opprettholde den gamle organisasjonsstrukturen. Derfor har stillingsordningen, som burde være et verktøy for å screene og forbedre kvaliteten på arbeidsstyrken, utilsiktet blitt en hindring for reformer på noen områder. Følgelig har nedbemanning av arbeidsstyrken bare redusert «kvantitet» noen steder, ikke egentlig «kvalitet».
En annen flaskehals som påvirker systemets effektivitet betydelig, er frykten for ansvar, unngåelse og utsettelse blant noen tjenestemenn. Ettersom myndighet er desentralisert, er også presset fra ansvar desentralisert. Men i en kontekst der mange regelverk overlapper hverandre og mekanismer for å beskytte tjenestemenn som tør å tenke og handle ennå ikke er klart definert, velger mange det trygge alternativet: De unngår å ta avgjørelser, signere dokumenter og ta initiativ for å forhindre risikoer.
Videre skaper den digitale transformasjonsprosessen også et betydelig gap i tjenestemenns kapasitet på tvers av lokaliteter. Mange tjenestemenn og embetsmenn er fortsatt ikke dyktige i å bruke digitale verktøy og plattformer i sine oppgaver, noe som fører til lav produktivitet og forvirring når de håndterer arbeid i henhold til den nye modellen. Samtidig er ikke datainfrastruktur, digitale plattformer og juridiske forskrifter synkronisert mange steder, noe som etterlater lokale tjenestemenn overveldet av papirarbeid og mangler enhetlig veiledning.
På et annet aspekt er kompensasjonspolitikk også i ferd med å bli en betydelig bekymring. Etter hvert som arbeidsmengden øker og ansvaret vokser, men inntekt og arbeidsforhold forblir begrensede, blir det vanskelig å beholde talentfulle individer på lang sikt. Noen høyt kvalifiserte fagfolk på provinsielt og sentralt nivå er motvillige til å overføre til lokalområder fordi arbeidsmiljøet er stressende, men mulighetene for utvikling og kompensasjon er ikke tilsvarende. Et sterkt system krever en dyktig arbeidsstyrke og mekanismer som motiverer dem til å vie seg helhjertet til arbeidet sitt.
På den nasjonale konferansen, som oppsummerte ett års drift av den overordnede organisasjonsmodellen for det politiske systemet og den tredelte styringsmodellen, tok generalsekretær og president To Lam åpent opp syv viktige problemstillinger som må tas opp. Angående personalarbeid påpekte han: Kapasiteten for implementering på grasrotnivå, spesielt på kommunenivå, har ikke holdt tritt med nye krav. Arbeidsmengden som overføres til grasrota er svært stor, samtidig som det er mangel på spesialisert personell innen areal, planlegging, bygging, finans, investering, informasjonsteknologi, inspeksjon, byforvaltning og andre komplekse felt. Mange tjenestemenn må ta på seg flere ansvarsområder, møte stort press og møte offisiell risiko (ifølge vurderinger oppfyller bare 53 % av tjenestemenn på provinsielt nivå og 30 % av tjenestemenn på kommunenivå jobbkravene).
For å håndtere de nåværende flaskehalsene i personalforvaltningen er det nødvendig med en drastisk reform av evalueringen av tjenestemenn på en substansiell måte. Tjenestemennenes prestasjoner bør måles ut fra deres arbeidseffektivitet, nivået av offentlig tilfredshet, hastigheten på behandlingen av dokumenter og deres evne til å løse praktiske problemer. Samtidig er det avgjørende å resolutt luke ut inkompetente og uansvarlige tjenestemenn, samtidig som det etableres mekanismer for å beskytte de som tør å tenke og handle for fellesskapets beste. Det må skilles klart mellom egoistisk mislighet og korrupsjon, og risikoen som ligger i innovasjon og kreativitet. Uten å beskytte de som tør å ta ansvar, vil det være svært vanskelig å inspirere til handlingskraft i systemet.
Opplæringen og utviklingen av tjenestemenn må også endres mot en mer substansiell tilnærming, knyttet til stillinger og praktiske krav. Dagens tjenestemenn trenger ikke bare å forstå loven, men også være dyktige i bruk av teknologi, ha ferdigheter i tverretatlig koordinering og ha mot til å håndtere komplekse situasjoner. Det er nødvendig å fremme tiltrekningen av talenter til offentlig sektor, inkludert fra privat sektor; styrke rotasjonen av unge tjenestemenn til grasrotnivå for å få praktisk erfaring, hjelpe dem å forstå menneskene, være nær menneskene og vokse gjennom praktisk ledererfaring. På lang sikt må apparatet etter fusjonen bygges på tre søyler: kompetanse - ansvar - kompensasjon. Kompetansen må finpusses gjennom opplæring og praktisk erfaring; ansvar må overvåkes etter spesifikke kriterier; og kompensasjonen må være tilstrekkelig til å skape motivasjon for bidrag og beholde talentfulle individer.
Etter et år med implementering av den todelte lokale forvaltningsmodellen, er vanskeligheter og mangler uunngåelige. Effektivisering av forvaltningsapparatet er ikke det endelige målet. Det overordnede målet er å bygge en mer effektiv og moderne administrasjon som tjener folket mer effektivt. For å oppnå dette må personaladministrasjon virkelig bli «nøkkelen til nøkler». Først når hver tjenestemann plasseres i riktig posisjon, deres evner utnyttes riktig, de evalueres rettferdig og de er motiverte til å bidra, vil reformen av forvaltningsapparatet virkelig nå sitt endelige mål: å bygge et moderne, effektivt og folketjenende nasjonalt styringssystem.
Kilde: https://nhandan.vn/doi-moi-manh-me-cong-tac-can-bo-post973153.html
