Фактори, що визначають ефективність системи.
Зі збільшенням адміністративної території, збільшенням робочого навантаження та підвищенням вимог до сучасного управління, потенціал низових посадовців стає вирішальним фактором ефективності функціонування системи.
На практиці, оптимізація організаційної структури та скорочення проміжних рівнів призвели до позитивних змін в управлінні та адмініструванні на низовому рівні. Робочі процеси були скорочені, проактивна роль комун та районів посилена, а багато адміністративних процедур обробляються швидше та зручніше для громадян та бізнесу.
Однією з найбільших змін після адміністративної реорганізації є значне збільшення адміністративного масштабу багатьох комун та районів. Багато населених пунктів були утворені шляхом об'єднання двох або трьох колишніх адміністративних одиниць, що призвело до збільшення населення, природної території, підприємств та соціально- економічних питань, які потребують вирішення. Це означає, що посадовці на місцях повинні виконувати більше робочого навантаження, ширший обсяг роботи та потребують складнішої координації. Однак кількість посадовців не збільшилася пропорційно. Крім того, для досягнення мети оптимізації апарату багато посад призначено особам з кількома обов'язками. Хоча це сприяє підвищенню ефективності використання людських ресурсів, це також створює значний тиск на посадовців на місцях.
Варто зазначити, що можливості нинішнього персоналу нерівномірні. Після процесу реструктуризації співробітники з різних місць працюють разом у новій організаційній структурі. Різниця у професійній кваліфікації, практичному досвіді, управлінських навичках та методах роботи певною мірою впливає на ефективність координації виконання завдань. Деякі співробітники здатні швидко адаптуватися до нового середовища, але є й випадки, коли вони все ще вагаються перед обличчям вимог змін.
Зокрема, цифрова трансформація стає серйозним викликом для частини низових посадовців. У контексті побудови цифрового уряду, цифрової економіки та цифрового суспільства багато завдань, які раніше виконувалися традиційно, тепер переходять в електронне середовище. Обробка документів, управління даними, виконання роботи та взаємодія з громадянами все більше залежать від цифрових платформ. Однак можливості деяких посадовців застосовувати технології залишаються обмеженими. Багато хто володіє своїми професійними навичками, але має труднощі з використанням програмного забезпечення для управління, використанням даних або роботою на нових цифрових платформах.
Проблема полягає не лише у браку технологічних навичок, а й, що більш фундаментально, у зміні мислення в управлінні. Протягом багатьох років діяльність місцевого самоврядування спиралася переважно на практичний досвід та традиційні адміністративні методи. Тим часом сучасні моделі управління вимагають прийняття рішень на основі даних, прогнозування тенденцій розвитку та проактивного вирішення проблем на ранній стадії та дистанційно. Цю прогалину не буде легко подолати в короткостроковій перспективі.
Крім того, деякі посадовці все ще мають обережний спосіб мислення, вагаються щодо інновацій та не бажають пропонувати нові підходи. В умовах постійного вдосконалення механізмів та політики, брак проактивного духу та адаптивності ускладнює задоволення потреб місцевого розвитку в нову епоху. Тому питання поточної робочої сили полягає не лише в кількості чи професійній кваліфікації, а й у створенні сили з інноваційним мисленням, здатністю створювати розвиток та адаптуватися до сучасного середовища управління.
Піонерство в розвитку та інноваціях.
Майже рік функціонування дворівневої моделі місцевого самоврядування стає зрозумілим, що формування сильної команди посадовців має бути визначене як центральне та вирішальне завдання для ефективності політичної системи на низовому рівні в найближчі роки.
Перш за все, існує потреба в інноваційному мисленні щодо створення робочої сили, яка відповідає вимогам сучасної моделі управління. Якщо раніше низові посадовці переважно виконували адміністративні функції, то тепер вони повинні поступово переходити до ролі, орієнтованої на розвиток. Це означає, що посадовці повинні не лише впроваджувати чинні правила, а й проактивно виявляти проблеми, пропонувати рішення, мобілізувати ресурси та організовувати виконання завдань місцевого розвитку. Здатність до консультування, координації та організації впровадження слід вважати вирішальним критерієм оцінки посадовців.
По-друге, нам потрібно розробити стандарти компетентності, які відповідають вимогам нового етапу. Окрім професійної кваліфікації, посадовці на низовому рівні повинні бути оснащені знаннями державного управління, лідерськими навичками, цифровими навичками, можливостями аналізу даних та здатністю взаємодіяти з громадянами в цифровому середовищі. В умовах швидкої цифрової трансформації технологічні навички більше не є додатковою вимогою, а стали фундаментальною компетенцією для кожного посадовця.
По-третє, навчання та професійний розвиток слід реформувати, щоб вони стали більш практичними. Замість того, щоб зосереджуватися переважно на теорії, навчальні програми слід посилити, щоб вони враховували реальні ситуації та проблеми, з якими безпосередньо стикаються місцеві посадовці. Зміст навчання повинен робити акцент на навичках місцевого управління, цифрових навичках, навичках політичного спілкування, навичках вирішення конфліктів та здатності вирішувати проблеми, що виникають на низовому рівні. Кінцева мета — допомогти посадовцям покращити свою здатність виконувати свої обов’язки, а не лише відповідати вимогам щодо ступеня чи сертифікації.
По-четверте, створити робоче середовище, яке заохочує інновації та креативність. В контексті постійно виникаючих нових викликів, посадовцям необхідно надати можливість експериментувати з методами, що відповідають місцевим реаліям. Це слід поєднувати з механізмами захисту тих, хто наважується думати, наважується діяти та наважується брати на себе відповідальність за спільне благо. Коли посадовці мотивовані до інновацій та їм гарантована інституційна підтримка, ефективність системи значно покращиться.
По-п'яте, розгляньте цифрову трансформацію як центральне завдання у формуванні поточної робочої сили. Окрім інвестування в технічну інфраструктуру, ще важливіше покращити цифрові можливості робочої сили, яка її впроваджує. Кожен посадовець повинен вміти використовувати цифрові платформи для щоденної роботи та здатний використовувати дані для підтримки прийняття рішень. Цифрова трансформація буде справді успішною лише тоді, коли робоча сила стане активним учасником процесу трансформації, а не просто користувачами технологій.
По-шосте, продовжувати вдосконалювати механізми набору, працевлаштування та оцінки кадрів, зосереджуючись на результатах роботи як першочерговому показнику. Ефективне обслуговування людей, якість виконання робіт, рівень виконання завдань та інноваційні здібності повинні стати важливими критеріями в управлінні кадрами. Це також слугує основою для відбору та призначення здібних осіб на відповідні посади, одночасно мотивуючи кадри низового рівня прагнути досконалості.
Дворівнева модель місцевого самоврядування відкриває можливості для побудови більш сучасного, оптимізованого та ефективного управління. Однак, незалежно від того, наскільки добре розроблена система, вирішальним фактором залишаються люди. У контексті дедалі вимогливіших потреб національного розвитку, посадовці на місцях повинні справді стати піонерською силою у створенні розвитку, просуванні інновацій та керівництві цифровою трансформацією. Це не лише негайна вимога для функціонування дворівневої моделі місцевого самоврядування, але й фундаментальна умова для побудови сучасної системи управління, яка краще служить громадянам та бізнесу на цьому новому етапі розвитку.
Джерело: https://hanoimoi.vn/nang-cao-chat-luong-doi-ngu-can-bo-co-so-1160303.html
