Et skift i styringsmagt

Hanoi implementerer HanoiWork-systemet og anvender performance management-metoder (OKR/KPI) i stor skala, hvilket betragtes som et skridt fremad inden for digital transformation. Derudover ses dette som en stærk innovation inden for ledelsestænkning og det politiske systems arbejdsmetoder.

1. Det vigtigste, som HanoiWork bringer, er ikke en ny software, men evnen til at omdanne politiske mål, administrative opgaver og offentlige serviceansvar til målbare resultater ved hjælp af data. Tidligere var medarbejderevalueringer ofte baseret på aggregerede rapporter, kollektive meninger eller lederens subjektive følelser; nu er hver opgave klart tildelt en bestemt person med en klar rolle, tidsramme, ansvar, forventet output og forventet resultat.

Dette repræsenterer et skift fra opgavestyring til præstationsstyring; fra at fokusere på "hvad medarbejderne har gjort" til at evaluere "hvad de har opnået"; og fra procesbaseret ledelse til outputbaseret ledelse.

Betydningen af ​​denne innovation bliver endnu mere dybtgående, efterhånden som Hanoi, sammen med resten af ​​landet, har en todelt lokal forvaltningsmodel, der kræver, at beslutninger implementeres hurtigere, at ansvarsområder defineres tydeligere, og at implementeringsprocessen kontrolleres strammere.

Under disse betingelser kunne HanoiWork blive et "styringssystem" for hele det politiske system, der forbinder byen med græsrødderne, fra partikomitéer til regeringen, fra ledere til individuelle embedsmænd og embedsmænd; samtidig med at det leverer realtidsdata til støtte for lederskab, vejledning og administration.

Implementeringen af ​​OKR/KPI og HanoiWork er dog ikke uden vanskeligheder og endda "flaskehalse", der kan reducere effektiviteten af ​​denne fornuftige politik.

Den første flaskehals er opfattelsen. Nogle steder ses HanoiWork stadig som blot en opgavestyringssoftware eller et simpelt digitalt transformationsinitiativ. Uden en fuld forståelse kan implementeringen let blive overfladisk og fokusere på dataindtastning i stedet for reelt at ændre driftsmetoder.

Den anden flaskehals ligger i lederens rolle. Digital transformationspraksis viser, at hvor lederen direkte bruger systemet til at delegere opgaver, overvåge og evaluere, er reformerne virkelig effektive. Omvendt, hvis lederen kun delegerer operationer til specialiserede afdelinger, er det sandsynligt, at systemet vil sameksistere med de gamle ledelsesmetoder, hvilket begrænser dets effektivitet.

Den tredje flaskehals er kapaciteten til at opbygge og implementere OKR'er/KPI'er. Ikke alt arbejde i den offentlige sektor kan måles med simple tal. Hvis KPI'er udformes uvidenskabeligt , fokuserer for meget på kvantitet og forsømmer kvalitet, kan det let føre til en stræben efter resultater, prioritering af lette opgaver og undgåelse af vanskelige opgaver, eller en forringelse af kvaliteten af ​​rådgivningsydelser.

Du vil måske også synes om

Diskussion i Gruppe 6 (Nationalforsamlingsdelegationen fra Dong Nai- og Thai Nguyen-provinserne): Give Dong Nai et "nyt udseende", der er egnet til udviklingskravene i den nye æra.Under drøftelser i Gruppe 6 (bestående af Nationalforsamlingens delegationer fra provinserne Dong Nai og Thai Nguyen) godkendte Nationalforsamlingens medlemmer i høj grad politikken om at etablere Dong Nai City som en centralt styret by, hvilket giver lokalområdet et "nyt udseende", der er egnet til de nye udviklingskrav i den nye æra. Samtidig er der behov for at opbygge en ny forvaltningsmodel, der går fra landdistrikter til byområder, samtidig med at befolkningens liv forbedres og der skabes håndgribelige resultater.

Den fjerde flaskehals er kvaliteten af ​​inputdata. Data er kun værdifulde, når de nøjagtigt afspejler virkeligheden. Hvis de tildelte opgaver er uklare, opdateringsplanen er ufuldstændig, eller produktacceptprocessen mangler objektivitet, vil evalueringsresultaterne også være unøjagtige.

Og måske er den største flaskehals, at evalueringsresultaterne ikke er reelt knyttet til personaleledelse. Hvis dataene i systemet ikke bruges som grundlag for evaluering, planlægning, udnævnelse, belønning eller ansvarlighedsevalueringer, vil motivationen for forandring ikke være stærk nok.

2. En tydelig identifikation af flaskehalsene afslører, at HanoiWorks succes ikke primært afhænger af teknologi, men snarere af den politiske vilje og organisatoriske kapacitet i partikomitéer og regeringer på alle niveauer.

Først og fremmest skal partikomitéer på alle niveauer anerkende dette som en opgave med at innovere ledelsesmetoder i forbindelse med digital transformation. Partikomitéer på kommune- og valgkredsniveau skal ikke kun lede implementeringen af ​​softwaren, men også lede overgangen fra ledelse baseret på erfaring til styring baseret på data; fra subjektiv evaluering til evaluering baseret på resultater.

Lederen skal være den mest eksemplariske og banebrydende figur. Nøgleledere skal bruge systemet direkte dagligt, direkte tildele opgaver, overvåge fremskridt og evaluere resultater. Det er umuligt at forvente, at underordnede tager tingene alvorligt, hvis lederen selv forbliver uinvolveret.

Desuden skal enhver embedsmand og partimedlem forstå, at opdatering af arbejde, rapportering af fremskridt eller offentliggørelse af opgaveresultater ikke er en yderligere administrativ procedure, men snarere en offentlig pligt og et ansvar for at sætte et eksempel. En ny arbejdskultur skal dannes på grundlag af gennemsigtighed, ansvarlighed og effektivitet.

Et særligt vigtigt krav er fortsat at forbedre KPI-systemet for hver stilling og sikre, at den rette person er i det rette job, skræddersyet til arbejdets specifikke karakteristika. Opgaver, der involverer strategisk planlægning, partiarbejde, massemobilisering, inspektion, tilsyn eller løsning af komplekse problemer på græsrodsniveau, skal kvantificeres ved hjælp af passende kriterier, så man undgår en mekanisk og vilkårlig tilgang.

Samtidig er det nødvendigt at harmonisk kombinere datadrevet evaluering med en omfattende vurdering af kadrernes politiske kvaliteter, etik, omdømme og praktiske evner. Data er et vigtigt grundlag, men det kan ikke fuldstændigt erstatte partiorganisationens evalueringsrolle.

Du vil måske også synes om

Frigørelse af ressourcer til at løfte de videregående uddannelser til et nyt niveau.Ved ceremonien i anledning af 120-årsdagen for grundlæggelsen af ​​Hanoi National University holdt generalsekretær og præsident To Lam en strategisk tale om udviklingen af ​​videregående uddannelser. Generalsekretæren og præsidenten understregede især behovet for afgørende at fjerne "flaskehalse" inden for institutioner, styring, finans, menneskelige ressourcer, universiteternes autonomi, akademisk frihed og investeringer i grundvidenskab og strategisk teknologi.

Vigtigst af alt skal resultaterne på HanoiWork blive et væsentligt grundlag for personaleledelse. Når præstationsdata bruges i evalueringer, ranglister, konkurrencer, belønninger, planlægning og udnævnelser, vil hver medarbejder tydeligt se, at deres daglige arbejdsresultater er deres egen kompetenceprofil.

I sidste ende er HanoiWork ikke bare en historie om en digital platform eller en ny evalueringsmetode. Det er en mulighed for at opbygge et moderne, datadrevet styringssystem; et konkret skridt i retning af at realisere behovet for at forbedre partiets lederskabskapacitet, statens ledelseseffektivitet og kvaliteten af ​​​​service til befolkningen.

Kilde: https://hanoimoi.vn/buoc-chuyen-ve-suc-manh-quan-tri-976491.html