Lösungen aus der Praxis

Aktuell haben Hochschulen ihre Organisationsstruktur und ihr Personal proaktiv überprüft und optimiert, um eine höhere Effizienz zu erzielen. Die Rolle des Universitätsrats wurde in der Organisations- und Betriebsführung der meisten Hochschulen konkretisiert und gestärkt. Auf Grundlage praktischer Erfahrungen konnten die mit der Arbeit des Universitätsrats verbundenen Hindernisse von den Universitäten und den zuständigen Trägern beseitigt werden.

Hauptfigur — Schüler einer High School lernen die Hanoi Law University kennen. Foto: HLU.

Der Schlüssel zu einer effektiven Koordination liegt in der klaren Rollenverteilung.

Dr. Le Viet Khuyen, Vizepräsident des Verbandes vietnamesischer Universitäten und Hochschulen, ist der Ansicht, dass der Mechanismus zur Einrichtung eines Universitätsrats eng mit der Autonomie verknüpft ist. Nur autonome Universitäten benötigen einen Universitätsrat, während nicht-autonome Universitäten weiterhin durch ihre Leitungsgremien eingeschränkt sind.

„Bislang wurde lediglich 23 staatlichen Universitäten das Recht eingeräumt, die Einführung von Universitätsautonomie als Pilotprojekt zu erproben. Die übrigen Universitäten unterliegen weiterhin einem Leitungsgremium, das heißt, sie haben eine direkte Verwaltungsinstanz. Tatsächlich sind an einigen Universitäten Probleme aufgrund der unklaren Aufgabenteilung zwischen Rektor, Universitätsrat und Leitungsgremium entstanden“, erklärte Dr. Le Viet Khuyen.

Statistiken des Ministeriums für Bildung und Ausbildung (MOET) zeigen, dass einige wenige staatliche und private Hochschulen noch keinen Hochschulrat eingerichtet haben. Gleichzeitig gibt es 174 staatliche Hochschulen mit zahlreichen unterschiedlichen Leitungsgremien; einige unterstehen direkt dem Ministerium, andere dem Volkskomitee der Provinz. Auch die übergeordneten Parteiorganisationen variieren: Manche sind dem Parteikomitee des Ministeriums für Bildung und Ausbildung unterstellt, andere dem Parteikomitee des Blocks. Daher sind Führung, Anleitung und insbesondere Personalmanagement zwischen den einzelnen Einrichtungen uneinheitlich.

In Hanoi haben die meisten Universitäten und Hochschulen Fakultätsräte mit unterschiedlichen Modellen eingerichtet, beispielsweise mit dem Parteisekretär als Vorsitzendem des Fakultätsrats, dem Parteisekretär als Rektor oder dem Parteisekretär in beiden Funktionen. Viele dieser Einrichtungen haben Regelungen zur Koordinierung zwischen Parteikomitee, Fakultätsrat und Hochschulverwaltung entwickelt und umgesetzt. Die Koordinierungsmethoden sind jedoch in der Praxis noch uneinheitlich und uneinheitlich. Um dies zu verbessern, hat das Parteikomitee der Stadt Hanoi eine Muster-Rahmenregelung zur „Koordinierung zwischen Parteikomitee, Fakultätsrat und Hochschulverwaltung der Universitäten und Hochschulen in Hanoi“ herausgegeben. Diese soll eine harmonische, konfliktfreie und klar definierte Umsetzung der Hochschulaktivitäten gewährleisten. Auf dieser Grundlage kann jede Hochschule ihre eigenen Betriebsordnungen mit spezifischen und detaillierten Aufgaben innerhalb der Hochschulleitung entwickeln. Durch einen hohen Konsens über Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse wird eine effektive und reibungslose Koordination der Arbeit sichergestellt.

Professor Nguyen Huy Bang, Rektor der Universität Vinh, berichtete über seine praktischen Erfahrungen in der Koordination zwischen Parteikomitee, Universitätsrat und Rektor. Er erklärte, dass das Parteikomitee die Entwicklungsrichtung der Universität vorgibt. Darauf aufbauend entwickelt der Rektor die Strategie, holt Rückmeldungen von relevanten Akteuren ein und legt sie dem Universitätsrat zur Genehmigung und Veröffentlichung vor. Dies bildet die Grundlage für die Umsetzung der jährlichen Aktivitäten. Professor Bang betonte, dass Parteikomitee, Universitätsrat, Verwaltungsrat und weitere Institutionen unverzichtbare Bestandteile für die harmonische und nachhaltige Entwicklung einer Hochschule sind. Entscheidend sei es, die richtige Rolle zu spielen, die Verantwortlichkeiten zu kennen und zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und auf die richtige Weise zu handeln. Eine mangelnde Abstimmung der Modelle und Verfahrensweisen dieser drei Institutionen führe zu Schwierigkeiten im Betrieb.

Dr. Chu Manh Hung, Vorsitzender des Universitätsrats der Hanoi Law University, erklärte, dass zuvor viele Entscheidungen bezüglich der Entwicklungsausrichtung der Universität in der Verantwortung des Leitungsgremiums lagen. Seit der Einrichtung des Universitätsrats entscheidet dieser jedoch gemäß dem Hochschulgesetz über wichtige Angelegenheiten der Universität, darunter: Entscheidungen zur Strategie, zum Entwicklungsplan und zum Jahresplan der Universität; die Veröffentlichung von Organisations- und Betriebsordnungen, Finanzordnungen und Richtlinien zur Bürgerbeteiligung; Entscheidungen zur Studienplatzvergabe, zur Einführung neuer Studiengänge, zur Ausbildung, zu gemeinsamen Ausbildungen, zu wissenschaftlichen und technologischen Aktivitäten, zur internationalen Zusammenarbeit; sowie Richtlinien zur Qualitätssicherung in der Hochschulbildung, zur Zusammenarbeit zwischen Universität und Wirtschaft und zu Arbeitgebern.

Professor Nguyen Dinh Duc, Vorsitzender des Universitätsrats der Technischen Universität (Vietnam National University, Hanoi), schlug Lösungen zur klaren Definition der Rolle und Position des Universitätsrats im Verhältnis zum Verwaltungsrat vor. An autonomen öffentlichen Universitäten ist der Universitätsrat vergleichbar mit dem Verwaltungsrat eines Unternehmens, während Rektor und Verwaltungsrat dem Verhältnis zwischen Geschäftsführer und Aufsichtsrat entsprechen. An privaten Universitäten muss der Verwaltungsrat eine ähnlich entscheidende Rolle wie der Universitätsrat einnehmen. Laut Professor Duc ist der Vorsitzende des Universitätsrats wichtiger als der Rektor, da er die Richtlinien und Strategien direkt formuliert. Dies ist jedoch im Gesetz nicht eindeutig geregelt, weshalb an vielen Universitäten weiterhin Unklarheit darüber herrscht, wer die größere Macht hat, und daher übereilte Entscheidungen getroffen werden.

Eine umfassende Lösung, die vom rechtlichen Rahmen ausgeht.

Nach fünf Jahren Inkrafttreten hat das Dekret 99/2019, erlassen vom Premierminister am 30. Dezember 2019, mehrere Mängel offenbart. Besonders besorgniserregend ist das Fehlen klarer Regelungen, die festlegen, ob die Ernennung des Rektors einer öffentlichen Hochschule dem Universitätsrat oder der jeweiligen Trägerorganisation obliegt. In der Praxis kam es in den letzten Jahren vor, dass der Universitätsrat Beschlüsse erließ, die dem Rektor die Leitung einer Einrichtung ohne die Zustimmung des Leitungsgremiums übertrugen, während in anderen Fällen diese Zustimmung erteilt wurde, was zu widersprüchlichen Auffassungen führte.

Die vom Ministerium für Bildung und Ausbildung derzeit umgesetzten Entwurfsänderungen des Dekrets 99/2019 zur Durchführung des Hochschulgesetzes legen eindeutig fest, dass die für die Ernennung und Anerkennung der Rektoren öffentlicher Hochschulen zuständige Behörde die direkte Leitungsorgan ist. Zuvor war im entsprechenden Dekret nicht eindeutig festgelegt, ob diese Zuständigkeit dem Universitätsrat oder der direkten Leitungsorgan obliegt.

Die zuständige Direktverwaltungsbehörde entscheidet auch über die Ernennung des Rektors bzw. die Zuweisung der Verantwortung für die Universität im Falle neu gegründeter Universitäten oder Universitäten, die seit mehr als sechs Monaten ohne Rektor sind und keinen Antrag auf Anerkennung eines Rektors bei der Direktverwaltungsbehörde eingereicht haben. Diese Regelung bleibt so lange in Kraft, bis der Rektor auf Vorschlag des Universitätsrats offiziell anerkannt wird.

Bezüglich der Mitglieder des Universitätsrats legte das Ministerium für Bildung und Ausbildung in den Entwurf der Satzung fest, dass mindestens 30 % der Mitglieder von außerhalb der Universität stammen müssen, einschließlich der Vertreter der direkten Trägerschaft. Um die Autonomie der Universität zu fördern, darf die Anzahl der Vertreter der direkten Trägerschaft 50 % der Gesamtzahl der externen Mitglieder nicht überschreiten. Der Entwurf senkte zudem den Anteil der Universitätsangehörigen, die an der Delegiertenkonferenz zur Wahl der Universitätsratsmitglieder teilnehmen müssen, von über 50 % auf mindestens 20 %. Darüber hinaus wurden die Bestimmungen zur Abberufung des Vorsitzenden und der Mitglieder des Universitätsrats angepasst und um Regelungen zum Verfahren der Neubesetzung von Universitätsratsposten ergänzt.

Es wurden mehrere Mängel bei der Umsetzung der Rechtsvorschriften zur Einrichtung und Arbeitsweise von Schulräten aufgezeigt. Das Ministerium für Bildung und Ausbildung berücksichtigt diese und nimmt, wie im Entwurf dargelegt, Anpassungen vor, um ein effektives und harmonisches Funktionieren dieser Institutionen zu gewährleisten.

Professor Bui Van Ga, ehemaliger stellvertretender Minister für Bildung und Ausbildung, wies zudem darauf hin, dass der Betrieb von Universitäten derzeit durch zahlreiche Rechtsdokumente geregelt wird, nicht nur durch das Hochschulgesetz. Für eine erfolgreiche Umsetzung der Autonomie sei es notwendig, viele einschlägige Gesetze und Rechtsdokumente, wie beispielsweise das Finanzgesetz, das Gesetz über öffentliche Investitionen und das Beamtengesetz, zu ändern. In diesen Dokumenten solle das Leitungsorgan durch den Universitätsrat ersetzt werden.

Dr. Le Dong Phuong - ehemaliger Direktor des Zentrums für Hochschulforschung, Vietnamesisches Institut für Erziehungswissenschaften (Ministerium für Bildung und Ausbildung): Seien Sie vorsichtig bei der Auswahl der Mitglieder des Schulvorstands.

Damit der Schulvorstand korrekte und wirksame Entscheidungen treffen kann, sind viele Faktoren erforderlich, darunter die Managementkompetenz. Der Schulvorstand sollte weder eine bestimmte Gruppe vertreten noch lediglich eine Formalität sein; er muss sich aus herausragenden Persönlichkeiten der Gesellschaft zusammensetzen, die über Kenntnisse der sozioökonomischen Entwicklung verfügen und in der Lage sind, Veränderungen vorherzusehen, um die Schule in ihrer Entwicklung zu beraten und zu begleiten. Bei Mitgliedern des Schulvorstands, die gleichzeitig Angestellte der Schule sind, halte ich eine sorgfältige Auswahl für notwendig, da sie eine Doppelrolle innehaben. Dies erschwert es ihnen, angesichts ihrer begrenzten Amtszeit – die in der Regel nur eine Legislaturperiode beträgt – wirklich unabhängig Entscheidungen zu treffen und deren Umsetzung effektiv und nachhaltig zu überwachen. Alle Mitglieder des Schulvorstands, die ineffektiv arbeiten, sollten einem Mechanismus zur Abberufung unterliegen, der auf regelmäßigen Überprüfungen und Bewertungen ihrer Zusammenarbeit basiert.

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