רפורמות אלו לא רק שינו את המערכת, אלא גם שינו את אופן פעולתה; לא רק ארגנו מחדש את המבנה, אלא גם יצרו סגנון ניהול חדש שהתאים לדרישות התקופה.
עבור לאו קאי, ה-1 ביולי 2025 הוא אבן דרך משמעותית במיוחד. לראשונה, שתי הפרובינציות לאו קאי וין באי יתמזגו ליחידה מנהלית חדשה אחת; במקביל, ייכנס לתוקף רשמית מודל השלטון המקומי הדו-שכבתי, ויחליף את המודל התלת-שכבתי שהיה קיים במשך עשרות שנים.
זה לא רק שינוי בגבולות המנהליים או במבנה הארגוני, אלא הרפורמה המקיפה ביותר בשיטות הממשל המקומי, החל ממודלים ארגוניים ומנגנוני ביזור ועד לאחריותיות של יישום השירות הציבורי.
אין תקדים היסטורי שניתן להתייחס אליו. אין מודל שלם לשכפול, ותהליך היישום מעורר חששות רבים לגבי היתכנות התפעולית של המערכת החדשה, קיבולת הרשויות המקומיות ואיכות השירות הניתן לאזרחים ולעסקים. ניתן לענות על שאלות אלו רק באמצעות ניסיון מעשי.
לאחר שנה של פעילות, למרות שלא היה מספיק זמן להערכה מקיפה, תצפיות ראשוניות מראות שהמערכת החדשה פועלת באופן יציב באופן בסיסי; שינויים בחשיבה הניהולית ובאחריות השירות הציבורי מקבלים דגש רב יותר, ויעילות השירות משתפרת בהדרגה.
חשוב מכך, הרפורמות מניחות את היסודות למודל ממשל המתאים יותר לדרישות הפיתוח, שבו הסמכות מוגדרת בצורה ברורה יותר, האחריות נקבעת באופן ספציפי יותר, הפער בין הממשלה לעם מצטמצם, ויעילות השירות הופכת למדד ליכולת המנהל הציבורי. בהקשר של מרחב פיתוח מורחב לאחר מיזוגים, עם קנה מידה כלכלי גדול יותר, אוכלוסייה ואזורים מנהליים גדולים יותר, יכולת הממשל הופכת לגורם מכריע בגיוס משאבים, משיכת השקעות ושיפור התחרותיות של יישובים.
לכן, הקמת מערכת ממשל מקומית דו-שכבתית אינה נועדה רק לייעל את המנגנון המנהלי, אלא גם לשפר את היעילות, האפקטיביות והאפקטיביות של ניהול המדינה; קיצור הליכי עיבוד עבודה, הגברת התפקיד הפרואקטיבי של הרשויות המקומיות ושירות טוב יותר לאנשים ולעסקים. זוהי גם דרישה חיונית עבור לאו צאי בשלב הפיתוח החדש.
מנקודת מבט זו, הרפורמות בלאו קאי אינן נועדו רק לארגון מחדש של המבנה המנהלי, אלא לשינוי בחשיבה הממשלתית, הנחת היסודות לשלב חדש של פיתוח מקומי.
במשך שנים רבות, רפורמה ארגונית זוהתה באופן עקבי על ידי המפלגה כאחת המשימות המרכזיות בתהליך חידוש המערכת הפוליטית. בהקשר של פיתוח חדש, התחרותיות של יישוב תלויה יותר ויותר באיכות הממשל המדינתי. החלטה מהירה או איטית, הליך אדמיניסטרטיבי נוח או מסורבל, מנגנון תיאום יעיל או חופף... כל אלה יכולים לעשות את ההבדל במשיכת השקעות, שחרור משאבים וקידום פיתוח.
עבור לאו צאי, צורך זה הפך דחוף עוד יותר לאחר המיזוג. מודל השלטון המקומי בעל שלוש הרמות מילא את ייעודו ההיסטורי בהצלחות מסוימות, אך הוא גם מגלה מגבלות שכן תהליך הטיפול בעבודה צריך לעבור דרך שלבי ביניים רבים, מה שמאריך את זמן הפתרון, מגדיל עלויות ומפחית את היכולת להגיב לדרישות מעשיות.
מדיניות, מהרמה המחוזית ועד לרמה העממית, חייבת לעבור דרך רמות ביניים רבות. פרויקט השקעה חייב לעבור שכבות רבות של הערכה לפני שניתן ליישמו. קושי המתעורר ברמה העממית יכול לעיתים לקחת ימים, אפילו שבועות, עד שיגיע לרשות המוסמכת לפתרון. משמעות הדבר היא שהזמן מתארך, העלויות עולות והזדמנויות פיתוח עלולות להחמיץ.
שיטות הפיתוח של יישובים רבים, הן בארץ והן בעולם, מראות כי כאשר המנגנון המנהלי מגיב מהר יותר לדרישות מעשיות, הוא מסוגל לגייס משאבים טוב יותר, לשפר את סביבת ההשקעות בצורה יעילה יותר ולבנות אמון רב יותר בין האנשים והעסקים. לכן, רפורמה במנגנון המנהלי אינה רק דרישה לארגון מנהלי, אלא גם פתרון לשיפור יכולת הממשל ולקידום פיתוח.
עבור המחוז המאוחד של לאו קאי, עם שטחו הגיאוגרפי המורחב, אוכלוסייתו ודרישות הניהול, נבחר מודל שלטון מקומי דו-שכבתי כדי להגדיר בבירור סמכויות, לקצר את הליכי עיבוד העבודה, לשפר את היעילות והאפקטיביות של המנגנון המנהלי ולהגביר את התפקיד הפרואקטיבי של הרשויות המקומיות.
אם נסתכל רק על צמצום של רמה מנהלית אחת, ניתן לראות בכך רה-ארגון ארגוני בלבד. אך מנקודת מבט של משילות, מדובר בשינוי מהותי באופן שבו פועלת סמכות המדינה. כאשר יותר סמכויות מועברות לשטח, האחריות מוגדרת בצורה ברורה יותר, והטרנספורמציה הדיגיטלית מואצת, מחליפה בהדרגה שיטות ניהול ידניות, הפער בין מנהיגים לשטח מצטמצם, ויכולת המשילות משופרת. זוהי רוח הליבה של הרפורמה.
עם זאת, במציאות, המעבר מחשיבה לפעולה הוא מסע מאתגר. בלאו קאי, האתגר גדול אף יותר, שכן היישוב לוקח על עצמו בו זמנית שתי משימות חסרות תקדים: מיזוג שתי פרובינציות וארגון מחדש של כל מערכת הממשל למודל דו-שכבתי. תהליך זה משפיע על כל המערכת הפוליטית, ומשפיע ישירות על אלפי פקידים ועובדי מדינה, ועל חייהם של מיליוני אנשים.
לכן, חשיבותה של הרפורמה טמונה לא רק בארגון מחדש של המבנה הארגוני והתרשים , אלא גם בחשיבה הניהולית, בשיטות העבודה ובתרבות השירות הציבורי. זהו החלק הקשה ביותר בכל רפורמה, והוא גם הגורם המכריע בהצלחתו או כישלונו של התהליך כולו.
בניגוד להתאמות ארגוניות קודמות שהתרחשו רק במגזרים או יחידות בודדות, לאו צאי ביצע בו זמנית שתי משימות רחבות היקף: מיזוג שתי הפרובינציות לאו צאי וין באי, וארגון מחדש של כל מערכת השלטון המקומי על פי מודל דו-שכבתי. תהליך זה השפיע על כל המערכת הפוליטית, מהרמה המחוזית ועד לרמה העממית.
היקף הרפורמה מודגם בבירור על ידי הנתונים, המראים את הנחישות הפוליטית העצומה לחדש שיטות ממשל. לפני המיזוג, בשתי הפרובינציות היו 18 יחידות מנהליות ברמת מחוז ו-319 קומונות, רובעים ועיירות; לאחר המיזוג, נותרו רק 99 קומונות ורובעים; 220 יחידות מנהליות ברמת קומונה אורגנו מחדש, צמצום של כמעט 69%. בנוסף לכך, 292 סוכנויות ויחידות נבדקו ואורגנו מחדש, ויותר מ-4,400 פקידים ועובדי מדינה הושפעו ישירות.
עם זאת, מאחורי המספרים מסתתר טרנספורמציה של אנשים. פקידים רבים, לאחר עשרות שנים של מסירות לסוכנויות הישנות שלהם, נאלצים להתחיל מחדש בסביבה חדשה לחלוטין. חלקם עוזבים את מקומות העבודה המוכרים שלהם כדי לקבל על עצמם משימות בתחומים שונים. חלקם עוברים מתפקידי ניהול לתפקידים מיוחדים. חלקם פורשים מרצונם מוקדם כדי להקל על ארגון מחדש ארגוני. משפחות רבות מקבלות פרידה, כאשר ילדים קטנים נותרים בטיפולם של סבים וסבתות, כדי שיקיריהם יוכלו להתמקד במשימותיהם החדשות. הקרבות אלה אינן מופיעות בסטטיסטיקות או בדוחות מנהליים. אך הן בדיוק החלק הקשה ביותר בכל רפורמה.
זו גם הסיבה שבמהלך תהליך היישום, מה שלאו צ'אי הדאיג אותו לא היה רק התקדמות הרה-ארגון, אלא גם שמירה על יציבות המערכת כולה.
יתר על כן, הדרישות במהלך תהליך היישום אינן רק השלמת הרה-ארגון הארגוני, אלא גם הבטחת רצף הפעילות של המערכת, מבלי להפריע לטיפול בעניינים עבור אזרחים ועסקים, ומבלי ליצור פערים בניהול המדינה.
הניסיון המעשי לאחר שנה מראה כי המטרה הושגה באופן מהותי. מיד עם כניסת המודל החדש לפעולה, הסוכנויות ארגנו מחדש את המבנים שלהן במהירות, פרסמו תקנות עבודה, הקצו משימות ופעלו בהתאם למנגנון החדש. קשיים ראשוניים התגברו בהדרגה, פעילויות ניהול המדינה נשמרו בצורה חלקה, בעוד שיעדי הפיתוח הכלכלי והחברתי, ההגנה הלאומית והביטחון עדיין יושמו על פי התוכנית.
ראוי לציון ביותר הוא שהרפורמה התרחשה בזמן שהפרובינציה פעלה בו זמנית לקידום יעדי פיתוח חברתי-כלכלי, הבטיחה הגנה וביטחון לאומיים, ארגנה בהצלחה אירועים פוליטיים חשובים רבים ושמרה על צמיחה. עובדה זו מראה כי יכולת המנהיגות והניהול של ועדות המפלגה והממשלות בכל הרמות לא נקטעה על ידי הרה-ארגון; להיפך, תהליך הרפורמה עצמו יצר תנופה חדשה לשיפור יעילות הממשל.
באמצעות התהליך התפעולי, התוצאות שהושגו באות לידי ביטוי לא רק בהשלמת הרה-ארגון הארגוני, אלא גם בשינויים בשיטות הניהול, תוך שיפור הפרואקטיביות, האחריות והתיאום בין רמות השלטון השונות. זה מהווה את הבסיס לשיפור נוסף של מודל השלטון המקומי הדו-שכבתי בשלב הבא.
שנה אחת אינה מספיקה כדי להעריך באופן מלא רפורמה רחבת היקף בעלת השפעה כה רחבת היקף כמו ארגון מחדש של השלטון המקומי. נותרו דרישות רבות לשיפור מוסדי, שיפור איכות כוח העבודה, פיתוח תשתית דיגיטלית וחידוש שיטות ממשל. עם זאת, ניסיון מעשי ראשוני הראה כי המודל החדש פועל ביציבות, פעילויות ניהול המדינה נשמרות ברציפות, זכויותיהם ואינטרסים הלגיטימיים של אזרחים ועסקים מובטחים, ומטרות הפיתוח החברתי-כלכלי אינן מופרעות.
בפועל, ייעול המנגנון המנהלי אינו מפחית את יעילות ניהול המדינה. להיפך, כאשר הסמכות מוגדרת בצורה ברורה יותר, האחריות מוקצת בצורה ישירה יותר, ותהליכי העבודה מתקצרים, בעיות רבות נפתרות ברמה העממית, ומשאבים רבים נפתחים מהר יותר לפיתוח.
מנקודת מבט זו, הקמת מערכת שלטון מקומית דו-שכבתית בלאו קאי היא רק תחילתו של תהליך הרפורמה. המנגנון הוקם, ומנגנון ההפעלה שלו משתכלל בהדרגה, אך יעילותו של המודל תמשיך להיבחן בפועל.
נוף של סא פה היום.
זהו גם הנתיב שלאו צאי צועד בו. מערכת חדשה מוכיחה באמת את ערכה רק כאשר היא מתגברת על לחצי המציאות; כאשר החלטות מתקבלות מהר יותר אך עדיין בהתאם לחוק; כאשר הסמכות מורחבת אך גם האחריות ברורה יותר; כאשר אנשים חשים בבירור את השינוי לא דרך סיסמאות, אלא בכל הליך מנהלי, בכל שירות ציבורי ובכל אינטראקציה עם הממשלה.
לכן, הרפורמה עדיין לא יכולה להיחשב שלמה. היא רק החלה בארגון מחדש של המנגנון המנהלי. ההצלחה תגיע רק כאשר תיווצר מערכת ממשל מודרנית, שקופה, מוכוונת אנשים ובעלת יכולות, שתוביל את פיתוחו של לאו צאי חדש בשנים הקרובות. זהו גם האתגר הגדול ביותר של הרפורמה. ובאמצעות אתגרים אלה ימשיכו להיבחן בפועל יכולותיו של המנגנון המנהלי החדש.
עד סוף 2025, קצב הצמיחה של ה-GRDP של המחוז צפוי להגיע ל-8.14%, והוא ידורג במקום השני באזור ובמקום ה-17 ברחבי המדינה.
הכנסות התקציב בשנת 2025 הגיעו לשיא של 21,689 מיליארד דונג וייטנאמי. חלוקת הון השקעות ציבורי ממשיכה להיות נקודת אור, והיא מדורגת בין המובילות במדינה.
בששת החודשים הראשונים של 2026, מבחינת פיתוח כלכלי, התוצר המקומי הגולמי (GRDP) במחירים הנוכחיים מוערך ב-73,891 מיליארד דונג וייטנאמי, צמיחה של 9.3%.
הכנסות תקציב המדינה הגיעו ליותר מ-12,600 מיליארד דונג וייטנאמי, מעבר ליעד שנקבע ועלייה של 31% בהשוואה לתקופה המקבילה בשנת 2025, השיא אי פעם.
מיולי 2025 ועד סוף מאי 2026, המחוז כולו קיבל יותר מ-669,000 בקשות להליכים מנהליים, שרובן עובדו באופן אלקטרוני.
100% מהקומונות והרובעים מחוברים לרשת העברת הנתונים הייעודית...
שיעור 2: בחינת רפורמה באש
מקור: https://baolaocai.vn/bai-1-cai-cach-menh-lenh-cua-phat-trien-post902865.html
![[תמונה] כנס ארצי המסכם שנת פעילות של המודל הארגוני הכולל של המערכת הפוליטית, מודל הממשל התלת-שכבתי.](https://vphoto.vietnam.vn/thumb/1200x675/vietnam/resource/IMAGE/2026/07/01/1782882811691_ndo_br_1-jpg.webp)
