幹部、公務員、公務員（一般的に幹部と呼ばれる）の管理・活用プロセスにおいて、幹部評価段階は極めて重要かつ不可欠です。評価は、計画、研修、育成、ローテーション、任命といった段階の実施、そして幹部に対する報酬・懲戒政策の実施の前提であり、基礎となります。
同時に、評価を通じて、従業員が自分の職務上の資質や能力をどの程度まで伸ばすべきかを認識し、あるいは克服し修正することで、継続的に実践し、より成長していくことができるようになります。
いかなる機関や部署においても、適切な評価がなければ、職員を適切に計画・活用し、効果的に昇進させることはできません。しかしながら、多くの機関や部署では、これは困難な課題と捉えられています。中央委員会（第12期）決議第7号は、「職員評価は依然として弱点であり、現実を反映しておらず、具体的な成果や成果と結びついておらず、多くの場合、感情的、敬意に基づく、甘ったれ、あるいは偏見に満ちている」と明確に述べています。
実際、多くの機関や部署における幹部評価は、今日でも科学性に欠け、大まかなものであり、定性的かつ感情的なレベルで表現されており、定量的かつ具体的な基準が欠如している。評価組織段階では、自己批判や非難は高くなく、依然としてためらい、敬意、回避、そして衝突への恐怖が支配的となっている。そのため、ヴォー・ヴァン・トゥオン氏（当時、書記局常務委員）は、「違反が発覚する前は、多くの幹部が任務を完遂したと評価されていた」と述べた。ホーチミン市党委員会書記で 政治局員のグエン・ヴァン・ネン氏は、「現在、幹部には3つのタイプがある。第一のタイプは、あえて考え、あえて行動し、あえて闘い、責任を負うタイプ。第二のタイプは、他人に倣い、自分の思うように行動するタイプ。第三のタイプは、消極的なタイプで、個人的な利益しか考えないタイプだ」と述べている。これら3つの類型に加え、幹部が責任を恐れ、責任を回避し、責任を逃れる状況も見られる。こうした状況は、特定の地域や業種に限ったことではないと言える。ビントゥアン省では最近、2025年までの社会経済インフラ整備のための投資資源動員促進に関する決議08-NQ/TU（第14期）を検討する会議で、省党委員会のドゥオン・ヴァン・アン書記は、地方の部局や部門、業種の公務員の一部が責任を恐れ、責任を回避し、責任を逃れ、プロジェクトや投資誘致政策に関する意見を堂々巡りにしている状況を指摘した。そのため、今後は各機関や部署における幹部評価作業を具体化し、幹部のグループを明確に特定し、正しく分類する必要がある。
人事業務の効率性を高め、適正な評価を行うために、今やるべきことは、中央政府および主管部門の規定に基づき、幹部を雇用する機関・部署が、それぞれの機関・部署の特性に適した評価基準を策定することです。評価基準は、各職務に関連する具体的な成果を明確に示し、「人、仕事、責任」をモットーに科学的に策定されなければなりません。役職を持たない幹部と指導・管理職の幹部を区別し、機関・部署の任務遂行の成果と結び付ける必要があります。評価基準は、各個人の任務遂行の成果を定量化し、例えば、任務の達成度、予定より早く完了した回数、年間で解決した困難で突発的な任務の数、表彰・褒賞の回数など、いくつかの基準でプラスポイントを明確にする必要があります。また、違反、欠陥、批判、注意の回数と程度に応じてマイナスポイントを付与するほど、より正確で現実的な運用が可能になります。現在、一部の地域、業種、分野では人事管理における情報化の活用が進み、評価は以前よりも現実的になっています。例えば、「ワンストップ」部門では、行政手続きを行う際の満足度を評価するための監視カメラや設備が設置されているほか、態度が悪くサービスの質が低い職員は監視カメラで記録され、評価の際の比較基準となっています。
本質を捉えるには、政治的気概、思想的立場、道徳的資質、生活習慣、規律感覚、仕事ぶり、マナーといった核心を基礎とし、与えられた職務と任務の遂行結果を主な尺度とする必要がある。各個人の責任感を育み、特に指導者は模範的な自己批判と批判を行う必要がある。それは公開、民主、公平、包括的を基本とし、偏狭、偏向、えこひいきを避けなければならない。幹部評価作業においては、上司、部下、そして大衆といった多様な情報源を活用し、正確性と高い効率性を確保する必要がある。
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