공공부문의 직무 동기에 대한 국제적 경험과 몇 가지 정책적 함의

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1. 직무 동기 이론 개요

1.1. 일의 내용에 관한 이론들은 동기 부여된 행동을 개인의 노력으로, 자신의 욕구를 충족하기 위해 결과를 향해 나아가는 과정으로 설명합니다. 에이브러햄 매슬로(1943)에 따르면, 모든 사람은 생리적 욕구(기본적 욕구)부터 안전, 사회적 공동체 관계, 존중, 그리고 자신의 이상에 대한 자아실현까지 오름차순으로 배열된 욕구 계층을 가지고 있습니다. 이러한 원리를 바탕으로 클레이튼 알더퍼(Clayton Alderfer)는 ERG 이론(1969)을 구축하여 존재, 연결, 승진의 세 가지 욕구 그룹으로 단순화했습니다. 또한, 데이비드 맥클렐런드(David McClelland, 1961)의 개인적 경험에서 비롯된 욕구 이론은 욕구를 성취, 소속, 권력의 세 유형으로 구분했습니다.

허츠버그의 2요인 이론(Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959; Herzberg, 1965)은 두 가지 요인으로 구성됩니다. 1) 위생 요인은 제도, 정책, 감독 체계, 근무 조건, 임금, 안전, 보험 등 업무의 여러 측면과 맥락을 의미합니다. 이러한 요인들이 충족되지 않으면 직장 내 불만족으로 이어질 수 있습니다. 2) 업무에 진정한 동기를 부여하는 요인은 업무 자체의 내적 요인으로, 업무 완수 능력, 성과에 대한 인정, 의미 있는 업무, 경력 발전을 위한 공간, 그리고 직원의 지식, 기술, 가치 증진을 포함합니다.

모델 이론에 따르면, 직무 특성은 직원들의 내적 동기를 유발하는 핵심 요소입니다. 이 모델은 직원들에게 동기를 부여하는 다섯 가지 핵심 직무 특성을 제시하는데, 이는 다음과 같습니다. 다양한 기술 활용, 명확한 직무 정체성, 의미 있는 업무, 일정 수준의 자율성, 직무 수행 과정에서 지속적인 피드백 제공.

1.2. 1960년대 중반 이후 발전해 온 과정 기반 동기 이론은 동기를 개인이 특정 행동을 하는 이유를 설명하는 합리적 과정으로 본다. 이 이론들은 직원의 동기를 이해하는 데 있어 심리적 과정을 핵심으로 다룬다.

존 스테이시 애덤스(1965)의 형평성 이론에 따르면, 직원들은 자신이 조직에 기여하는 투입(지식, 기술, 경험, 노력 등)을 업무 성과 및 자신이 받는 혜택(대우, 보상 등)과 비교하고, 자신과 조직 내 동료 간의 비율을 비교하여 공정한 대우에 대한 인식을 형성합니다. 평가, 인정, 혜택 분배, 그리고 개발 환경 조성이 불공평하고 부당하다고 인식하면 직원들은 부정적인 사고와 행동을 보이고 동기를 잃게 됩니다.

Victor Vroom의 기대 이론(1964)은 직원의 동기를 결정하는 세 가지 요소를 제안했습니다. 1) 기대: 자신의 노력이 성공을 가져올 것이라는 믿음. 2) 수단성: 좋은 성과가 적절한 대우와 보상으로 이어지는 수단이 될 것이라는 믿음. 3) 가치: 성과에 대한 보상의 중요성에 대한 인식. 직원들은 자신의 노력이 더 나은 결과로 이어질 것이라고 믿고, 성과에 따라 적절한 보상을 받을 것이라고 믿으며, 그 보상이 의미 있고 개인적인 목표 및 기대에 부합한다고 믿을 때 동기를 부여받습니다.

직장에서의 동기 강화 이론은 스키너(1953)의 조작적 조건화 이론에서 발전했습니다. 이 이론은 개인의 행동과 그 행동의 결과를 분석하며, 개인은 긍정적인 결과를 가져오는 행동은 반복하고 부정적인 결과를 가져오는 행동은 반복하지 않는 경향이 있다고 주장합니다. 리더는 긍정적인 행동에 대해서는 즉시 보상을 제공하고, 부정적인 행동에 대해서는 인센티브를 제거해야 합니다.

1.3. 공공봉사 동기 이론 (1980년대에 등장)은 당시 여러 분야로 확산되고 있던 신공공관리(NPM) 운동의 내용 중 일부에 대한 대응으로서, 성과급과 같은 시장 메커니즘이 공공 활동에 적용되었다. 페리와 와이즈(1990)는 내재적 동기와 이타적 동기가 공공 부문 직원들의 주요 동기 요인이라고 주장했다. 이들은 공공 부문 직원들에게 직접적인 경제적 이익은 민간 부문 직원들보다 덜 중요하며, 공공봉사에 대한 동기와 열정은 공동체의 행복이라는 선한 목적에서 비롯된다고 주장했다.

공공 부문의 동기 부여 요인에는 공공 정책의 기획 및 실행에 참여하는 데 있어서의 연민과 헌신, 지역 사회와 사회, 심지어 국제 개발 수준에서 봉사하는 의미 있는 업무, 교육, 개발 및 긍정적인 피드백을 받을 수 있는 기회, 명확한 업무 목표, 긴밀한 관계, 적절한 대우 및 보상 등이 있습니다.

2. 공공부문의 동기부여에 관한 최근 연구의 몇 가지 새로운 관점

직무 동기는 우연적인 현상으로, 다양한 사회적 환경과 가정적 배경에 따라 다르게 영향을 받습니다. 동일한 근무 환경과 조건에서 일하는 직원들이라도 동기 수준이 다를 수 있습니다. 특정 개인에게는 내생적 요인과 외생적 요인이 업무 과정의 각 단계에 일정한 영향을 미칩니다. 그러나 직장 내 동기 부여와 관련된 요인으로는 리더십 스타일, 보상 시스템, 조직 풍토, 직무 구조(특성), 그리고 근무 환경 등이 있습니다.

2.1. 리더십 스타일

특정 리더십 스타일의 적합성은 조직의 사명, 비전, 목표, 조직 구성원, 그리고 외부 환경에 따라 달라집니다. 따라서 관리자는 다양한 인력으로 구성된 조직 내 다양한 구성원 집단에 적합한 다양한 상황에서 다양한 유형의 리더십을 사용해야 합니다. 신뢰를 구축하고 직원들에게 동기를 부여하기 위해 리더는 윤리적인 행동을 실천하고, 최고 수준의 청렴성을 실천하며, 직원의 발전에 관심을 가져야 합니다. 리더 자신이 보여주지 않는 태도, 행동, 헌신, 그리고 조직에 대한 헌신을 타인에게 요구할 수는 없습니다. 모범적인 리더십은 직원의 동기 부여와 밀접한 관련이 있습니다.

2.2. 보상 및 인센티브 시스템

보상 시스템은 이론적 틀에서 종종 핵심적인 위치를 차지합니다. 많은 국가에서 보상 시스템은 성과 평가 시스템과 공무원의 개인 개발 계획 또는 경력 개발에 공식적으로 반영됩니다. 그러나 직원들이 성과 평가 시스템의 기대되는 긍정적 효과를 비현실적으로 인식하거나 경력 개발에 미치는 영향이 미미하다고 생각할 경우, 성과 평가 시스템은 의욕을 저하시킬 수 있습니다.

2.3. 조직 분위기

조직 풍토는 직원들이 직간접적으로 인지하고 동기 부여와 행동에 영향을 미치는 업무 환경의 여러 측면을 포함합니다(Chiavenato, 2014). 조직 풍토를 구성하는 요소에는 조직 구조, 리더십 스타일, 직무 설계 특성, 건강 및 안전 관리 시스템, 개인 개발 기회, 지식 관리, 원칙, 가치, 그리고 윤리적 행동이 포함됩니다. 긍정적인 조직 풍토는 직장 내 만족도를 높이고, 사람 중심적이며, 구성원의 다양성을 포용하고, 직원들이 자율적이고 혁신적이며, 직장 생활의 모든 단계에서 잠재력을 최대한 발휘하도록 장려합니다.

2.4. 작업의 구조(특성)

직무 구조는 직무의 특징적인 요소들을 포함하며, 이러한 요소들은 직무 프로필에 명시되어 수행해야 할 구체적인 업무와 직원들이 갖춰야 할 기술, 경험, 능력, 그리고 성격적 특성을 설명합니다. 이 프로필은 조직 구조와 해당 직무와 다른 직책 및 직무 간의 관계도 나타냅니다. 유지 관리 요소나 물질적 요소 외에도, 직무 내용은 직무에 대한 흥미를 유발하는 내생적 동기 부여 요인입니다. 직무 내용은 또한 직원의 심리 상태에 특히 중요한 영향을 미치고 업무 성과를 결정하는 다섯 가지 요소를 포함하는 직무 특성 모델 이론의 핵심 요소입니다.

2.5. 작업 조건

근로 조건은 업무 진행을 원활하게 하는 물리적, 정신적 환경을 의미하며, 부족할 경우 직장 내 불만족을 유발할 수 있습니다. 근로 조건은 외재적 동기 부여 요인으로 간주될 수 있습니다. 특히 근로 조건은 주로 노동법의 틀 안에서 법률 문서로 규제되는 경우가 많습니다.

3. 공공부문의 직무동기 정책개발을 위한 시사점

공공 부문 직원들의 가장 큰 동기 부여 요인은 리더십, 일과 삶의 균형, 업무 환경, 직무 만족도, 직업 안정성 및 보장, 평생 학습, 경력 개발 전망, 업무 자율성, 성취의 의미, 복리후생 및 보상(EUPAN 2020)입니다. 위에서 언급한 연구 결과와 실무 경험을 바탕으로 공공 부문 직원들의 동기 부여를 위한 몇 가지 해결책과 정책을 다음과 같이 제시할 수 있습니다.

첫째, 업무 실행 관리 프로세스와 연계된 내부 및 외부 인센티브 패키지를 포함한 총체적인 보상 제도를 구축합니다 .

연구와 설문조사에 따르면 직원이 업무에 쏟는 노력 수준은 성격, 개인적 상황, 그리고 그 개인에 대한 내생적 및 외생적 매력도와 같은 요인에 따라 달라집니다. 선진국 공공 부문에서 일하는 직원들은 내생적 동기 부여 요인에 더 많은 관심을 기울이는 반면, 일부 개발도상국에서는 급여, 주택, 퇴직 제도와 같은 외생적 인센티브가 직원들이 공공 부문에 입사하고 계속 근무하도록 하는 데 중요한 역할을 합니다. 외생적 인센티브는 어려운 환경과 저임금 속에서도 직원들이 높은 성과를 달성하도록 하는 강력한 동기 부여 요인입니다. 그러나 많은 직원들은 어려운 상황에도 불구하고 사회로부터 존중받고 직업적 자부심을 느낄 때 여전히 기여하고자 합니다.

공공 서비스에 대한 강한 동기를 가진 사람들은 공공 서비스에 오랫동안 머물며 높은 성과를 내는 경향이 있습니다. 그러나 모든 공공 부문 직원이 공익을 위해 일하도록 동기를 부여받는다고 할 수는 없습니다. 실제로 그들은 내재적 동기와 외재적 동기, 즉 재정적 인센티브와 비재정적 인센티브에 의해 동기를 부여받습니다. 리더십, 개인 경력 개발, 보상 및 업무 조직이 가장 강력한 동기 부여 요인입니다. 이 중 일부 산업에서처럼 보상(예: 급여, 보너스, 건강 보험, 복지 제도, 수당, 보조금 및 기타 복리후생)은 공공 부문 직원의 동기 부여를 결정하는 주요 요인이 아닙니다. 그러나 직원들이 보상이 자신의 헌신, 책임 또는 기여 수준에 비해 공정하거나 적절하다고 인식하지 못할 경우, 보상은 직원의 동기 부여를 감소시키는 요인이 될 수 있습니다. 협력적 사무실 모델, 원격 근무 방식, 개인 경력 경로 개발(전문 기술 개발 및 리더십과 관리 직책 포함), 직원 성과에 대한 감사와 인정, 업무와 개인 생활의 균형을 이루는 데 도움이 되는 기타 주관적 요소와 같은 새로운 형태의 업무 조직은 공공 부문에서 주요 동기 부여 요소입니다.

둘째, 성별, 연령, 업종 등 타겟층에 적합한 유연한 근무 모델을 도입하여 일과 가정생활의 균형을 보장합니다.

근무 시간 측면에서 많은 직원들이 어떤 날은 원격으로 근무하고 나머지 요일에는 사무실에서 직접 근무하기를 원합니다. 근무 장소 측면에서 일부 기업은 "제3의 장소" 모델(집이나 사무실이 아닌 다른 근무 환경)을 적용합니다. COVID-19와 같은 팬데믹 예방 및 대응 조치를 통해 원격 근무(온라인)가 새로운 표준 근무 형태로 자리 잡았음이 입증되었습니다. 이는 직원의 건강을 보호하고 조직 운영을 보장하며, 일과 가정의 균형을 맞추고, 여가 시간을 효과적으로 활용하고, 불필요한 출장을 줄이는 데 도움이 됩니다. 그러나 많은 직원들은 미래에 기업이 근무 방식을 혁신하고, 디지털 기술 적용을 장려하고, 원격으로 수행할 수 있는 업무를 설계하기를 기대합니다. 이는 현재와 같은 일시적인 해결책이 아닌 유연한 근무 모델을 구현하는 장기적인 해결책이라고 생각합니다. 많은 국가의 정부는 디지털 전환의 맥락에서 좋은 직장을 만들고, 유연한 근무 모델을 시범 운영하고, 필요한 기술을 갖추기 위한 구체적인 정책을 시행해 왔습니다.

셋째, 디지털 인력의 계획 및 관리에 집중하여 인력의 동기를 부여하고 효과적으로 활용합니다 .

오늘날 빠르게 발전하는 환경 속에서 많은 국가들이 조직의 목표에 맞춰 인재를 유치, 유지 및 개발하기 위한 적절한 전략 개발을 촉진하기 위해 인간-자동화 근무 계약 모델을 연구하고 적용하고 있습니다. 자동화 도구를 통합함으로써 조직은 공명하는 파트너십을 구축하고, 인간의 역량을 향상시키며, 업무 흐름을 간소화하고 오류를 줄이는 데 기여합니다. 이를 통해 디지털 기술과 인공지능을 활용하여 핵심 업무에 집중하고, 행정 업무를 로봇에 할당함으로써 특히 젊은 세대의 직원들의 동기를 향상시킵니다.

넷째, 직원 채용, 활용, 개발에 있어서 성과와 다양성 관리 원칙에 중점을 둡니다 .

많은 국가들이 경력 중심과 직위 중심 공무원 모델의 장점을 모두 활용하는 하이브리드 방식을 채택하고 있습니다. "개방형" 채용 절차에 맞춰 직위와 직무를 설계하고, 사회 외부에서 우수한 인재를 유치합니다. 비국가 부문에서 특정 직위에 임명되거나, 심도 있는 전문성을 요구하는 직위, 심지어 중상위 직위, 계급, 계급에 이르기까지 다양한 직책에 채용됩니다. 직원의 채용, 활용, 처우, 보상 및 개발은 모두 직무 관련 자질과 능력을 기반으로 하며, 인종, 민족, 성별, 계층, 배경, 연령에 대한 편견을 없애고, 친숙한 관계에서 비롯되는 편견과 부정적 영향을 방지합니다. 이를 통해 직원들이 진심으로 일하고 높은 효율성으로 업무를 완수하도록 장려합니다.

다섯째, 조직이 원활하게 중단 없이 운영될 수 있도록 승계 계획에 주의를 기울이십시오.

조직은 리더십 및 관리 직책에 있는 직원뿐 아니라 모든 직원의 발전과 성장을 촉진할 준비가 되어 있어야 합니다. 성공적인 경력 개발은 직원 성과의 질에 상당한 영향을 미칩니다. 이 과정에는 직무 변경을 통한 전문성 개발 및 경력 향상, 개인 발전 경로의 상위 단계로의 전환, 또는 권한, 의무, 책임 증가와 함께 업무 범위 확장이 포함됩니다. 많은 국가에서 다양한 형태의 교육 및 개발을 통해 공무원의 젊은 인재를 계획하고 개발하는 데 특별한 관심을 기울이고 있습니다. 교육 방법의 선택은 직무 요건, 직원의 배경(지식, 경험), 그리고 조직의 목표에 따라 달라집니다.

여섯째, 업무 생애 주기 관리(Work Life Cycle Management)를 도입하고 노령 인력을 소중히 여기는 데 주력한다 .

많은 행정부가 고령 공무원의 경력 개발에 대해 경력 단계별 일관된 정책을 시행하고 있습니다. 이는 그들의 가치를 보여주고, 그들의 업적을 존중하며, 그들의 경험을 소중히 여길 뿐만 아니라, 세대 간에 귀중한 지식을 공유하고 영감을 불어넣습니다. 젊은 공무원들은 기관이 이전 세대의 계획 및 개발 계획에 대해 지속적으로 관심을 기울이고 적절한 행동을 취하는 것을 볼 때 자신감과 동기를 부여받을 것입니다.

일곱째, 평생학습 문화를 조성하고, 공공윤리를 강화하며, 인적자원관리의 모든 단계에서의 교육훈련과 개발을 촉진합니다.

이는 개인과 조직의 성과를 향상시키고, 전문성 개발을 촉진하며, 기술 및 근무 환경 변화에 적응하고, 국가 기관과 공무원의 위상과 좋은 이미지를 구축하기 위한 지속적인 과정입니다. 이 사업은 직무 요건을 충족하는 데 필요한 지식과 기술을 갖추는 것을 목표로 할 뿐만 아니라, 공무원의 공공 서비스에 대한 태도를 개선하고, 팀워크를 증진하며, 청렴성을 함양하고, 리더십과 관리 측면에서 공무원의 모범적인 역할을 강조하는 데에도 기여합니다.