Gebruik effectiviteit en praktische waarde als maatstaf.

In het dagelijks werk wil iedereen erkenning voor zijn of haar bijdragen. Een welverdiende titel of prestatie is niet alleen een bron van trots voor het individu, maar ook voor het team. Prestaties zijn pas echt betekenisvol als ze oprecht zijn en de titels de waarde van de bijdragen nauwkeurig weerspiegelen.

Minister van Binnenlandse Zaken Do Thanh Binh presenteert het wetsontwerp tot wijziging en aanvulling van een aantal artikelen van de Wet op Navolging en Lofbetuiging. (Foto: Nationale Vergadering van Vietnam)

In het dagelijks werk wil iedereen erkenning voor zijn of haar bijdragen. Een welverdiende titel of prestatie is niet alleen een bron van trots voor het individu, maar ook voor het team. Prestaties zijn pas echt betekenisvol als ze oprecht zijn en de titel de waarde van de bijdrage nauwkeurig weerspiegelt. Omgekeerd, als beloningen louter ceremonieel zijn of volgens een systeem worden uitgedeeld, kan dit motiverende instrument juist de motivatie om naar excellentie te streven ondermijnen.

Om het management te vereenvoudigen, is het toekennen van beloningsquota per eenheid of per verhouding door de jaren heen vrij gebruikelijk geworden. Deze methode heeft als voordeel dat ze gemakkelijk te implementeren en samen te vatten is, en een evenwicht creëert tussen verschillende groepen ontvangers. Naarmate de vraag naar managementinnovatie echter toeneemt, blijkt ook dit mechanisme duidelijke beperkingen te hebben.

In werkelijkheid presenteren veel afdelingen tijdens evaluatievergaderingen, samenvattingsvergaderingen of traditionele vieringen indrukwekkende prestatierapporten, vergezeld van een groot aantal prijzen. Het is opmerkelijk dat in veel gevallen prestaties die niet echt uitzonderlijk waren, toch als "uitstekend" worden erkend.

Wanneer prijzen willekeurig worden uitgereikt, vervaagt de grens tussen wie een uitzonderlijke bijdrage levert en wie zijn taken slechts uitvoert. Als beloningen gekoppeld zijn aan doelstellingen of structuren, ontstaat al snel een mentaliteit van "pak het maar als je aan de beurt bent" in plaats van "verdiend". In dat geval ligt de focus niet langer op het verbeteren van de kwaliteit van het werk, maar op het voldoen aan formele criteria om in aanmerking te komen voor een prijs. Daardoor verliezen prijzen hun waarde als eerbetoon en worden ze onderdeel van een administratief proces.

Een direct merkbaar gevolg hiervan is de versoepeling van de prestatiebeoordelingsnormen binnen de organisatie. Werkelijk uitmuntende individuen worden niet duidelijk onderscheiden van degenen die hun taken slechts uitvoeren. Na verloop van tijd bevordert dit een mentaliteit van gemiddelde prestaties.

Veel mensen kiezen ervoor om op een "goed genoeg" niveau te presteren in plaats van "het best mogelijke", omdat het eindresultaat niet alleen afhangt van de werkprestaties, maar ook van het evaluatieproces.

Veel mensen kiezen ervoor om op een "goed genoeg" niveau te presteren in plaats van "het best mogelijke", omdat het eindresultaat niet alleen afhangt van de werkprestaties, maar ook van het evaluatieproces.

Als deze situatie aanhoudt, wordt het voor de publieke sector moeilijk om gezonde concurrentienormen te creëren die gebaseerd zijn op echte efficiëntie. In dat geval zal concurrentie niet langer een drijvende kracht voor ontwikkeling zijn, maar slechts een vertrouwde administratieve procedure aan het einde van elk jaar.

Een ander vrij algemeen verschijnsel is het opzetten van initiatieven en projecten uitsluitend met het doel prijzen of onderscheidingen te winnen. Sommige initiatieven worden simpelweg opgezet om aan de aanvraagvereisten te voldoen, maar hun praktische waarde is zeer beperkt.

Wanneer de evaluatiecriteria worden versoepeld, wordt het beoordelingsproces al snel een loutere formaliteit. Als hier niet snel op wordt gereageerd, kan dit leiden tot het 'kopen van titels' en 'het kopen van prijzen', waardoor een prestatiegerichte mentaliteit binnen de overheidsdienst ontstaat.

Als het gaat om "prestatiegericht gedrag", is het geen kleinigheid meer, omdat het de prestatiedoelen kan vertekenen, de integriteit van evaluaties kan ondermijnen, een ongezonde concurrentieomgeving kan creëren en de organisatiewaarden kan vertekenen.

Nog gevaarlijker is dat het een ' wereld van schijnprestaties' kan creëren, waarin oppervlakkige waarden gelijkgesteld worden aan echte bijdragen. Zodra titels de werkelijke waarde van bijdragen niet meer weerspiegelen, wordt ook het vertrouwen in het systeem van concurrentie en beloning aangetast. Wanneer het vertrouwen afneemt, houdt concurrentie op een drijvende kracht te zijn en kan het een belemmering vormen voor innovatie.

Wanneer titels en onderscheidingen de waarde van bijdragen niet langer nauwkeurig weerspiegelen, wordt ook het vertrouwen in het systeem van navolging en beloning aangetast. Wanneer het vertrouwen afneemt, houdt navolging op een drijvende kracht te zijn en kan het zelfs een belemmering voor innovatie worden.

Het is daarom dringend noodzakelijk om de regelgeving inzake navolging en lofbetuiging te herzien, zodat deze praktischer en inhoudelijker wordt. Wetten inzake navolging en lofbetuiging mogen niet simpelweg beoogen dat "iedereen in aanmerking komt", maar moeten ervoor zorgen dat "de juiste persoon, voor de juiste prestatie en in de juiste mate van bijdrage" in aanmerking komt.

Om dit te bereiken, is het allereerst nodig om de grenzen te verduidelijken tussen nieuwe prestaties en herhaalde prestaties; tussen echte bijdragen en het uitvoeren van routinetaken; en tussen voorbeeldige prestaties en prestaties van de beweging. Wanneer deze grenzen duidelijk zijn vastgesteld, zal de toekenning van titels eerlijk en overtuigend zijn.

Een cruciale vereiste is bovendien het ontwikkelen van een prestatiebeoordelingssysteem dat kwalitatieve en kwantitatieve criteria harmonieus combineert. Als de beoordeling uitsluitend gebaseerd is op algemene opmerkingen, wordt het moeilijk om het werkelijke niveau van bijdrage van individuen en teams te onderscheiden. Omgekeerd kan het uitsluitend vertrouwen op cijfers, zonder rekening te houden met de specifieke kenmerken van de functie, gemakkelijk leiden tot een mechanisch beoordelingsproces.

Het is daarom noodzakelijk om duidelijke kwantitatieve criteria vast te stellen die gekoppeld zijn aan de werkresultaten, en deze te combineren met kwalitatieve beoordelingen van creativiteit, verantwoordelijkheid, het vermogen om kennis te verspreiden en de maatschappelijke impact van de prestaties. Wanneer deze twee factoren op de juiste manier worden gecombineerd, wordt het proces van het evalueren en belonen van prestaties transparanter en overtuigender.

In de context van de snelle digitale transformatie van vandaag is het toepassen van wetenschap en technologie op personeelsmanagement en prestatiebeoordeling een noodzakelijke richting. Digitale datasystemen over de voortgang van taken, de kwaliteit van het werk en de tevredenheid van burgers en organisaties kunnen een belangrijke basis vormen voor het toekennen van prijzen en onderscheidingen.

Wanneer evaluaties gebaseerd zijn op data in plaats van uitsluitend op jaaroverzichten, zullen de resultaten realistischer zijn, waardoor subjectiviteit afneemt en de druk van formaliteit in het prestatieverbeteringsproces wordt geminimaliseerd.

De toepassing van technologie helpt ook bij de verschuiving van procesgerichte naar resultaatgerichte evaluatie, waardoor ambtenaren en werknemers worden gemotiveerd om zich te richten op daadwerkelijke werkefficiëntie in plaats van op formaliteiten.

Bovendien is de verantwoordelijkheid van leiders bij het identificeren, stimuleren en aanbevelen van onderscheidingen cruciaal. Het toestaan ​​dat individuen zelfstandig hun eigen nominatiedossiers voor onderscheidingen samenstellen, strookt niet met de aard van erkenning; de focus op de kwaliteit van navolging en de toekenning van onderscheidingen is essentieel, zodat de titels de waarde van de bijdragen van ambtenaren, overheidsmedewerkers en werknemers, met name diegenen die direct op lokaal niveau werkzaam zijn, nauwkeurig weerspiegelen.

De verantwoordelijkheid van leiders bij het identificeren, stimuleren en aanbevelen van onderscheidingen is cruciaal. Het toestaan ​​dat individuen zelf hun nominatiedossiers voor onderscheidingen samenstellen, strookt niet met de aard van erkenning; de focus ligt op de kwaliteit van de prestaties en de toekenning van onderscheidingen, zodat de titels de waarde van de bijdragen van ambtenaren, overheidsmedewerkers en werknemers, met name diegenen die direct op lokaal niveau werkzaam zijn, nauwkeurig weerspiegelen.

Tijdens de eerste zitting van de 16e Nationale Vergadering werd de wijziging van de Wet op Navolging en Lofprijzing besproken, zodat deze praktischer en inhoudelijker wordt, met effectiviteit en een breed maatschappelijk effect als belangrijkste criteria. Dit is een noodzakelijke stap om de bestaande beperkingen te overwinnen en een duidelijke transformatie teweeg te brengen in de patriottische navolgingsbeweging.

Het hervormen van het systeem van voorbeeldgedrag en beloning gaat niet alleen over het perfectioneren van een wettelijke regeling, maar is ook een cruciale voorwaarde voor het creëren van een transparante, eerlijke en effectieve werkomgeving binnen de publieke sector. Wanneer titels worden toegekend aan de juiste mensen voor het juiste werk, zal elk voorbeeldig individu een kern vormen voor het verspreiden van positieve invloed in de samenleving. Wanneer voorbeeldgedrag weer zijn ware waarde krijgt, zal het niet langer een kwestie van papierwerk of procedures zijn, maar een echte drijvende kracht voor ontwikkeling. En dat is precies wat ambtenaren, overheidsmedewerkers en werknemers verwachten van de aanstaande hervormingen van het beleid inzake voorbeeldgedrag en beloning.

CU TAT DUNG

Bron: https://nhandan.vn/lay-hieu-qua-va-gia-tri-thuc-te-lam-thuoc-do-post956216.html