Risico op tekort aan hooggespecialiseerd personeel.

In veel gemeenten en wijken zijn cultuurfunctionarissen tegenwoordig niet meer uitsluitend verantwoordelijk voor kunst en cultuur of voor informatie en propaganda, zoals vroeger. In het nieuwe bestuursmodel moeten ze veel verantwoordelijkheden op zich nemen en "alles kunnen".

"Multifunctionele" functionarissen

In gebieden met veel historische locaties, festivals of traditionele ambachtsdorpen is de werkdruk nog groter. Sommige ambtenaren moeten de leiding hebben over tientallen locaties, regelmatig de staat ervan inspecteren, de festivalorganisatie coördineren, restauratiedocumenten verwerken, publieke vragen beantwoorden en gedigitaliseerde gegevens bijwerken volgens nieuwe vereisten.

Het is belangrijk op te merken dat, hoewel de werkdruk toeneemt, het personeelsbestand niet evenredig is gestegen. Na de herstructurering en stroomlijning van de organisatie hebben veel plaatsen nu nog maar één of twee functionarissen die verantwoordelijk zijn voor alle culturele en sociale zaken op lokaal niveau. Een cultuurfunctionaris in een provincie in de Noordelijke Delta vertelde dat er momenten zijn waarop ze van 's ochtends vroeg tot 's avonds laat non-stop moeten werken, omdat ze tegelijkertijd betrokken zijn bij festivals, grote sportevenementen, inspecties van karaokebars en het bijwerken van administratieve gegevens.

"Cultureel werk kent inherent geen vaste uren. Tijdens festivals of grote evenementen werken medewerkers bijna het hele weekend door," aldus deze persoon. In tegenstelling tot veel andere vakgebieden waar resultaten direct zichtbaar zijn aan de hand van data of specifieke projecten, is cultureel werk vaak fundamenteel, langdurig en moeilijk te kwantificeren. Het probleem is echter dat de eisen aan het management steeds hoger worden, terwijl de voorwaarden voor de uitvoering daar niet mee in verhouding staan, waardoor velen een enorme druk ervaren.

Veel functionarissen gaven toe dat cultuurwerkers op gemeentelijk en wijkniveau vaak met verschillende soorten druk te maken hebben: druk van de bevolking, van eisen van het management, van deadlines en zelfs van de verwachting dat ze "alles voor elkaar moeten krijgen". Als een festival uit de hand loopt, een historische plek in verval raakt of een culturele activiteit negatieve reacties krijgt, is de lokale cultuurfunctionaris vaak de eerste die daarvoor verantwoordelijk wordt gehouden.

Een van de verhalen die recent de aandacht heeft getrokken, is het gelijktijdige verzoek om overplaatsing van verschillende ambtenaren van de afdeling cultureel erfgoedbeheer in Bac Ninh . Deze plaats kent een hoge concentratie historische locaties en staat bekend om vele unieke vormen van cultureel erfgoed, zoals de door UNESCO erkende volksliederen van Bac Ninh Quan Ho.

Achter de bruisende façade van het culturele leven schuilt echter een enorme druk op degenen die direct bij het beheer betrokken zijn. Een functionaris in de sector vertelde dat erfgoedbeheer niet alleen draait om achter een bureau zitten. Ze moeten regelmatig locaties bezoeken, de staat van de artefacten inspecteren, zich bezighouden met actuele kwesties met betrekking tot restauratie, bouw, religieuze gebruiken en festivals, en samenwerken met diverse gespecialiseerde eenheden.

Een agent moet soms tientallen dossiers tegelijk in de gaten houden. Tegelijkertijd zijn het inkomen en de carrièremogelijkheden onvoldoende om jongeren te behouden. Velen stappen na een paar jaar over naar andere sectoren die stabieler zijn, een beter inkomen bieden en minder stressvol zijn.

Het feit dat veel ambtenaren ontslag nemen of overstappen naar andere functies is niet alleen een kwestie van personeel, maar brengt ook het risico met zich mee van een tekort aan gekwalificeerde medewerkers op het gebied van cultureel erfgoedbehoud. Vooral in erfgoedrijke gebieden zal een gebrek aan deskundige professionals het beheer en behoud van culturele waarden buitengewoon moeilijk maken.

Een realiteit die zich in veel regio's ontvouwt, is dat de culturele sector steeds meer moeite heeft om jong talent aan te trekken. Afgestudeerden in cultuurmanagement, erfgoedbehoud, museologie of bibliotheekwetenschap kiezen vaker voor een baan bij bedrijven, media of particuliere organisaties dan op lokaal niveau. De reden hiervoor is niet alleen het inkomen. Voor veel jongeren biedt de werkomgeving op gemeentelijk en wijkniveau niet de juiste omstandigheden om hun expertise te ontwikkelen. De overmatige administratieve lasten laten weinig ruimte voor creativiteit of de uitvoering van nieuwe ideeën.

De culturele sector heeft momenteel behoefte aan een veelzijdig personeelsbestand dat beschikt over zowel culturele expertise als vaardigheden op het gebied van technologie, communicatie en gemeenschapsorganisatie. Zonder passend opleidings- en behoudbeleid zal het risico van een vergrijzend personeelsbestand op lokaal niveau steeds groter worden.

Een grondig begrip van personeelszaken is vereist.

In veel gemeenschappen wijden lokale cultuurwerkers zich in stilte aan hun vak, gedreven door liefde voor hun werk en een sterke band met de gemeenschap. Ze kennen de namen van alle ambachtslieden in het dorp, onthouden de data van alle festivals, begrijpen de waarde van elk gemeenschapshuis, elk volkslied en elke verdwijnende traditie. Maar uiteindelijk moet deze liefde voor hun vak ook worden ondersteund door praktische omstandigheden.

Het stroomlijnen van de organisatiestructuur is essentieel voor het verbeteren van de managementefficiëntie, maar daarnaast is ook een grondiger begrip van het personeelsbeleid noodzakelijk. Het simpelweg verminderen van administratieve lagen is onacceptabel zonder rekening te houden met de specifieke kenmerken van de culturele sector, waar de werkprestaties niet in cijfers op korte termijn kunnen worden gemeten. Veel mensen zijn van mening dat er behoefte is aan een meer passend beleid voor culturele medewerkers op lokaal niveau: het versterken van digitale vaardigheidstrainingen, het verminderen van administratieve lasten, het creëren van mechanismen om jong talent aan te trekken en het bieden van mogelijkheden voor professionals om hun expertise te ontwikkelen.

De ervaringen in Hanoi tonen aan dat, om de organisatiestructuur te perfectioneren en te zorgen voor een gestroomlijnde maar effectieve werking, in lijn met de praktische eisen van het tweeledige lokale bestuursmodel, het Permanent Comité van het Partijcomité van Hanoi het volgende heeft besloten: De stad zal het personeel op een rationele manier beoordelen en herorganiseren, en resoluut optreden tegen gevallen waarin niet aan de functie-eisen wordt voldaan of waarin de werkprestaties laag zijn; tegelijkertijd zal zij mechanismen ontwikkelen om bekwame en toegewijde ambtenaren aan te trekken, te motiveren en te behouden.

Om de kwaliteit van het personeel op lokaal niveau te verbeteren, bevordert Hanoi ook training en professionele ontwikkeling op een praktische en realistische manier. De focus ligt op praktijkgerichte trainingsmethoden om ambtenaren te helpen zich snel aan te passen aan nieuwe functie-eisen, terwijl zelfstudie en zelfverbetering van professionele kennis en vaardigheden worden aangemoedigd.

Bovendien blijft de stad de mechanismen voor decentralisatie en delegatie van bevoegdheden verbeteren, waarbij moeilijkheden en obstakels snel worden aangepakt, zodat gemeenten en wijken over voldoende bevoegdheden en voorwaarden beschikken om werkzaamheden sneller en efficiënter uit te voeren. Met name de digitale transformatie blijft een van de belangrijkste taken, met de bevordering van informatietechnologietoepassingen, de gelijktijdige uitrol van digitale platforms van stadsniveau tot lokaal niveau, en de verbetering van volledig online openbare diensten, met als doel een modernere en gebruiksvriendelijkere administratie voor burgers en een vermindering van de werkdruk voor ambtenaren op lokaal niveau.

Moeilijkheden en obstakels voor lokale eenheden moeten snel worden aangepakt.

Het partijcomité van de provincie Khanh Hoa heeft onlangs een conferentie gehouden om de resultaten van het eerste jaar van het tweeledige politieke en lokale bestuursstelsel te evalueren. Op basis van de praktijkervaring heeft Khanh Hoa voorgesteld dat de overheid een salarisbeleid vaststelt op basis van de functie, waarbij de wettelijke rechten van kaderleden, ambtenaren en overheidsmedewerkers op gemeentelijk niveau binnen het tweeledige bestuursmodel worden gewaarborgd; dat de uitvoering van contracten voor professionals en technici binnen het initiële personeelsquotum voor het tweeledige lokale bestuur wordt toegestaan; en dat er rekening wordt gehouden met de toewijzing van personeelsquota bij de oprichting van nieuwe, multisectorale publieke dienstverleningseenheden onder het gemeentelijk volkscomité.

De heer Tran Phong, secretaris van het partijcomité van de provincie Khanh Hoa, verzocht de provinciale instanties en eenheden om proactiever te zijn in het begeleiden en coördineren met de lokale overheden, en om problemen en obstakels op lokaal niveau snel aan te pakken en op te lossen. De lokale overheden dienen de organisatiestructuur van het politieke systeem in de toekomst verder uit te bouwen en te verbeteren. Wat betreft personeelszaken is het noodzakelijk om personeel in te zetten op basis van hun capaciteiten en sterke punten; een goede werkomgeving te creëren om collectieve intelligentie te bevorderen… In navolging van het beleid, de resoluties en conclusies van het Centraal Comité met betrekking tot de reorganisatie van de organisatiestructuur en de werking van het tweeledige lokale bestuursmodel, heeft de provincie zich gericht op de consolidatie van de organisatiestructuur en het waarborgen van een soepele werking van het politieke systeem, van provinciaal tot lokaal niveau…

T. SUONG

Bron: https://baovanhoa.vn/van-hoa/nguy-co-thieu-can-bo-chuyen-mon-sau-232064.html