Za przesłaniem reformy organizacyjnej kryje się głębsze żądanie: zbudowanie nowoczesnej, uczciwej i odpowiedzialnej kultury zarządzania, w której ostateczną miarą skuteczności reformy będą obywatele i przedsiębiorstwa.
Reforma aparatu administracyjnego oznacza przede wszystkim reformę kultury zarządzania.
Każda poważna reforma narodowa, analizowana dogłębnie, to nie tylko zmiana struktury organizacyjnej, modelu czy nazwy. To także zmiana sposobu myślenia, metod działania i kultury sprawowania władzy publicznej. Dlatego konferencja narodowa podsumowująca rok funkcjonowania ogólnego modelu systemu politycznego i modelu trójstopniowego rządu jest nie tylko okazją do podsumowania rocznej restrukturyzacji aparatu, ale także kluczowym momentem dla określenia nowych wymagań dla zarządzania państwem w nowej fazie rozwoju.
Kluczowym przesłaniem przemówienia Sekretarza Generalnego i PrezesaTo Lama było to, że po roku zakończyliśmy wstępną fazę restrukturyzacji organizacyjnej; kolejnym zadaniem jest skupienie się na poprawie jakości operacyjnej, wydajności usług i zdolności rozwojowych nowego aparatu. To bardzo ważna wskazówka. Usprawnienie aparatu, nawet jeśli ograniczy się do redukcji liczby departamentów, poziomów i reorganizacji agencji i jednostek, to dopiero początek. Nadrzędnym celem reformy jest to, aby aparat lepiej służył ludziom, sprawniej wykonywał pracę i przyczyniał się do silniejszego rozwoju.
Z perspektywy kulturowej oznacza to przejście od „kultury zarządzania” do „kultury usług”. Przez długi czas wiele miejsc było przyzwyczajonych do tego, że operacje administracyjne w dużej mierze opierały się na procedurach, strukturach hierarchicznych, wnioskach o zatwierdzenie oraz oczekiwaniu na instrukcje i wytyczne. Nowy model wymaga fundamentalnej zmiany tych nawyków. Urzędnicy muszą nie tylko prawidłowo przestrzegać procedur, ale także wypełniać swoje obowiązki. Instytucje publiczne muszą nie tylko wykonywać powierzone im zadania, ale także zapewniać wygodę obywatelom i przedsiębiorstwom. Współczesny rząd powinien oceniać swoją wartość nie tylko na podstawie liczby wydanych dokumentów, ale także poziomu zadowolenia społecznego.
Warto zauważyć, że przemówienie nie unikało trudności i ograniczeń. Struktury instytucjonalne bywają niespójne; decentralizacja i delegowanie uprawnień nie zawsze nadążały za dostępnymi zasobami; możliwości wdrażania na szczeblu lokalnym nie nadążały za nowymi wymogami; infrastruktura cyfrowa, dane i oprogramowanie są nadal rozdrobnione; aktywa publiczne po restrukturyzacji są nadal powoli przetwarzane; a metody przywództwa, kontroli i nadzoru między szczeblem wojewódzkim a lokalnym wciąż stwarzają wiele nowych wyzwań. Bezpośrednie spojrzenie na te ograniczenia nie umniejsza znaczenia reformy, lecz świadczy o poważnym, otwartym i merytorycznym duchu w procesie reform. Dane zawarte w przemówieniu są szczególnie zastanawiające: według szacunków tylko 53% urzędników szczebla wojewódzkiego i 30% urzędników szczebla gminnego spełnia wymagania stawiane tym stanowiskom. Dane te przypominają nam, że reforma aparatu administracyjnego nie może polegać jedynie na reorganizacji, ale musi być ściśle powiązana z budowaniem silnego zespołu urzędników. Nowy aparat będzie mógł działać efektywnie tylko wtedy, gdy będą w nim pracować nowi ludzie o większych umiejętnościach, metodach, odpowiedzialności i duchu służby.
W nowym modelu szczebel gminy zajmuje szczególnie ważną pozycję. Dzięki wyeliminowaniu szczebla powiatowego, gmina jest nie tylko najbliższym mieszkańcom szczeblem administracyjnym, ale także pierwszą linią administracji publicznej. To tam potrzeby obywateli i przedsiębiorstw są przyjmowane, rozpatrywane i na nie szybko reagowane; to tam problemy związane z opieką społeczną, porządkiem, gruntami, budownictwem, środowiskiem, usługami publicznymi i pojawiającymi się zagrożeniami są wcześnie wykrywane.
Dlatego też, gdy zdolność wdrażania na poziomie gminy jest miarą sukcesu nowego modelu, stanowi to istotną zmianę w myśleniu o zarządzaniu. Sukces reform nie może być oceniany wyłącznie na podstawie zbiorczych raportów na wyższych szczeblach. Sukces musi być uwarunkowany konkretnymi działaniami na poziomie oddolnym: Czy procedury obywatelskie są przetwarzane szybciej? Czy grupy wrażliwe otrzymują szybsze wsparcie? Czy firmy muszą podróżować i czekać krócej? Czy urzędnicy gminni i okręgowi dysponują wystarczającymi możliwościami, narzędziami i danymi do wykonywania swojej pracy? Czy nowo pojawiające się problemy są szybko wykrywane i rozwiązywane?
W tym przypadku kultura usług nie jest już tylko ogólnym sloganem. Kultura usług musi przejawiać się w czasie rozpatrywania wniosków, postawie urzędników, odpowiedzialności władz publicznych oraz zdolności reagowania na uzasadnione potrzeby obywateli. Kiedy obywatel odwiedza punkt kompleksowej obsługi, nie tylko wchodzi w interakcję z konkretnym urzędnikiem, ale także doświadcza jakości całego systemu administracyjnego. Kiedy firma napotyka przeszkody proceduralne, ocenia nie tylko proces, ale także lokalne uwarunkowania rozwojowe.
Dlatego ta reforma organizacyjna aparatu rządowego ma znaczenie wykraczające poza techniki administracyjne. Dotyka ona fundamentalnej kwestii: jaki jest cel reorganizacji władzy publicznej? Odpowiedź musi brzmieć: lepiej służyć ludziom, szybciej i bardziej zrównoważenie rozwijać kraj, uwolnić zasoby społeczne oraz wzmocnić zaufanie ludzi do partii, państwa i systemu politycznego.
Nowa organizacja musi stworzyć nowe możliwości i nową jakość usług.
W swoim przemówieniu końcowym Sekretarz Generalny i Prezes To Lam podkreślił bardzo ogólny przekaz: „Nowa organizacja musi stworzyć nowe możliwości, nowy mechanizm decentralizacji i delegowania musi iść w parze z nowymi obowiązkami, nowe dane muszą stworzyć nowe metody zarządzania, a nowy aparat musi zapewnić nową jakość usług dla obywateli i przedsiębiorstw”. Można powiedzieć, że jest to sedno kolejnej fazy.
„Nowa organizacja musi tworzyć nowe możliwości” oznacza przede wszystkim, że nowy system nie może działać w oparciu o stare sposoby myślenia. Jeśli organizacja uległa zmianie, ale metody pozostają przestarzałe, dane są nadal rozproszone, obowiązki są nadal niejasne, podwładni nadal muszą szukać zbyt wielu porad, a obywatele muszą wielokrotnie deklarować informacje, którymi państwo już dysponuje, reforma nie została zakończona. Nowy system musi stworzyć możliwości szybszego przetwarzania, lepszej koordynacji, bardziej praktycznego podejmowania decyzji i jaśniejszej odpowiedzialności. Jednym z bardzo ważnych punktów jest to, że decentralizacja i delegowanie uprawnień muszą mieć charakter merytoryczny. W przemówieniu wyraźnie stwierdzono, że należy przezwyciężyć sytuację delegowania zadań podwładnym bez zapewnienia niezbędnych warunków; decentralizacja nie polega na przenoszeniu ciężaru na niższe szczeble, ale na przekazywaniu uprawnień, zasobów, danych, narzędzi wdrażania i odpowiedzialności w sposób jasny, przejrzysty i kontrolowany. Jest to bardzo trafne i precyzyjne wymaganie.
W rzeczywistości, jeśli gminom powierza się więcej zadań, ale brakuje im wyspecjalizowanego personelu, funduszy, danych, oprogramowania, wskazówek i mechanizmów chroniących tych, którzy odważą się działać, decentralizacja może łatwo stać się obciążeniem. Z drugiej strony, jeśli gminy otrzymają odpowiednie uprawnienia, wystarczające zasoby, będą miały dostęp do wspólnych danych i jasne mechanizmy kontroli i nadzoru, staną się prawdziwym rdzeniem samorządu lokalnego.
Kolejnym kluczowym punktem były dane. W przemówieniu podkreślono potrzebę postrzegania danych jako zasobu, aktywa i fundamentu nowoczesnego zarządzania. To kluczowe podejście w kontekście krajowej transformacji cyfrowej. Transformacja cyfrowa w aparacie państwa nie może być rozumiana wyłącznie jako przeniesienie procedur do internetu lub wykorzystanie dodatkowego oprogramowania. Transformacja cyfrowa musi obejmować przeprojektowanie metod operacyjnych, od oryginalnych danych i plików roboczych po połączone procesy, pulpity nawigacyjne w czasie rzeczywistym i mechanizmy monitorowania rozliczalności.
Jeśli dane gruntowe nie są standaryzowane, dane dotyczące populacji nie są efektywnie wykorzystywane, dane specjalistyczne nie są ze sobą powiązane, a lokalni urzędnicy muszą korzystać z wielu różnych programów, transformacja cyfrowa nie pomoże zmniejszyć obciążenia pracą, a wręcz może zwiększyć presję. I odwrotnie, gdy dane są „dokładne, kompletne, przejrzyste i aktywne”, gdy systemy są ze sobą powiązane, a informacje są już dostępne w agencjach rządowych bez konieczności ponownego ich zgłaszania przez obywateli, transformacja cyfrowa staje się prawdziwie narzędziem służącym ludziom. Dane są również wyrazem kultury przejrzystości. System zarządzania oparty na danych ograniczy subiektywność, arbitralność i niejednoznaczność we wdrażaniu. Gdy postęp prac jest monitorowany za pomocą danych, gdy tempo terminowego przetwarzania dokumentów, poziom zadowolenia obywateli i tempo prac na poziomie gminy wymagające zatwierdzenia przez wyższe szczeble zostaną skwantyfikowane, reforma przestaje być jedynie ogólnym postrzeganiem, a staje się weryfikowalnym rezultatem.
Wymaga to również bardzo jasnej kultury odpowiedzialności. W przemówieniu podkreślono zasadę: Każde zadanie musi mieć agencję wiodącą, pojedynczy punkt kontaktowy z główną odpowiedzialnością; wspólne źródło danych; oraz powiązany proces koordynacji. Ta pozornie prosta zasada jest istotna w rozwiązywaniu wielu wąskich gardeł. Ponieważ we wdrażaniu trudność często leży nie w braku kierunku, ale w tym, że zadanie jest podzielone, a odpowiedzialność niejasna; istnieje wiele agencji, ale punkt kontaktowy nie jest jasno określony; proces jest długotrwały, a osoba ostatecznie odpowiedzialna jest trudna do zidentyfikowania.
Kulturę odpowiedzialności należy również rozpatrywać w kontekście kultury innowacyjności. Urzędnicy, którzy odważą się myśleć, działać i brać odpowiedzialność za dobro wspólne, muszą być chronieni, gdy działają w ramach swoich uprawnień, przestrzegając właściwych procedur, otwarcie i przejrzyście, w oparciu o wiedzę fachową i bezinteresownie. Jednocześnie należy podjąć zdecydowane kroki przeciwko tym, którzy wykorzystują innowacyjność do łamania prawa, czerpania nielegalnych zysków lub unikania odpowiedzialności. Jest to niezbędna równowaga między wspieraniem kreatywności a kontrolą władzy, między otwieraniem drogi nowym ideom a utrzymaniem ścisłej dyscypliny w służbie publicznej.
Jednym z tematów ściśle powiązanych z dziedziną kultury jest zarządzanie majątkiem publicznym, urzędami i dokumentacją po reorganizacji. W przemówieniu podkreślono, że użyteczny majątek powinien być efektywnie wykorzystywany; majątek, który nie nadaje się już do użytku, powinien być przekształcany, przenoszony lub utylizowany w sposób przejrzysty i zgodny z przepisami; a priorytetem powinno być służenie edukacji, opiece zdrowotnej, kulturze, sportowi, opiece społecznej i praktycznym potrzebom społeczności. To bardzo godna uwagi sugestia.
Po reorganizacji wiele starych biur, nieruchomości i instytucji, przy odpowiednim zarządzaniu, mogłoby zostać przekształconych w przestrzenie kulturalne, biblioteki, centra społecznościowe, obiekty sportowe, centra wsparcia dla obywateli, placówki edukacyjne i placówki opieki zdrowotnej. Z perspektywy rozwoju, nadwyżki majątku publicznego nie są jedynie „resztkami” po reorganizacji, ale mogą stać się nowymi zasobami, poprawiającymi jakość życia obywateli. Z drugiej strony, jeśli zostaną porzucone, zniszczone lub zarządzane powoli lub bez transparentności, będą marnotrawstwem nie tylko zasobów materialnych, ale także zaufania społecznego.
Po roku funkcjonowania nowego modelu, najważniejsze jest, aby uniknąć samozadowolenia i samozadowolenia, ale także pozostać niezłomnym w obliczu trudności. Reforma aparatu administracyjnego to ogromne i trudne zadanie, angażujące ludzi, instytucje, władzę, zasoby, nawyki, interesy i odpowiedzialność. Nie możemy się spieszyć, ale z pewnością nie możemy się wahać. Każde niedociągnięcie wskazane przez praktykę powinno być traktowane jako sygnał do dalszych udoskonaleń. Patrząc z perspektywy kulturowej, reforma ta wymaga zbudowania administracji o wyższej etyce służby publicznej, jaśniejszej odpowiedzialności, lepszej zdolności świadczenia usług i silniejszym duchu innowacyjności. Nowy aparat musi budować nowe zaufanie. To zaufanie nie wynika z obietnic, ale z codziennych doświadczeń ludzi; nie z haseł, ale z konkretnych rezultatów; nie z imponujących raportów, ale z rzeczywistych zmian w jakości usług.
To właśnie jest najgłębsze znaczenie przesłania tej konferencji: Reforma struktury organizacyjnej ma nie tylko usprawnić system polityczny, ale i wzmocnić kraj; nie tylko ułatwić zarządzanie, ale i lepiej służyć ludziom; nie tylko zmienić model, ale stworzyć nową, nowoczesną, uczciwą, konstruktywną i zorientowaną na ludzi kulturę rządzenia.
Źródło: https://baovanhoa.vn/chinh-polit/bo-may-moi-va-van-hoa-phuc-vu-nhan-dan-242630.html
