Czynniki decydujące o skuteczności systemu.
W miarę jak obszar administracyjny się rozrasta, zwiększa się obciążenie pracą i wymagania stawiane nowoczesnemu zarządzaniu, kompetencje urzędników stają się decydującym czynnikiem wpływającym na skuteczność działania systemu.
W praktyce usprawnienie struktury organizacyjnej i redukcja szczebla pośredniego przyniosły pozytywne zmiany w zarządzaniu i administracji na poziomie lokalnym. Skrócono procesy pracy, wzmocniono proaktywną rolę gmin i gmin, a wiele procedur administracyjnych przebiega szybciej i wygodniej dla mieszkańców i przedsiębiorstw.
Jedną z największych zmian po reorganizacji administracyjnej jest znaczny wzrost skali administracyjnej wielu gmin i okręgów. Wiele miejscowości powstało w wyniku połączenia dwóch lub trzech byłych jednostek administracyjnych, co doprowadziło do wzrostu liczby ludności, powierzchni naturalnych, działalności gospodarczej oraz problemów społeczno -ekonomicznych , które wymagają rozwiązania. Oznacza to, że lokalni urzędnicy muszą sprostać większemu obciążeniu pracą, szerszemu zakresowi zadań i wymagają bardziej złożonej koordynacji. Jednak liczba urzędników nie wzrosła proporcjonalnie. Ponadto, aby osiągnąć cel usprawnienia aparatu administracyjnego, wiele stanowisk jest przypisywanych osobom o wielu obowiązkach. Chociaż przyczynia się to do poprawy efektywności zasobów ludzkich, jednocześnie wywiera znaczną presję na lokalnych urzędników.
Warto zwrócić uwagę na fakt, że obecne kompetencje kadrowe są nierównomierne. Po procesie restrukturyzacji pracownicy z różnych lokalizacji pracują razem w nowej strukturze organizacyjnej. Różnice w kwalifikacjach zawodowych, doświadczeniu praktycznym, umiejętnościach zarządczych i metodach pracy w pewnym stopniu wpływają na efektywność koordynacji w realizacji zadań. Niektórzy pracownicy potrafią szybko dostosować się do nowego środowiska, ale zdarzają się również przypadki, w których nadal wahają się w obliczu wymagań zmian.
W szczególności transformacja cyfrowa staje się poważnym wyzwaniem dla części urzędników działających na szczeblu lokalnym. W kontekście budowania cyfrowego rządu, cyfrowej gospodarki i cyfrowego społeczeństwa, wiele zadań wykonywanych wcześniej tradycyjnie przenosi się obecnie do środowiska elektronicznego. Przetwarzanie dokumentów, zarządzanie danymi, wykonywanie pracy i interakcja z obywatelami coraz częściej opierają się na platformach cyfrowych. Jednak możliwości niektórych urzędników w zakresie korzystania z technologii pozostają ograniczone. Wielu z nich jest biegłych w swoich umiejętnościach zawodowych, ale mają trudności z korzystaniem z oprogramowania do zarządzania, eksploatacją danych lub obsługą nowych platform cyfrowych.
Problem leży nie tylko w braku umiejętności technologicznych, ale, co ważniejsze, w zmianie sposobu myślenia o zarządzaniu. Przez wiele lat funkcjonowanie samorządów opierało się głównie na praktycznym doświadczeniu i tradycyjnych metodach administracyjnych. Tymczasem współczesne modele zarządzania wymagają podejmowania decyzji w oparciu o dane, prognozowania trendów rozwojowych oraz proaktywnego rozwiązywania problemów na wczesnym etapie i z dystansu. To luka, której nie da się łatwo załatać w krótkiej perspektywie.
Co więcej, niektórzy urzędnicy wciąż zachowują ostrożność, wahają się przed wprowadzaniem innowacji i nie chcą proponować nowych rozwiązań. W kontekście ciągłego udoskonalania mechanizmów i polityk, brak proaktywnego ducha i zdolności adaptacyjnych utrudnia sprostanie potrzebom rozwojowym danej miejscowości w nowej erze. Dlatego problem obecnej siły roboczej nie polega wyłącznie na liczebności czy kwalifikacjach zawodowych, ale na budowaniu siły o innowacyjnym myśleniu, zdolności do kreowania rozwoju i umiejętności adaptacji do nowoczesnego środowiska zarządzania.
Pionier w dziedzinie rozwoju i innowacji.
Na podstawie niemal rocznego funkcjonowania dwupoziomowego modelu samorządu lokalnego widać wyraźnie, że zbudowanie silnego zespołu urzędników musi być uznane za zadanie centralne i decydujące o skuteczności systemu politycznego na szczeblu oddolnym w nadchodzących latach.
Przede wszystkim konieczne jest innowacyjne podejście do budowania kadry, która spełnia wymogi nowoczesnego modelu zarządzania. O ile wcześniej urzędnicy oddolni pełnili głównie funkcje administracyjne, o tyle teraz muszą stopniowo przekształcać się w osoby zorientowane na rozwój. Oznacza to, że urzędnicy muszą nie tylko wdrażać obowiązujące przepisy, ale także proaktywnie identyfikować problemy, proponować rozwiązania, mobilizować zasoby i organizować realizację lokalnych zadań rozwojowych. Zdolność do doradztwa, koordynacji i organizacji wdrażania powinna być kluczowym kryterium oceny urzędników.
Po drugie, musimy opracować standardy kompetencyjne dostosowane do wymogów nowej fazy. Oprócz kwalifikacji zawodowych, urzędnicy muszą posiadać wiedzę z zakresu administracji publicznej, umiejętności przywódcze, kompetencje cyfrowe, umiejętności analizy danych oraz zdolność do interakcji z obywatelami w środowisku cyfrowym. W kontekście szybkiej transformacji cyfrowej, umiejętności technologiczne nie są już wymogiem dodatkowym, lecz stały się podstawową kompetencją każdego urzędnika.
Po trzecie, szkolenia i rozwój zawodowy powinny zostać zreformowane, aby były bardziej praktyczne. Zamiast koncentrować się głównie na teorii, programy szkoleniowe powinny zostać wzmocnione, aby uwzględniać rzeczywiste sytuacje i problemy, z którymi lokalni urzędnicy mają bezpośredni kontakt. Treści szkoleniowe powinny kłaść nacisk na umiejętności w zakresie zarządzania lokalnego, umiejętności cyfrowe, umiejętności komunikacji politycznej, umiejętności rozwiązywania konfliktów oraz umiejętność radzenia sobie z problemami pojawiającymi się na poziomie lokalnym. Ostatecznym celem jest pomoc urzędnikom w doskonaleniu umiejętności wykonywania swoich obowiązków, a nie tylko w spełnianiu wymogów dotyczących wykształcenia lub certyfikacji.
Po czwarte, należy budować środowisko pracy sprzyjające innowacyjności i kreatywności. W obliczu stale pojawiających się nowych wyzwań, urzędnicy muszą mieć możliwość eksperymentowania z metodami dostosowanymi do lokalnych realiów. Powinno to być połączone z mechanizmami chroniącymi tych, którzy odważą się myśleć, działać i brać odpowiedzialność za dobro wspólne. Motywacja urzędników do innowacji i zagwarantowane wsparcie instytucjonalne znacząco wpłyną na wydajność systemu.
Po piąte, należy uznać transformację cyfrową za kluczowe zadanie w budowaniu obecnej kadry pracowniczej. Oprócz inwestowania w infrastrukturę techniczną, jeszcze ważniejsze jest wzmocnienie potencjału cyfrowego kadry wdrażającej. Każdy urzędnik musi biegle posługiwać się platformami cyfrowymi w codziennej pracy i potrafić wykorzystywać dane do wspierania procesu decyzyjnego. Transformacja cyfrowa odniesie prawdziwy sukces tylko wtedy, gdy pracownicy staną się aktywnymi uczestnikami procesu transformacji, a nie jedynie użytkownikami technologii.
Po szóste, należy nadal udoskonalać mechanizmy rekrutacji, zatrudniania i oceny kadr, koncentrując się na wynikach pracy jako głównym mierniku. Skuteczna obsługa ludzi, jakość realizacji zadań, poziom realizacji zadań oraz innowacyjność powinny stać się ważnymi kryteriami w zarządzaniu kadrami. Stanowi to również podstawę doboru i przydzielania utalentowanych osób na odpowiednie stanowiska, a jednocześnie motywuje kadry oddolne do dążenia do doskonałości.
Dwupoziomowy model samorządu terytorialnego otwiera możliwości budowania bardziej nowoczesnej, sprawniejszej i efektywniejszej administracji. Jednak niezależnie od tego, jak dobrze zaprojektowany jest system, decydującym czynnikiem pozostają ludzie. W kontekście coraz bardziej wymagających wyzwań rozwoju kraju, oddolni urzędnicy muszą stać się prawdziwymi pionierami w kreowaniu rozwoju, promowaniu innowacji i przewodzeniu transformacji cyfrowej. Jest to nie tylko bezpośredni wymóg funkcjonowania dwupoziomowego modelu samorządu terytorialnego, ale także fundamentalny warunek budowy nowoczesnego systemu zarządzania, który lepiej służy obywatelom i przedsiębiorstwom w tej nowej fazie rozwoju.
Źródło: https://hanoimoi.vn/nang-cao-chat-luong-doi-ngu-can-bo-co-so-1160303.html
