Bakom budskapet om organisatorisk reform ligger ett djupare krav: att bygga en modern, ärlig och ansvarsfull styrningskultur, med medborgare och företag som det yttersta måttet på reformeffektivitet.
Att reformera förvaltningsapparaten innebär först och främst att reformera ledningskulturen.
Varje större nationell reform, när den granskas på djupet, är inte bara en förändring av organisationsstruktur, modell eller namn. Det är också en förändring av tankesätt, operativa metoder och kulturen för att utöva offentlig makt. Därför är den nationella konferensen som sammanfattar ett års drift av den övergripande modellen för det politiska systemet och den tredelade regeringsmodellen inte bara ett tillfälle att granska ett år av omstrukturering av apparaten, utan också ett avgörande ögonblick för att fastställa nya krav för nationell styrning i den nya utvecklingsfasen.
Huvudbudskapet i generalsekreterare och president To Lams tal var att vi efter ett år har passerat den inledande organisatoriska omstruktureringsfasen; nästa uppgift är att flytta fokus till att förbättra den operativa kvaliteten, servicekapaciteten och den utvecklingsskapande förmågan hos den nya apparaten. Detta är en mycket viktig riktlinje. För att effektivisera apparaten, om det bara stannar vid att minska antalet avdelningar, minska antalet nivåer och omorganisera myndigheter och enheter, är bara början. Det större målet med reformen är att få den apparaten att tjäna folket bättre, hantera arbetet mer effektivt och skapa starkare utveckling.
Ur ett kulturellt perspektiv representerar detta ett skifte från en "ledningskultur" till en "servicekultur". Under lång tid har många platser varit vana vid administrativa operationer som är starkt beroende av procedurer, hierarkiska strukturer, begäranden om godkännande och väntan på instruktioner och direktiv. Den nya modellen kräver en grundläggande förändring av dessa vanor. Tjänstemän måste inte bara följa procedurer korrekt utan också fullgöra sina ansvarsområden. Offentliga myndigheter måste inte bara slutföra sina tilldelade uppgifter utan också underlätta för medborgare och företag. En modern regering bör inte bara mäta sig själv utifrån antalet utfärdade dokument utan också utifrån graden av allmänhetens nöjdhet.
Det är anmärkningsvärt att talet inte skyggade för svårigheter och begränsningar. Institutionella strukturer är ibland inkonsekventa; decentralisering och delegering av makt har inte alltid hållit jämna steg med tillgängliga resurser; implementeringskapaciteten på gräsrotsnivå har inte hållit jämna steg med nya krav; digital infrastruktur, data och programvara är fortfarande fragmenterade; offentliga tillgångar efter omstrukturering bearbetas fortfarande långsamt; och metoderna för ledarskap, inspektion och tillsyn mellan provinsiell och gräsrotsnivå presenterar fortfarande många nya utmaningar. Att titta direkt på dessa begränsningar minskar inte betydelsen av reformen, utan visar snarare på en seriös, öppen och innehållsrik anda i reformprocessen. En siffra i talet är särskilt tankeväckande: Enligt bedömningar uppfyller endast 53 % av tjänstemännen på provinsiell nivå och 30 % av tjänstemännen på kommunnivå arbetskraven. Denna siffra påminner oss om att reformering av den administrativa apparaten inte bara kan handla om omorganisering, utan måste vara nära kopplad till att bygga ett starkt team av tjänstemän. Den nya apparaten kan bara fungera effektivt när den har nya människor med förbättrade förmågor, metoder, ansvar och en serviceanda.
I den nya modellen har kommunnivån en särskilt viktig position. Med avskaffandet av distriktsnivån är kommunen inte bara den administrativa nivån som ligger närmast människorna, utan också frontlinjen för den offentliga förvaltningen. Det är där medborgarnas och företagens behov tas emot, bearbetas och besvaras snabbt; där frågor som rör social välfärd, ordning, mark, byggande, miljö, offentliga tjänster och framväxande risker upptäcks tidigt.
När implementeringskapaciteten på kommunnivå betraktas som ett mått på den nya modellens framgång, representerar det därför ett betydande skifte i styrningstänkandet. Reformernas framgång kan inte bedömas enbart utifrån aggregerade rapporter på högre nivåer. Framgång måste ses i mycket specifika åtgärder på gräsrotsnivå: Handläggs medborgarnas ärenden snabbare? Får utsatta grupper stöd i rätt tid? Måste företag resa och vänta mindre? Har kommun- och stadsdelstjänstemän tillräcklig kapacitet, verktyg och data för att hantera sitt arbete? Upptäcks och åtgärdas nya problem snabbt?
Här är servicekultur inte längre bara en allmän slogan. Servicekultur måste demonstreras genom den tid det tar att behandla ansökningar, tjänstemännens attityd, myndigheternas ansvarsskyldighet och förmågan att svara på medborgarnas legitima behov. När en medborgare besöker ett servicecenter med en enda kontaktpunkt interagerar de inte bara med en specifik tjänsteman, utan upplever kvaliteten på hela det administrativa systemet. När ett företag stöter på procedurmässiga hinder utvärderar de inte bara en process, utan bedömer också den lokala utvecklingsmiljön.
Därför har denna organisatoriska reform av regeringsapparaten betydelse som sträcker sig bortom administrativa tekniker. Den berör en mycket grundläggande fråga: Vad är syftet med att omorganisera den offentliga makten? Svaret måste vara att bättre tjäna folket, att utveckla landet snabbare och mer hållbart, att frigöra sociala resurser och att stärka folkets förtroende för partiet, staten och det politiska systemet.
Den nya organisationen måste skapa nya förmågor och en ny servicekvalitet.
I sina avslutande kommentarer betonade generalsekreterare och president To Lam ett mycket generaliserat budskap: "Den nya organisationen måste skapa nya förmågor, den nya decentraliserings- och delegeringsmekanismen måste gå hand i hand med nya ansvarsområden, ny data måste skapa nya styrningsmetoder och den nya apparaten måste ge ny servicekvalitet till människor och företag." Detta kan sägas vara den centrala anda i nästa fas.
"Den nya organisationen måste skapa nya förmågor" betyder i första hand att det nya systemet inte kan fungera med gamla tankesätt. Om organisationen har förändrats men metoderna förblir gamla, data fortfarande är utspridd, ansvaret fortfarande är oklart, underordnade fortfarande måste söka för mycket råd och medborgare fortfarande upprepade gånger måste deklarera information som staten redan har, då är reformen inte slutförd. Det nya systemet måste skapa kapacitet för snabbare handläggning, bättre samordning, mer praktiskt beslutsfattande och tydligare ansvarsskyldighet. En av de mycket viktiga punkterna är att decentralisering och delegering av makt måste vara substantiell. Talet angav tydligt att situationen med att delegera uppgifter till underordnade utan att tillhandahålla de nödvändiga förutsättningarna måste övervinnas; decentralisering handlar inte om att flytta bördan till lägre nivåer, utan om att överföra befogenheter, resurser, data, implementeringsverktyg och ansvar på ett tydligt, transparent och kontrollerat sätt. Detta är ett mycket korrekt och exakt krav.
I verkligheten, om kommuner får fler uppgifter men saknar specialiserad personal, finansiering, data, programvara, vägledning och mekanismer för att skydda dem som vågar agera, kan decentralisering lätt bli en börda. Omvänt, om kommuner ges rätt befogenheter, har tillräckliga resurser, delad data och tydliga mekanismer för inspektion och tillsyn, kommer de verkligen att bli den nya kärnan i lokalt styre.
En annan viktig punkt var data. Talet betonade behovet av att se data som en tillgång, en resurs och grunden för modern samhällsstyrning. Detta är ett avgörande tankesätt i samband med nationell digital transformation. Digital transformation inom statsapparaten kan inte bara förstås som att flytta procedurer online eller använda ytterligare programvara. Digital transformation måste innebära att omforma arbetssätt, från ursprungliga data och arbetsfiler till sammankopplade processer, dashboards i realtid och mekanismer för ansvarsövervakning.
Om markdata inte standardiseras, befolkningsdata inte används effektivt, specialiserad data inte är sammankopplad och lokala tjänstemän måste arbeta med flera olika program, kommer digital transformation inte att bidra till att minska arbetsbelastningen utan kan till och med skapa mer press. Omvänt, när data är "korrekta, fullständiga, rena och aktiva", när system är sammankopplade och när information redan finns tillgänglig hos myndigheter utan att medborgarna behöver deklarera den på nytt, blir digital transformation verkligen ett verktyg för att tjäna folket. Data är också ett uttryck för en transparenskultur. Ett datadrivet styrningssystem kommer att begränsa subjektivitet, godtycklighet och tvetydighet i implementeringen. När arbetets framsteg övervakas med hjälp av data, när hastigheten på den snabba behandlingen av dokument, nivån av medborgarnöjdhet och hastigheten på arbetet på kommunnivå som kräver godkännande från högre nivåer kvantifieras, är reform inte längre en allmän uppfattning utan ett verifierbart resultat.
Detta kräver också en mycket tydlig ansvarskultur. I talet redogjordes för principen: Varje uppgift måste ha en huvudmyndighet, en enda kontaktpunkt med huvudansvar; en gemensam datakälla; och en sammankopplad samordningsprocess. Denna princip, till synes enkel, är viktig för att lösa många flaskhalsar. Eftersom svårigheten vid implementeringen ofta inte ligger i brist på riktning, utan i det faktum att uppgiften delas men ansvaret är oklart; det finns många myndigheter men kontaktpunkten är inte tydligt definierad; processen är långdragen, men den ytterst ansvariga personen är svår att identifiera.
En ansvarsfull kultur måste också beaktas i relation till en innovationskultur. Tjänstemän som vågar tänka, vågar agera och vågar ta ansvar för det gemensamma bästa behöver skyddas när de agerar inom sina befogenheter, följer korrekta rutiner, är öppet och transparent, baserat på professionell expertis och utan egenintresse. Samtidigt måste allvarliga åtgärder vidtas mot dem som utnyttjar innovation för att bryta mot lagen, tjäna olagligt eller undvika ansvar. Detta är den nödvändiga balansen mellan att uppmuntra kreativitet och kontrollera makt, mellan att öppna vägen för nya idéer och att upprätthålla strikt disciplin i offentlig tjänst.
Ett ämne som är nära besläktat med kulturområdet är hanteringen av offentliga tillgångar, kontor och dokument efter omorganisation. I talet betonades att användbara tillgångar bör utnyttjas effektivt; tillgångar som inte längre är lämpliga bör återanvändas, överföras eller avyttras på ett transparent sätt och i enlighet med föreskrifter; och prioritet bör ges åt att betjäna utbildning, hälso- och sjukvård, kultur, idrott, social välfärd och samhällets praktiska behov. Detta är ett mycket anmärkningsvärt förslag.
Efter en omorganisation skulle många gamla kontor, fastigheter och institutioner, om de sköts på rätt sätt, kunna omvandlas till kulturella utrymmen för allmänheten, bibliotek, kulturhus, idrottsanläggningar, medborgarstödscenter, utbildningsinstitutioner och hälso- och sjukvårdsinrättningar. Ur ett utvecklingsperspektiv är överskott av offentliga tillgångar inte bara "rester" efter en omorganisation, utan kan bli nya resurser för att förbättra medborgarnas livskvalitet. Omvänt, om de lämnas övergivna, förfaller eller hanteras långsamt eller utan transparens, kommer det att vara ett slöseri inte bara med materiella resurser utan också med socialt förtroende.
Efter ett år av att ha använt den nya modellen är det viktigaste att undvika självbelåtenhet och självbelåtenhet, men också att förbli orubblig inför svårigheter. Att reformera den administrativa apparaten är en enorm och svår uppgift som involverar människor, institutioner, auktoriteter, resurser, vanor, intressen och ansvar. Vi kan inte stressa, men vi kan definitivt inte tveka. Varje brist som påpekas i praktiken bör ses som en signal för fortsatt förbättring. Ur ett kulturellt perspektiv kräver denna reform att man bygger upp en administration med högre etik i offentlig tjänst, tydligare ansvarsskyldighet, bättre servicekapacitet och en starkare innovationsanda. Den nya apparaten måste skapa nytt förtroende. Detta förtroende kommer inte från löften, utan från människors dagliga erfarenheter; inte från slagord, utan från konkreta resultat; inte från imponerande rapporter, utan från verkliga förändringar i servicekvaliteten.
Det är också den djupaste innebörden av budskapet vid denna konferens: Att reformera organisationsstrukturen handlar inte bara om att göra det politiska systemet mer rationaliserat, utan om att göra landet starkare; inte bara om att göra ledningen enklare, utan om att bättre tjäna folket; inte bara om att förändra modellen, utan om att skapa en ny, modern, ärlig, konstruktiv och människoorienterad samhällsstyrningskultur.
Källa: https://baovanhoa.vn/chinh-polit/bo-may-moi-va-van-hoa-phuc-vu-nhan-dan-242630.html
![[Video] Väderprognos för ikväll och imorgon, 4 juli 2026: Resterna av tyfon nr 1 kommer att orsaka omfattande och långvarigt kraftigt regn i norra Vietnam.](https://vphoto.vietnam.vn/thumb/402x226/vietnam/resource/IMAGE/2026/07/03/1783083905760_thum-dem-png.webp)
