Faktorer som avgör systemets effektivitet.
I takt med att förvaltningsområdet expanderar, arbetsbelastningen ökar och kraven på modern förvaltning blir strängare, blir gräsrotstjänstemännens kapacitet en avgörande faktor för systemets effektivitet.
I praktiken har effektiviseringen av organisationsstrukturen och minskningen av mellannivåerna skapat positiva förändringar i ledning och administration på gräsrotsnivå. Arbetsprocesserna har förkortats, kommunernas och valkretsarnas proaktiva roll har stärkts, och många administrativa förfaranden hanteras snabbare och smidigare för medborgare och företag.
En av de största förändringarna efter den administrativa omorganisationen är den betydande ökningen av den administrativa skalan i många kommuner och valkretsar. Många orter bildades genom att två eller tre tidigare administrativa enheter slogs samman, vilket ledde till en ökning av befolkning, naturområden, företag och socioekonomiska problem som behöver åtgärdas. Detta innebär att gräsrotstjänstemän måste hantera en större arbetsbörda, ett bredare arbetsomfång och kräva mer komplex samordning. Antalet tjänstemän har dock inte ökat proportionellt. För att uppnå målet att effektivisera apparaten tilldelas dessutom många positioner individer med flera ansvarsområden. Även om detta bidrar till förbättrad personaleffektivitet skapar det också avsevärd press på gräsrotstjänstemän.
Ett anmärkningsvärt faktum är att den nuvarande personalens kapacitet är ojämn. Efter omstruktureringsprocessen arbetar personal från olika platser tillsammans i en ny organisationsstruktur. Skillnader i yrkeskvalifikationer, praktisk erfarenhet, ledarskapsförmåga och arbetsmetoder påverkar i viss mån effektiviteten i samordningen av arbetsutförandet. Vissa anställda kan snabbt anpassa sig till den nya miljön, men det finns också fall där de fortfarande tvekar inför förändringens krav.
Särskilt digital transformation håller på att bli en stor utmaning för en del av gräsrotstjänstemän. I samband med att bygga en digital regering, en digital ekonomi och ett digitalt samhälle flyttas många uppgifter som tidigare utfördes traditionellt nu till en elektronisk miljö. Bearbetning av dokument, datahantering, arbete och interaktion med medborgare förlitar sig i allt högre grad på digitala plattformar. Vissa tjänstemäns förmåga att tillämpa teknik är dock fortfarande begränsad. Många är skickliga i sina yrkeskunskaper men kämpar med att använda programvara för hantering, datautnyttjande eller driva nya digitala plattformar.
Problemet ligger inte bara i bristen på teknisk kompetens utan, mer grundläggande, i ett skifte i styrningstänkandet. Under många år har den lokala förvaltningens verksamhet främst förlitat sig på praktisk erfarenhet och traditionella administrativa metoder. Samtidigt kräver moderna styrningsmodeller datadrivet beslutsfattande, prognoser för utvecklingstrender och proaktiv problemlösning från ett tidigt skede och på distans. Detta är en klyfta som inte lätt kommer att överbryggas på kort sikt.
Dessutom har vissa tjänstemän fortfarande en försiktig inställning, är tveksamma till innovation och ovilliga att föreslå nya tillvägagångssätt. I ett sammanhang där mekanismer och policyer ständigt förfinas gör bristen på proaktiv anda och anpassningsförmåga det svårt att möta lokalsamhällets utvecklingskrav i den nya eran. Därför handlar frågan om den nuvarande arbetsstyrkan inte bara om kvantitet eller yrkeskvalifikationer, utan om att bygga en styrka med innovativt tänkande, förmågan att skapa utveckling och förmågan att anpassa sig till den moderna samhällsstyrningsmiljön.
Pionjär inom utveckling och innovation.
Efter nästan ett års drift av den tvådelade lokala självstyremodellen är det tydligt att uppbyggnaden av ett starkt team av tjänstemän måste identifieras som en central och avgörande uppgift för det politiska systemets effektivitet på gräsrotsnivå under de kommande åren.
Först och främst finns det ett behov av att tänka innovativt kring att bygga en arbetsstyrka som uppfyller kraven i en modern styrningsmodell. Medan gräsrotstjänstemän tidigare främst utförde administrativa funktioner, måste de nu gradvis övergå till en utvecklingsorienterad roll. Det innebär att tjänstemän inte bara måste implementera gällande regler utan också proaktivt identifiera problem, föreslå lösningar, mobilisera resurser och organisera genomförandet av lokala utvecklingsuppgifter. Förmågan att ge råd, samordna och organisera genomförandet bör betraktas som ett avgörande kriterium vid utvärdering av tjänstemän.
För det andra behöver vi utveckla kompetensstandarder som är lämpliga för kraven i den nya fasen. Utöver yrkeskvalifikationer behöver gräsrotstjänstemän vara utrustade med kunskap om offentlig förvaltning, ledarskapsförmåga, digital kompetens, dataanalysförmåga och förmåga att interagera med medborgare i den digitala miljön. I samband med snabb digital omvandling är tekniska färdigheter inte längre ett ytterligare krav utan har blivit en grundläggande kompetens för varje tjänsteman.
För det tredje bör utbildning och professionell utveckling reformeras så att de blir mer praktiska. Istället för att främst fokusera på teori bör utbildningsprogrammen stärkas för att ta itu med verkliga situationer och problem som lokala tjänstemän direkt hanterar. Utbildningsinnehållet bör betona lokala styrningsfärdigheter, digitala färdigheter, policykommunikationsfärdigheter, konfliktlösningsförmåga och förmågan att hantera problem som uppstår på gräsrotsnivå. Det yttersta målet är att hjälpa tjänstemän att förbättra sin förmåga att utföra sina arbetsuppgifter, inte bara att uppfylla examens- eller certifieringskrav.
För det fjärde, skapa en arbetsmiljö som uppmuntrar innovation och kreativitet. Mot bakgrund av ständigt nya utmaningar behöver tjänstemän ges möjlighet att experimentera med metoder som är lämpliga för den lokala verkligheten. Detta bör kombineras med mekanismer som skyddar dem som vågar tänka, vågar agera och vågar ta ansvar för det gemensamma bästa. När tjänstemän motiveras att förnya sig och garanteras institutionellt stöd kommer systemets effektivitet att förbättras avsevärt.
För det femte, betrakta digital transformation som en central uppgift i att bygga upp den nuvarande arbetsstyrkan. Förutom att investera i teknisk infrastruktur är det ännu viktigare att förbättra den digitala kapaciteten hos den genomförande arbetsstyrkan. Varje tjänsteman måste vara skicklig på att använda digitala plattformar i det dagliga arbetet och kunna utnyttja data för att stödja beslutsfattandet. Digital transformation kommer bara att lyckas på riktigt när arbetsstyrkan blir aktiva deltagare i transformationsprocessen, inte bara användare av tekniken.
För det sjätte, fortsätt att förbättra mekanismerna för rekrytering, anställning och utvärdering av kadrer, med fokus på arbetsresultat som det primära måttet. Effektiv service till människorna, kvaliteten på arbetslösningen, nivån på uppgiftsutförandet och innovationsförmågan bör bli viktiga kriterier i kaderhanteringen. Detta fungerar också som grund för att välja och tilldela kompetenta individer till lämpliga positioner, samtidigt som man motiverar gräsrotskadrer att sträva efter excellens.
Den tvådelade lokala förvaltningsmodellen öppnar upp möjligheter att bygga en mer modern, effektiv och effektiv förvaltning. Oavsett hur väl utformat systemet är, är den avgörande faktorn fortfarande människorna. I en alltmer krävande nationell utveckling måste gräsrotstjänstemän verkligen bli den banbrytande kraften i att skapa utveckling, främja innovation och leda digital omvandling. Detta är inte bara ett omedelbart krav för att den tvådelade lokala förvaltningsmodellen ska fungera, utan också en grundläggande förutsättning för att bygga ett modernt styrningssystem som bättre tjänar medborgare och företag i denna nya utvecklingsfas.
Källa: https://hanoimoi.vn/nang-cao-chat-luong-doi-ngu-can-bo-co-so-1160303.html
