Klíč ke zvýšení mezinárodní konkurenceschopnosti.

Firemní kultura se stává klíčovým faktorem, který určuje konkurenceschopnost a důvěryhodnost společnosti v rámci globálního hodnotového řetězce.

VietnamPlus•02/05/2026

Četné studie Světové banky (SB), Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD) a významných konzultačních firem, jako je McKinsey, poukazují na jasný trend: Firemní kultura se stává výhodou, když je systematicky budována, propojena s dlouhodobými rozvojovými strategiemi a důsledně implementována.

Toto je také důležitý směr stanovený v usnesení politbyra 80-NQ/TW ze dne 7. ledna 2026 o rozvoji vietnamské kultury, v němž jsou firemní kultura a obchodní kultura považovány za klíčové obsahy pro hlubokou integraci kultury do hospodářského života.

V kontextu významné restrukturalizace globálních dodavatelských řetězců se konkurence mezi ekonomikami stále více přesouvá za hranice nákladů nebo technologií. Mezinárodní zkušenosti ukazují, že firemní kultura se stává klíčovým faktorem určujícím konkurenceschopnost a důvěryhodnost podniků v rámci globálního hodnotového řetězce.

Spojení tradiční kultury s moderním řízením.

Jižní Korea je ukázkovým příkladem schopnosti propojit tradiční kulturu s moderním managementem a vytvořit tak globální korporace.

Slavné „čeboly“ v zemi, jako jsou Samsung, Hyundai a LG, nejsou pozoruhodné jen svým rozsahem, ale také tím, že jsou postaveny na základech velmi osobité firemní kultury.

Jednou z určujících charakteristik je vysoká úroveň disciplíny a týmového ducha, hluboce ovlivněná konfucianismem. Od korejských pracovníků se očekává dlouhodobý závazek vůči svým společnostem a jejich úspěch je považován za svůj vlastní. To pomáhá korporacím udržovat stabilitu a konzistenci v jejich dlouhodobých strategiích.

Je však pozoruhodné, že Jižní Korea si nezachovala rigidní model. Po asijské finanční krizi v roce 1997 vláda a podniky prosazovaly důrazné reformy v oblasti správy věcí veřejných, větší transparentnost a omezení centralizovaného modelu řízení založeného na moci.

Nákladní přístav Pusan, Jižní Korea. (Foto: AFP/VNA)

Kombinace tradičních hodnot a mezinárodních standardů řízení pomohla korejským podnikům udržet si identitu a zároveň zvýšit svou globální konkurenceschopnost.

Podle Bok Dug Gyou, zástupce ředitele Korejské agentury pro podporu obchodu a investic (KOTRA), je firemní kultura klíčovým faktorem, který pomáhá korejským konglomerátům stoupat v globálním hodnotovém řetězci; zejména chéboli si vysoce cení „otevřenosti“ a „náročného ducha“ svého managementu a zaměstnanců.

Uvedl, že dříve byly korejské podniky kvůli omezené velikosti domácího trhu nuceny usilovat o globální dosah již v rané fázi vývoje. Aby překonaly počáteční technologická omezení, musely proaktivně přitahovat kapitál a znalosti z rozvinutých ekonomik.

I přes skepsi mezinárodního trhu se tyto podniky neustále snaží zlepšovat a postupně splňují a překonávají globální standardy. Tento duch otevřenosti je dodnes klíčovou hnací silou nejen při přilákání kapitálu a technologií, ale také při organizaci dodavatelských řetězců.

Tento duch pomohl korejským firmám integrovat konkurenceschopné komponenty a materiály z celého světa, aby urychlily svůj rozvoj.

Příležitost k posílení svého statusu.

Zatímco úspěch Jižní Koreje pramení z týmové práce a disciplíny, Singapur vybudoval svou firemní kulturu na třech pilířích: integritě, efektivitě a transparentnosti.

Vláda této země od prvních let svého vývoje položila základy pro podnikatelské prostředí s „nulovou tolerancí“ vůči korupci. To nejen vštípilo důvěru mezinárodním investorům, ale také formovalo standardy chování v rámci podnikatelské komunity. Proto je singapurská firemní kultura úzce spjata s profesionalitou, dodržováním zákona a zaměřením na efektivitu.

Za zmínku stojí, že singapurské podniky, zejména státní korporace jako Temasek Holdings, důsledně fungují v souladu s mezinárodními standardy správy a řízení s jasným oddělením vlastnictví a provozu. To jim umožňuje udržovat si dlouhodobý strategický směr a zároveň zajistit transparentnost a odpovědnost. Tento kulturní základ pomohl Singapuru stát se jedním z předních světových finančních a obchodních center, a to i přes to, že zemi chybí výhody v oblasti zdrojů nebo velikosti trhu.

Dalším případem, který nelze přehlédnout, je Japonsko, kde je firemní kultura úzce spjata s filozofií „kaizen“ neboli neustálého zlepšování. Nejde jen o metodu řízení, ale o nedílnou součást myšlení a chování pracovníků.

„Kaizen“ se netýká průlomových změn, ale spíše procesu malého, ale neustálého zlepšování, udržovaného na všech úrovních organizace od vedení až po zaměstnance, čímž se v průběhu času vytváří udržitelná konkurenční výhoda.

Japonské společnosti kladou důraz na budování stabilního pracovního prostředí s důrazem na kvalitu produktů a společenskou odpovědnost. Tento neochvějný závazek jim pomohl vybudovat si globální reputaci, zejména ve výrobním a high-tech odvětví. Kromě interních operací se tento duch neustálého zlepšování rozšiřuje na celý dodavatelský řetězec, udržuje konzistentní standardy kvality a posiluje důvěru na mezinárodním trhu.

Je pozoruhodné, že japonská firemní kultura upřednostňuje dlouhodobou hodnotu před krátkodobými zisky. To je v souladu s rostoucím globálním trendem směrem k udržitelnému rozvoji.

Z výše uvedených mezinárodních zkušeností vyplývá, že firemní kultura není jen vnitřním faktorem každého podniku, ale také základem, který přispívá k pozici ekonomiky v globálním hodnotovém řetězci.

Vývoz mořských plodů. (Foto: Vu Sinh/VNA)

V této souvislosti se mnoho mezinárodních expertů domnívá, že Vietnam má skvělou příležitost posílit své postavení, pokud efektivně využije kulturní faktory v rozvoji podnikání.

Na základě svých zkušeností jako vedoucí Korejského oddělení, útvaru podpory obchodu a investic pro vietnamské a korejské podniky, v Agentuře pro podporu obchodu Ministerstva průmyslu a obchodu, se pan Bok Dug Gyou domnívá, že Vietnam se musí posunout od pasivního přístupu, závislého na přímých zahraničních investicích (PZI), k proaktivnějšímu přístupu v přijímání, zvládání a lokalizaci technologií, a tím posílit kapacitu domácích podniků.

Zároveň si vietnamské podniky musí pěstovat „ducha odvahy a zpochybňovat“ globální trh, odvážit se do praxe a akceptovat riziko neúspěchu. Pokud se omezí na domácí trh, snadno se ocitnou „v pasti“ a postupně ztratí svou konkurenceschopnost.