Bag budskabet om organisatorisk reform ligger et dybere krav: at opbygge en moderne, ærlig og ansvarlig forvaltningskultur, hvor borgere og virksomheder er det ultimative mål for reformeffektivitet.
En reform af det administrative apparat betyder først og fremmest en reform af ledelseskulturen.
Enhver større national reform er, når den ses i dybden, ikke blot en ændring i organisationsstruktur, model eller navn. Det er også en ændring i tankegang, operationelle metoder og kulturen for udøvelse af offentlig magt. Derfor er den nationale konference, der opsummerer et års drift af den overordnede model for det politiske system og den tredelte regeringsmodel, ikke kun en mulighed for at gennemgå et år med omstrukturering af apparatet, men også et afgørende øjeblik til at fastlægge nye krav til national styring i den nye udviklingsfase.
Hovedbudskabet i generalsekretær og præsidentTo Lams tale var, at vi efter et år har passeret den indledende fase af den organisatoriske omstrukturering; den næste opgave er at flytte fokus til at forbedre den operationelle kvalitet, servicekapaciteten og den udviklingsskabende kapacitet i det nye apparat. Dette er en meget vigtig retningslinje. Fordi strømlining af apparatet, hvis det blot stopper ved at reducere antallet af afdelinger, reducere antallet af niveauer og reorganisere agenturer og enheder, kun er begyndelsen. Det større mål med reformen er at få dette apparat til at tjene folket bedre, håndtere arbejdet mere effektivt og skabe stærkere udvikling.
Fra et kulturelt perspektiv repræsenterer dette et skift fra en "ledelseskultur" til en "servicekultur". I lang tid har mange steder været vant til administrative operationer, der er stærkt afhængige af procedurer, hierarkiske strukturer, anmodninger om godkendelse og venten på instruktioner og direktiver. Den nye model kræver en fundamental ændring i disse vaner. Embedsmænd skal ikke blot følge procedurerne korrekt, men også opfylde deres ansvar. Offentlige myndigheder skal ikke blot udføre deres tildelte opgaver, men også skabe bekvemmelighed for borgere og virksomheder. En moderne regering bør ikke blot måle sig selv på antallet af udstedte dokumenter, men også på niveauet af offentlig tilfredshed.
Det er bemærkelsesværdigt, at talen ikke veg tilbage fra vanskeligheder og begrænsninger. Institutionelle strukturer er til tider inkonsekvente; decentralisering og delegation af magt har ikke altid holdt trit med de tilgængelige ressourcer; implementeringskapaciteten på græsrodsniveau har ikke holdt trit med nye krav; digital infrastruktur, data og software er stadig fragmenteret; offentlige aktiver efter omstrukturering behandles stadig langsomt; og metoderne til ledelse, inspektion og tilsyn mellem provins- og græsrodsniveau præsenterer stadig mange nye udfordringer. Et direkte blik på disse begrænsninger mindsker ikke betydningen af reformen, men demonstrerer snarere en seriøs, åbensindet og substantiel ånd i reformprocessen. Et tal i talen er særligt tankevækkende: Ifølge vurderinger opfylder kun 53 % af embedsmændene på provinsniveau og 30 % af embedsmændene på kommuneniveau jobkravene. Dette tal minder os om, at reformering af det administrative apparat ikke blot kan handle om reorganisering, men skal være tæt forbundet med opbygningen af et stærkt team af embedsmænd. Det nye apparat kan kun fungere effektivt, når det har nye mennesker med forbedrede evner, metoder, ansvar og en tjenesteånd.
I den nye model indtager kommuneniveauet en særlig vigtig position. Med fjernelsen af distriktsniveauet er kommunen ikke kun det administrative niveau, der er tættest på befolkningen, men også frontlinjen i den offentlige forvaltning. Det er her, borgernes og virksomhedernes behov modtages, behandles og imødekommes hurtigt; hvor spørgsmål relateret til social velfærd, orden, jord, byggeri, miljø, offentlige tjenester og nye risici opdages tidligt.
Når implementeringskapaciteten på kommuneniveau derfor betragtes som et mål for den nye models succes, repræsenterer det et betydeligt skift i forvaltningstænkningen. Reformernes succes kan ikke udelukkende bedømmes ud fra aggregerede rapporter på de højere niveauer. Succes skal ses i meget specifikke handlinger på græsrodsniveau: Behandles borgernes procedurer hurtigere? Modtager sårbare grupper mere rettidig støtte? Skal virksomheder rejse og vente mindre? Har kommune- og valgkredsembedsmænd tilstrækkelig kapacitet, værktøjer og data til at håndtere deres arbejde? Bliver nye problemer opdaget og adresseret hurtigt?
Her er servicekultur ikke længere blot et generelt slogan. Servicekultur skal demonstreres gennem den tid, det tager at behandle ansøgninger, embedsmændenes holdning, de offentlige myndigheders ansvarlighed og evnen til at imødekomme borgernes legitime behov. Når en borger besøger et one-stop-servicecenter, interagerer de ikke kun med en specifik embedsmand, men oplever kvaliteten af hele det administrative system. Når en virksomhed støder på proceduremæssige hindringer, evaluerer de ikke kun en proces, men vurderer også det lokale udviklingsmiljø.
Derfor har denne organisatoriske reform af regeringsapparatet betydning, der rækker ud over administrative teknikker. Den berører et meget fundamentalt spørgsmål: Hvad er formålet med at reorganisere den offentlige magt? Svaret må være at tjene folket bedre, at udvikle landet hurtigere og mere bæredygtigt, at frigøre sociale ressourcer og at styrke folkets tillid til partiet, staten og det politiske system.
Den nye organisation skal skabe nye kapaciteter og en ny servicekvalitet.
I sine afsluttende bemærkninger understregede generalsekretær og præsident To Lam et meget generaliseret budskab: "Den nye organisation skal skabe nye kapaciteter, den nye decentraliserings- og delegeringsmekanisme skal gå hånd i hånd med nye ansvarsområder, nye data skal skabe nye styringsmetoder, og det nye apparat skal bringe ny servicekvalitet til mennesker og virksomheder." Dette kan siges at være kerneånden i den næste fase.
"Den nye organisation skal skabe nye muligheder" betyder primært, at det nye system ikke kan fungere med gamle tankegange. Hvis organisationen har ændret sig, men metoderne forbliver gamle, data stadig er spredte, ansvarsområder stadig er uklare, underordnede stadig skal søge for meget rådgivning, og borgere stadig gentagne gange skal deklarere oplysninger, som staten allerede har, så er reformen ikke gennemført. Det nye system skal skabe kapacitet til hurtigere behandling, bedre koordinering, mere praktisk beslutningstagning og klarere ansvarlighed. Et af de meget vigtige punkter er, at decentralisering og delegation af magt skal være substantiel. Talen fastslog tydeligt, at situationen med at delegere opgaver til underordnede uden at give de nødvendige betingelser skal overvindes; decentralisering handler ikke om at flytte byrden til lavere niveauer, men om at overføre myndighed, ressourcer, data, implementeringsværktøjer og ansvar på en klar, gennemsigtig og kontrolleret måde. Dette er et meget korrekt og præcist krav.
I virkeligheden, hvis kommuner får flere opgaver, men mangler specialiseret personale, finansiering, data, software, vejledning og mekanismer til at beskytte dem, der vover at handle, kan decentralisering let blive en byrde. Omvendt, hvis kommuner får den rette myndighed, har tilstrækkelige ressourcer, delte data og klare mekanismer til inspektion og tilsyn, vil de i sandhed blive den nye kerne i lokal styring.
Et andet centralt punkt var data. Talen understregede behovet for at se data som et aktiv, en ressource og fundamentet for moderne regeringsførelse. Dette er en afgørende tankegang i forbindelse med national digital transformation. Digital transformation inden for statsapparatet kan ikke blot forstås som at flytte procedurer online eller bruge yderligere software. Digital transformation skal involvere en redesign af driftsmetoder, fra originale data og arbejdsfiler til sammenkoblede processer, dashboards i realtid og mekanismer til overvågning af ansvarlighed.
Hvis jorddata ikke standardiseres, befolkningsdata ikke udnyttes effektivt, specialiserede data ikke er sammenkoblet, og lokale embedsmænd skal arbejde med flere forskellige softwareprogrammer, vil digital transformation ikke bidrage til at reducere arbejdsbyrden, men kan endda skabe mere pres. Omvendt, når data er "nøjagtige, komplette, rene og aktive", når systemerne er sammenkoblet, og når information allerede er tilgængelig i offentlige myndigheder uden at borgerne skal genindberette den, bliver digital transformation i sandhed et værktøj til at tjene befolkningen. Data er også et udtryk for en kultur af gennemsigtighed. Et datadrevet forvaltningssystem vil begrænse subjektivitet, vilkårlighed og tvetydighed i implementeringen. Når arbejdets fremskridt overvåges af data, når hastigheden af rettidig behandling af dokumenter, niveauet af borgertilfredshed og hastigheden af arbejde på kommuneniveau, der kræver godkendelse fra højere niveauer, kvantificeres, er reform ikke længere en generel opfattelse, men et verificerbart resultat.
Dette kræver også en meget klar ansvarlighedskultur. Talen skitserede princippet: Hver opgave skal have en ledende instans, et enkelt kontaktpunkt med primært ansvar; en fælles datakilde; og en sammenkoblet koordineringsproces. Dette tilsyneladende enkle princip er vigtigt for at løse mange flaskehalse. Fordi vanskeligheden ved implementering ofte ikke ligger i manglende retning, men i det faktum, at opgaven er delt, men ansvaret er uklart; der er mange instanser, men kontaktpunktet er ikke klart defineret; processen er langvarig, men den person, der i sidste ende er ansvarlig, er vanskelig at identificere.
En ansvarlighedskultur skal også overvejes i forhold til en innovationskultur. Embedsmænd, der tør tænke, tør handle og tør tage ansvar for det fælles bedste, skal beskyttes, når de handler inden for deres myndighed, følger korrekte procedurer, er åbent og transparent, baseret på professionel ekspertise og uden egeninteresse. Samtidig skal der tages alvorlige skridt mod dem, der udnytter innovation til at overtræde loven, tjene ulovligt eller unddrage sig ansvar. Dette er den nødvendige balance mellem at fremme kreativitet og kontrollere magt, mellem at åbne vejen for nye ideer og opretholde streng disciplin i den offentlige tjeneste.
Et emne, der er tæt forbundet med kulturområdet, er håndteringen af offentlige aktiver, kontorer og arkiver efter reorganisering. Talen understregede, at brugbare aktiver bør udnyttes effektivt; aktiver, der ikke længere er egnede, bør genanvendes, overføres eller bortskaffes transparent og i overensstemmelse med reglerne; og at der bør gives prioritet til at tjene uddannelse, sundhedspleje, kultur, sport, social velfærd og samfundets praktiske behov. Dette er et meget bemærkelsesværdigt forslag.
Efter en reorganisering kan mange gamle kontorer, ejendomme og institutioner, hvis de forvaltes korrekt, omdannes til kulturelle rum for lokalsamfundet, biblioteker, medborgerhuse, sportsfaciliteter, borgerstøttecentre, uddannelsesinstitutioner og sundhedsfaciliteter. Fra et udviklingsperspektiv er overskydende offentlige aktiver ikke blot "rester" efter reorganisering, men kan blive til nye ressourcer, der forbedrer borgernes livskvalitet. Omvendt, hvis de efterlades forladte, forfaldne eller håndteres langsomt eller uden gennemsigtighed, vil det være spild ikke kun af materielle ressourcer, men også af social tillid.
Efter et år med den nye model er det vigtigste at undgå selvtilfredshed og selvtilfredshed, men også at forblive standhaftig i mødet med vanskeligheder. Reformering af det administrative apparat er en enorm og vanskelig opgave, der involverer mennesker, institutioner, autoritet, ressourcer, vaner, interesser og ansvar. Vi kan ikke forhaste os, men vi kan bestemt ikke tøve. Enhver mangel, der påpeges af praksis, bør ses som et signal til fortsat forbedring. Set fra et kulturelt perspektiv kræver denne reform opbygningen af en administration med højere etik i den offentlige tjeneste, klarere ansvarlighed, bedre servicekapacitet og en stærkere innovationsånd. Det nye apparat skal skabe ny tillid. Denne tillid kommer ikke fra løfter, men fra folkets daglige erfaringer; ikke fra slogans, men fra konkrete resultater; ikke fra imponerende rapporter, men fra reelle ændringer i servicekvaliteten.
Det er også den mest dybsindige betydning af budskabet på denne konference: Reformering af organisationsstrukturen handler ikke kun om at strømline det politiske system, men om at styrke landet; ikke kun om at gøre ledelsen lettere, men om bedre at tjene befolkningen; ikke kun om at ændre modellen, men om at danne en ny, moderne, ærlig, konstruktiv og menneskeorienteret forvaltningskultur.
Kilde: https://baovanhoa.vn/chinh-polit/bo-may-moi-va-van-hoa-phuc-vu-nhan-dan-242630.html
