Fra løftet om ikke at give op
I 1993, midt i landets åbningsperiode, blev T&T Trade & Technology Company Limited, forgængeren til T&T Group, etableret, startende som en lille butik på Hai Ba Trung Street (Hanoi).
I sine tidlige dage var T&T pionerer inden for import af køle- og elektronikprodukter fra verdenskendte virksomheder som Matsushita og Mitsubishi – varer, der var ekstremt sjældne for de fleste mennesker på det tidspunkt. Alt, hvad de importerede, blev udsolgt med det samme, og T&T udvidede hurtigt til 500 forhandlere i de nordlige provinser og blev en betydelig bidragyder til statsbudgettet.
Efter tre års succesfuld forretning faldt T&T imidlertid i krise. Mellem 1995 og 1998 blev det vietnamesiske marked oversvømmet med en enorm mængde elektronik- og køleprodukter, der blev smuglet ind gennem skatteunddragelse og solgt til meget lave priser. T&T's produkter, der blev importeret gennem officielle kanaler og underlagt fuld skattebetaling på op til 60%, var ikke konkurrencedygtige prismæssigt sammenlignet med andre virksomheder. T&T og mange andre elektronikvirksomheder i Vietnam fandt hurtigt ud af at være ude af stand til at sælge deres varer, og deres forretning faldt.
På sit højdepunkt skyldte T&T op til 7 milliarder VND i skat – et enormt beløb på det tidspunkt. En avis havde endda forretningsmanden Do Quang Hien på forsiden med den skarpe overskrift: "Gældens Gud".
I en samtale med pressen fortalte grundlæggeren af T&T Group: "Heldigvis kom told- og skattemyndighederne senere til stedet for at bekræfte, at skattegælden skyldtes usolgte varer. Alle varerne havde komplette juridiske dokumenter og var af betydelig værdi. Det betyder, at de bekræftede, at jeg skyldte skat, fordi jeg ikke kunne sælge varerne, ikke fordi der var noget mistænkeligt i gang."
Efter tre års krise gik T&T fra at være nummer et til at stå uden penge, tynget af skattegæld og et enormt pres. Bankerne pressede på for tilbagebetaling, og skattemyndighederne forfulgte inddrivelse. Stillet over for valget mellem enten at finde en måde at "dele" ansvaret på eller at bære alle konsekvenser, valgte formand Hien den vanskeligere vej. Han lod proaktivt talentfulde medarbejdere gå for at søge andre muligheder, beholdt et minimum af kerneteam og gik direkte ind på markedet for at håndtere lagerbeholdning, styre pengestrømmen og gradvist tilbagebetale gæld.
Den proces varede over et år under konstant økonomisk pres, og til tider virkede det som om, der ingen vej ud var. Men virksomheden kollapsede ikke. De, der blev tilbage, blev ikke forladt.
Det, der sjældent nævnes, er, at T&T efter den krise ikke valgte at "indefryse" driften for at vente på markedsgenopretning eller søge midlertidige løsninger til at afhjælpe det økonomiske pres. Virksomheden omstrukturerede proaktivt sin drift, organiserede samling og produktion af køleprodukter i henhold til japanske standarder og teknologi og afviklede gradvist alle skatteforpligtelser relateret til sin varebeholdning. Ved udgangen af 1998 havde T&T stort set afsluttet afviklingen af sine udestående økonomiske forpligtelser.
Endnu vigtigere er det, at den modige beslutning om at handle og tage ansvar ikke blot reddede en virksomhed fra konkurs, men også blev det ledende princip for T&T Groups rejse i de næste 32 år, hvor integritet altid har været den højeste prioritet.
Efter et par år genvandt T&T et stærkt fodfæste på markedet for elektronik og husholdningsapparater. Forretningsmanden Do Quang Hien begyndte derefter at planlægge sin ekspansion til motorcykelmarkedet i forventning om den eksplosive vækst i dette lovende segment efter regeringens lokaliseringspolitik.
Det varede dog ikke længe, før investering i motorcykelmontering hurtigt blev en "dille" blandt næsten 60 virksomheder. For mange konkurrenter, der kæmpede om en enkelt markedsandel, gjorde T&T's forretning ekstremt vanskelig.
Vanskelighederne hobede sig op. "Jeg kan godt lide at gøre ting, som andre anser for umulige, og gennemføre dem til enden. Jeg tror, at hvis jeg kunne gøre det, da jeg startede med lidt kapital og erfaring, ville det være meget trist, hvis jeg faldt, efter jeg allerede havde etableret mig. Tabte penge kan tjenes ind igen, men T&T's omdømme på markedet kan ikke plettes," sagde T&T's bestyrelsesformand, Gro.
Da han gennemgik investeringsprocessen, indså han, at der var for mange usikkerheder. Kombineret med tidligere mislykkede handler mente han, at hvis han kun fokuserede på handel – at sælge varer uden at producere – ville han ikke blot skulle acceptere høje inputomkostninger, men også forblive konstant sårbar. Dette var forudsætningen for etableringen af T&Ts egen storskalafabrik i Hung Yen, der producerede motorcykelkomponenter, motorer og reservedele med en lokaliseringsgrad på over 80 % og en investering på over 300 milliarder VND. Dette strategiske træk hjalp T&T med at ride stormen af og skabe job til mere end 2.000 arbejdere.
Fra en lille elektronikbutik på Hai Ba Trung Street har T&T gradvist udvidet sine aktiviteter og overvundet mange økonomiske op- og nedture for at blive en førende multisektoriel privat økonomisk gruppe i Vietnam. Gruppen, der ejes af hr. Hien, har i øjeblikket en samlet fondskapital på over 22.000 milliarder VND, med mere end 200 medlemsvirksomheder og aktiviteter i 7 hovedsektorer, som også er landets nøglesektorer.
...At opretholde nationens troværdighed
De, der har samarbejdet med og arbejdet sammen med hr. Hien, omtaler ham ofte med vendinger som "loyal og troværdig" eller "medfølende". Med tiden er troværdighed blevet et helt unikt personligt brand for ham. Troværdighed omfatter ikke kun partnere og medarbejdere, men også nationen og dens befolkning.
Et tydeligt eksempel er de infrastrukturprojekter til flere billioner VND, som T&T Group har forfulgt i de seneste år. Faktisk er dette ikke et pludseligt skift i investeringspræferencer, men en fortsættelse af en logik, der blev dannet meget tidligt: at acceptere projekter med lange livscyklusser og profitmarginer, der er vanskelige at måle, men som skaber et fundament for bæredygtig økonomisk udvikling.
Forretningsmanden, født i 1962, hævdede engang, at virksomheder, når de først har ressourcerne, ikke blot kan vælge de nemme, profitable foretagender, men skal vove sig ind i udfordrende områder, der har potentiale til at skabe et langsigtet fundament for landets udvikling.
Den vellykkede omstrukturering af Habubank i 2012 er et godt eksempel. På det tidspunkt var SHB, ejet af hr. Hien, den første organisation, der frivilligt meldte sig til at implementere partiets og regeringens direktiv om at fusionere med andre banker. Banken overtog den eksisterende struktur og arrangerede passende stillinger til næsten 2.000 Habubank-medarbejdere; den håndterede også akutte tab på gæld for at sikre systemets sikkerhed.
Inden for blot tre år efter fusionen faldt SHB's andel af misligholdte lån til under 3 %, hvilket styrkede dets finansielle fundament. I 2021 havde SHB fuldt ud tilbagebetalt alle VAMC-obligationer før tid, hvilket demonstrerer succesen med dets risikostyrings- og omstruktureringsstrategi.
Ved at overvinde vanskeligheder og samarbejde med sine medarbejdere er SHB hurtigt vokset til at blive en af de 5 største private banker i Vietnam målt på samlede aktiver, markedsandel, netværk og personale, hvilket markerer en periode med bemærkelsesværdig udvikling.
SHB's fusion med Habubank demonstrerer ikke blot virksomhedens engagement i nøje at følge og lede implementeringen af partiets og regeringens direktiver og politikker, men afspejler også virksomhedens stærke karakter og langsigtede strategi, der sigter mod at skabe et kraftfuldt gennembrud i skala og finansiel styrke.
Troværdighed er endda blevet indarbejdet af bestyrelsesformand Hien og SHB som en af deres vigtigste kerneværdier. Troværdighed over for aktionærerne, troværdighed over for det finansielle marked og troværdighed over for økonomien som helhed.
Den ånd demonstreres fortsat tydeligt i hans udvalg af økonomiske projekter i de senere år, da T&T fokuserer på dynamisk infrastruktur, energisikkerhed og logistik snarere end sektorer med hurtigt investeringsafkast.
For Quang Tri Lufthavn var den oprindelige udfordring det langsigtede afkast af investeringen. Projektet har en samlet investering på cirka 5.800 milliarder VND, dækker et areal på 265 hektar, opfylder 4C-standarderne og har en designkapacitet på 5 millioner passagerer og 25.500 tons fragt om året. Den forventede tilbagebetalingsperiode er over 47 år – et tal, der viser, at dette ikke er et hurtigprofitprojekt, men snarere en vigtig infrastrukturudvikling for hele den nordlige centrale region.
Inden for energisektoren sætter Hai Lang LNG-projektet investorernes tillid til den nationale energisikkerhedsligning. Projektet har en initial investering på cirka 2,3 milliarder amerikanske dollars (over 54.000 milliarder VND), en kapacitet på 1.500 MW og omfatter et havnesystem, der kan modtage LNG-skibe på 90.000 tons. Det forventes at være i drift mellem 2026 og 2029. Dette er et komplekst infrastrukturprojekt, der kræver års forberedelse, betydelige kapitalinvesteringer og en høj tolerance for politiske risici.
Med Bao Loc - Lien Khuong-motorvejen bliver troværdigheden fortsat sat på prøve i forhold til tid og kapital. Motorvejen har en samlet investering på cirka 17.718 milliarder VND, implementeret under OPP-modellen (Offentlig-Privat Partnerskab), hvor byggeriet tager 30 måneder og vejafgifterne opkræves i næsten 20 år, før de overføres tilbage til staten. Dette er en afgørende forbindelsesakse mellem det centrale højland og den sydlige økonomiske region, hvilket ikke giver plads til en "hurtig løsning - hurtig tilbagetrækning"-tankegang.
Inden for logistik- og byudviklingssektoren viser projekter som Vietnam SuperPort (med en investering på ca. 6.900 milliarder VND og et areal på 83 hektar) og senest Red River Boulevard (med en anslået samlet investering på ca. 855.000 milliarder VND, der dækker et areal på 11.000 hektar, en 80 km lang boulevard og en 42 km underjordisk metro) et meget højt engagement. Det er projekter med en vision, der rækker over flere årtier, og som kun kan forfølges af virksomheder, der har opbygget tilstrækkelig troværdighed og implementeringskapacitet.
Når man ser på disse projekter, er det tydeligt, at dette kun er en meget lille del af de hundredvis af projekter, som T&T Group har implementeret og i øjeblikket implementerer. Den fælles tråd ligger ikke i skalaen, men i en konsekvent tilgang: at lægge virksomhedens hjerte og integritet i at håndtere landets langsigtede udviklingsudfordringer.
På et dybere plan demonstreres bestyrelsesformand Hiens integritet også af, at T&T Group konsekvent er blevet den foretrukne partner for førende globale virksomheder. Men det, der er bemærkelsesværdigt, er ikke kun listen over partnere, men også den konsekvente tilgang til samarbejde, som han forfølger.
Ifølge hr. Hien skal internationalt samarbejde først og fremmest involvere forenende strategiske mål, hvor virksomheder ikke kan adskilles fra den nationale udviklingsvision. Win-Win-princippet er en nødvendig betingelse, men ikke tilstrækkeligt. Dette skal ledsages af teknologioverførsel og uddannelse af menneskelige ressourcer, så Vietnam gradvist kan opnå selvstændighed inden for teknologi, ledelse og drift inden for en defineret periode.
"Min opfattelse er, at udenlandske partnere, når de investerer i Vietnam, ikke blot skal investere effektivt, men også bidrage til landets bæredygtige udvikling. De kan ikke investere, tjene penge og derefter forlade landet, for det ville betyde, at der ikke er adgang til teknologi, at folk ikke bliver uddannet, og at Vietnam ikke kan udvikle sig," udtalte hr. Hien åbent. Han sagde, at han klart havde udtrykt dette synspunkt over for sine partnere, og selvom mange i starten følte sig "presset", værdsatte og værdsatte de senere T&T Groups samfundsorienterede tilgang højt.
Kilde: Investor
Kilde: https://www.ttgroup.com.vn/hanh-trinh-chu-tin-cua-bau-hien
![[Video] Solnedgang ved Lap An-lagunen – Hvor solen går ned over fiskenetene](https://vphoto.vietnam.vn/thumb/1200x675/vietnam/resource/IMAGE/2026/05/31/1780192137701_beach-landscape-sea-water-nature-grass-745871-pxhere-com.jpeg)
Kommentar (0)