Artikel 2: Praktische „Risse“: Wann wird das vernetzte System im Mekong-Delta endlich nicht mehr „zerbrochen“ sein?
Der Mechanismus ist attraktiv, aber die Verfahren sind kompliziert.
Am 5. Juli 2018 erließ die Regierung das Dekret Nr. 98/2018/ND-CP zu Maßnahmen zur Förderung von Kooperation und Vernetzung in der Produktion und im Konsum landwirtschaftlicher Produkte (Dekret 98). Dieses sollte das rechtliche Fundament für die Förderung der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Genossenschaften bilden. Betrachtet man jedoch die auf dem Genossenschaftswirtschaftsforum 2025 veröffentlichten Zahlen, so wurden sieben Jahre nach Inkrafttreten des Dekrets 98 landesweit lediglich rund 1.350 Vernetzungsprojekte umgesetzt – eine sehr geringe Zahl angesichts der über 31.000 Genossenschaften im ganzen Land. Auch in Can Tho zeigt sich laut Daten des dortigen Genossenschaftsverbands eine ähnliche Situation. Obwohl die Stadt derzeit über 320 aktive Genossenschaften zählt, wurden im Zeitraum 2020–2025 lediglich elf Vernetzungsprojekte bzw. -pläne genehmigt, die von der Richtlinie profitieren sollen. Die Zurückhaltung der Beteiligten ist nicht emotional bedingt, sondern resultiert aus Mängeln im Umsetzungsprozess.
Demnach liegt das größte Hindernis in den übermäßig komplexen Registrierungsverfahren und der erforderlichen Dokumentation. Dekret 98 schreibt für Projekte eine stabile Laufzeit von drei bis fünf Jahren vor, während die landwirtschaftliche Produktion im Mekong-Delta saisonalen Schwankungen unterliegt. Die Forderung nach transparenter Dokumentation und Rechnungen für Infrastrukturförderungszahlungen stellt für die meisten Genossenschaften mit ihren noch nicht standardisierten Managementfähigkeiten eine Herausforderung dar. Laut dem Genossenschaftsverband der Stadt Can Tho ist der Zugang der Genossenschaften zu Kapital und Förderprogrammen weiterhin sehr gering; der Anteil der Genossenschaften, die Vorzugskapital aus dem Genossenschaftsentwicklungsfonds oder von Banken erhalten, ist nach wie vor bescheiden. Diese Diskrepanz zwischen der Umsetzung der Mechanismen in die Praxis erschwert es selbst den humansten Maßnahmen, eine wirklich wirksame Wirkung zu entfalten. Daher werden Verträge über den Ankauf landwirtschaftlicher Produkte oft nicht als rechtlich geschützte Wirtschaftstransaktionen durchgesetzt, sondern dienen lediglich als Kooperationsvereinbarungen und können unter dem Druck von Händlern oder aufgrund von Preisschwankungen auf dem Weltmarkt leicht gebrochen werden.
Die Landwirtschaftliche Dienstleistungskooperative Ben Ba Chi (Provinz An Giang) ist ein Paradebeispiel für ein Modell zur Angleichung der Mangoproduktion an die VietGAP-Standards. Dies trägt dazu bei, den Wert der Mangos und das Einkommen der Bauern zu steigern. Foto: Thanh Long
Ein zentrales Problem bei der Vernetzung landwirtschaftlicher Betriebe ist der Mangel an ausreichend starken, unabhängigen Finanzmitteln. Laut dem Ministerium für Finanzen, Abteilung für Privatunternehmen und kollektive Wirtschaftsentwicklung (DEMO), gilt die Entwicklung von Vernetzungen als spezifische, strategische Agrarpolitik. Tatsächlich sind die dafür vorgesehenen Mittel jedoch sehr begrenzt. Die meisten Fördermittel stammen aus anderen bestehenden Programmen oder Maßnahmen. Diese Abhängigkeit führt zu erheblichen Umsetzungshindernissen, da sich die Auszahlungsbestimmungen und die Kriterien für den Erhalt integrierter Mittel oft überschneiden und inkonsistent sind. Dadurch wird der Zugang zu den ohnehin knappen Fördermitteln für Vernetzungen für Genossenschaften noch schwieriger.
Die vom Finanzministerium veröffentlichten Daten bestätigen diese Realität teilweise: Im Zeitraum 2018–2025 wurden von insgesamt über 15.243 Milliarden VND, die für landesweite Vernetzungsprojekte mobilisiert wurden, nur etwa 20,9 % aus dem Staatshaushalt finanziert. Die restlichen 79,1 % wurden durch Kofinanzierung abgedeckt. Die Richtlinie, 30 % der Kosten für Ausrüstung und Infrastruktur (maximal 10 Milliarden VND pro Projekt) zu übernehmen, mag zwar vielversprechend klingen, stellt aber in der Realität eine zu große Belastung für die Genossenschaften im Mekong-Delta dar. Aufgrund ihrer geringen Größe und ihrer schwachen finanziellen Ressourcen können die Genossenschaften die geforderte Kofinanzierung von 70–80 % nicht stemmen. Dies erklärt, warum die Anzahl nachhaltiger Lieferketten im Mekong-Delta – einer Schlüsselregion für die nationale Ernährungssicherheit – so gering ist.
Herausforderung interner Fähigkeiten und der „Kreislauf des Misstrauens“
Wenn Mechanismen und Kapital die „Hardware“ darstellen, dann ist die interne Kapazität der Genossenschaften das „Betriebssystem“ für den Betrieb der Lieferkette. Im Mekong-Delta offenbaren die Genossenschaften jedoch gravierende Governance-Lücken, was zu einem Vertrauensverlust zwischen den Beteiligten führt.
Es besteht ein Paradoxon: Während die Führungskräfte der Genossenschaften verjüngt und ihre Qualifikationen verbessert werden, hält ihre Managementkompetenz nicht mit der Realität Schritt. Laut dem Lenkungsausschuss für die Genossenschaftswirtschaft der Stadt Can Tho liegt der Anteil der Genossenschaftsmitarbeiter mit Hochschulabschluss oder höher bei über 25,5 %. Dies ist zwar ein ermutigender Wert, doch die allgemeine Realität im Mekong-Delta und im ganzen Land zeigt, dass diese Arbeitskräfte zwar qualifiziert sind, es ihnen aber an Erfahrung und praktischen Fähigkeiten mangelt. Die meisten Genossenschaften leiden derzeit unter einem akuten Mangel an Fachkräften mit fundierten Kenntnissen im Lieferkettenmanagement, in Vertragsverhandlungen, insbesondere bei internationalen Verträgen, und in der Marktprognose. Darüber hinaus berichten viele Regionen über einen Mangel an externen Unterstützungsressourcen, insbesondere an unabhängigen Beratern zur Standardisierung von Rohstoffgebieten. Dies benachteiligt die Genossenschaften bei Kooperationsverhandlungen mit Unternehmen.
Zu diesem Thema äußerte sich Frau Nguyen Kim Thuy, Direktorin der Ky Nhu-Kooperative in Can Tho, wie folgt: Nach über sechs Jahren Betrieb, in denen die Kooperative auf 52 Mitglieder und eine 16 Hektar große Zuchtfläche angewachsen ist und Schlangenkopffischprodukte in große Vertriebssysteme wie MM Mega Market und Co.opmart integriert sowie in die USA und nach Südkorea exportiert, bereitet ihr die Frage nach dem „Schwellenwert“ des Managementdenkens und der Technologie weiterhin Sorgen. Frau Kim Thuy erklärte offen: „Durch die Teilnahme an der Vernetzung steigt das Einkommen der Kooperativenmitglieder um etwa 2–3 Millionen VND pro Monat. Wenn die Geschäftsführung der Kooperative jedoch ihr Wissen über Markt, Management und internationale Standards nicht auf dem neuesten Stand hält, kann sie in der globalen Lieferkette schnell überfordert sein. Heutige Kooperativenleiter müssen nicht nur produktionstechnisch kompetent sein, sondern auch den Markt verstehen und strategische Vernetzung beherrschen.“ Insbesondere die digitale Transformation stellt für die Ky Nhu-Kooperative eine große Herausforderung dar. Frau Thuy äußerte ihren Wunsch nach finanzieller Unterstützung für Investitionen in Maschinen, Managementsoftware und Personalschulungen, da „die Digitalisierung Genossenschaften nicht nur dabei hilft, gegenüber Partnerunternehmen transparenter zu werden, sondern auch die Managementkapazität verbessert und die Anforderungen der Importeure erfüllt“.
Produktionsaktivitäten der Ky Nhu Kooperative in Can Tho. Foto: MY HOA
Die vietnamesische Genossenschaftsallianz räumt ein, dass die digitale Transformation in diesem Sektor schleppend verläuft und der technologische Stand veraltet ist. Der Grad der Mechanisierung und Modernisierung ist gering; nur etwa 10 % der landwirtschaftlichen Genossenschaften nutzen moderne Technologien auf einem grundlegenden Niveau. Der digitale Transformationsprozess wird weiterhin durch Fachkräftemangel, unzureichendes Anfangskapital und insbesondere durch eine veränderungsresistente Geschäftsführung behindert. Solange die Verantwortlichen rein produktionsorientiert denken und Umweltstandards sowie digitale Technologien vernachlässigen, verlieren sie zwangsläufig ihre Verhandlungsposition. Denn Unternehmen, insbesondere große, befürchten, dass Genossenschaften keine Stabilität in der Mitgliederzahl, keine gleichbleibende Qualität und keine zuverlässige Vertragserfüllung gewährleisten können.
Die Frage der Managementkapazität von Genossenschaften führt alle Beteiligten in einen Teufelskreis der Vertrauenskrise. Laut einem Vertreter der VCCI handelt es sich um eine „logisch festgefahrene Situation“: Unternehmen zögern, langfristige Verträge abzuschließen, solange ihnen die Kapazitäten der Genossenschaften nicht garantiert sind. Umgekehrt können Genossenschaften ihr Management nicht professionalisieren oder in Technologie investieren, ohne dass Marktzusagen vorliegen. Dieses fehlende Vertrauen hält beide Seiten in der Sondierungsphase. Steigen die Preise, brechen die Mitglieder die Vereinbarung und verkaufen ihre Waren außerhalb des Marktes; fallen die Preise, drücken die Unternehmen die Preise durch technische Barrieren, um sich vor Risiken zu schützen. Solange Genossenschaften ihre Leistungsfähigkeit nicht durch transparentes Management und praktische Umsetzung unter Beweis stellen und die Unternehmen defensiv bleiben, wird das Netzwerk im Mekong-Delta weiterhin an der menschlichen Schnittstelle gestört bleiben.
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Aus den Bemühungen, Lösungen für die „Brüche“ in den landwirtschaftlichen Verflechtungspraktiken im Mekong-Delta zu finden, stellt sich die Frage: Wie haben führende Agrarnationen wie die Niederlande oder Deutschland diesen „Kreislauf des Misstrauens“ durchbrochen, um kleinbäuerliche Kollektive in Wirtschaftseinheiten zu verwandeln, die stark genug sind, um fair mit globalen Handelspartnern am Verhandlungstisch zu verhandeln?
(Fortgesetzt werden)
Thanh My
Lektion 3: Die Strategien der „Giganten“ und Lösungen für die Mekong-Delta-Region
Quelle: https://baocantho.com.vn/khoi-thong-diem-nghen-lien-ket-de-but-pha-a203755.html
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