リーダーになるには、価値を生み出す困難なタスクを実行する簡単な方法を見つける必要があります。

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スタッフを持続可能なものにするためには、新入社員から徹底的にトレーニングする必要があります。

6月28日、情報通信省は、省傘下の34の機関、部署、企業の副部長、部長、および同等の役職に就く職員379名を対象に研修を実施しました。これは、2024年に情報通信省の各レベルのリーダーや管理職、および職員・公務員を育成する計画における最初の研修コースです。

情報通信省の革新の精神は、同省職員の研修と開発に適用されており、セミナー形式で行われたコースは、情報通信大臣のグエン・マイン・フン氏による学生への講義で始まりました。

ハノイ、ダナン、ホーチミン市の3か所で対面とオンラインの組み合わせの形式で開催された、グエン・マイン・フン大臣と省の中間管理職による「デジタル時代のイノベーションへの準備」討論セッションには、ファム・ドゥック・ロン副大臣、グエン・フイ・ズン副大臣、そしてデジタル人材アカデミー株式会社のCEOで研修コースの講師であるディン・ティ・ホン・ズエン博士も参加しました。

マネージャー向けWトレーニング.jpg — グエン・マイン・フン大臣は、省内の中間管理職は上司からより大きな実務経験と責任を与えられた場合には、自ら進んで仕事を引き受けるべきだと提案した。写真：レ・アン・ズン

組織の持続可能性を創造する幹部は専門家であり、中級レベルのリーダーであることを指摘し、グエン・マイン・フン大臣は次のように強調した。「幹部は持続可能な人材となるために、基礎から、つまり従業員から訓練を受ける必要があります。副管理職、部長、そしてそれに相当する役職者は、将来成熟し、より大きな責任を担うことになるので、今から準備し、訓練を受け、実践し、経験を積む必要があります。」

このような観点から、情報通信省は現在、職員の潜在能力に基づく人事・配置を進めています。また、職員の能力発揮を加速させるため、潜在能力に基づき任命されたリーダーに求められる要件や目標をより高いレベルに引き上げています。これらの職員の直属の上司は、より頻繁に指導・支援を行う必要があります。

省内のあらゆるレベルの管理職に対し、それぞれの専門分野、担当領域、そして職務において、80%の努力と時間を集中するよう求めるとともに、大臣は、上司からより大きな専門分野と責任を与えられた際には、仕事を受け入れる用意もしておくよう求めた。これは、中間管理職にとって、将来の業務に必要なスキルを学び、経験し、身につける機会となるからだ。 「まだ若く、時間がたっぷりあるうちに、仕事を恐れてはいけない」と、グエン・マイン・フン大臣は述べた。

リーダーは組織内の人員の違いを「許容」しなければなりません。

3時間以上に及ぶ討論プログラムを通じて、情報通信省の幹部たちは中間管理職チームをより深く理解し、省のリーダーとなる人材を発掘し、育成を継続する機会を得ました。同時に、情報通信部門長による詳細な回答、分析、そして具体的な事例を通して、省の管理職たちは、部門の発展志向、管理視点、そしてリーダーに求められるスキル要件について理解を深めました。

デジタル変革とグリーン変革、そして情報通信省各部署におけるその適用についてより明確に説明することで、大臣は、この「双子」を誰もが分かりやすく理解できるようにしたいと考えています。特に、デジタル変革は、一人ひとりが有益だと感じられるものとして捉える必要があります。例えば、書類やデータが大量にあり、人が過負荷になっている場合、デジタル技術を用いて機械に代行させるデジタル変革が必要です。なぜなら、大量のデータを扱う機械は人間よりも優れた処理能力を持っているからです。バーチャルアシスタントやバーチャル秘書の育成は、デジタル変革を人々の負担軽減に活用する一形態です。グリーン変革については、紙の書類の使用を減らす、報告書を短くする、余分な資料や不要な資料を使わないなど、一見簡単そうに見える小さなことから始めることをお勧めします。

グエン・マン・フン大臣 1 2964.jpg — グエン・マイン・フン大臣は、2024年7月から情報通信省の各職員が、省内の精鋭の頭脳の結晶であるバーチャルアシスタントのサポートを受けるようになると述べた。写真：レ・アン・ズン

コンテンツとテクノロジーのどちらに重点を置くべきかというジレンマに直面したグエン・マイン・フン大臣は、「どちらか」ではなく「両方」で考える必要があると述べた。大臣は、今日のテクノロジーと報道コンテンツの変革の傾向を明確に説明するとともに、特に文脈の重要性を強調した。文脈こそが新聞や組織の違いを決定づけるからだ。

グエン・マイン・フン大臣は、この問題を経営にまで広げ、リーダーは「寛容」という言葉を学び、一人ひとりの違いを受け入れる必要があると指摘した。組織のリーダーには、素早い人もいれば遅い人も、論理的な人もいれば直感的な人も、深い考えを持つ人もいれば情熱的な人もいる。そうして初めて、組織は持続可能なものとなるのだ。

大臣は、部局レベルのリーダーたちの仕事について、「新しい仕事は前例がなく、規制もなく、それを実行したいのであれば、規制を超えなければならない。それは決して部局レベルの職員や専門家の仕事ではない。部局レベルの職員は、定型業務をうまくこなすことに集中し、時間、エネルギー、知性の少なくとも95%を定型業務に投入する必要がある」と指摘した。

従業員のモチベーションを高める最良の方法は、価値があり、大きく、やりがいのある仕事、多くの場合は新しい仕事に、それを簡単にこなせる方法を示すというバックアップを添えて割り当てることです。副部長、次長、部署レベルを問わず、リーダーや管理者は、新しくやりがいのある仕事を考える際には、従業員がそれを実行できるような容易なアプローチも考えなければなりません。「リーダーであるということは、国の発展に貢献する価値ある仕事、やりがいのある仕事を考えるだけでなく、それを簡単にこなせる方法、つまり実現可能な新しいアプローチを見つけることでもあるのです」と大臣は述べました。

成果の質が低い従業員への対応という具体的な状況において、大臣は平均的な従業員でも組織が円滑に業務を遂行できる方法を提案しました。具体的には、透明性のあるプロセス、明確な業務規則、そして接続要件を備えた組織設計、そして従業員の業務を4～5倍容易にし、平均的な従業員でも円滑に業務を遂行できるようなツールへの投資です。「リーダーとして、私は常に、従業員の業務を簡素化し、業務の質を向上させるためのツールシステムを構築する必要があると繰り返し述べています。その中でも、デジタルツールは重要です」と、グエン・マイン・フン大臣は改めて強調しました。