조직 구성의 전례 없는 '혁명'에서 얻은 교훈

토람 서기장은 복잡하고 다층적인 기구의 단점을 지적하는 동시에, "위에서 아래로 일한다"는 모토와 "달리고 줄을 서는 동시에"라는 정신에 따라 2025년 1분기까지 정치 체제 기구의 정리와 공고화를 완료해 달라고 요청했습니다.

이러한 정책을 지지하며, 하노이 당 위원회 정치국 위원이자 전 서기인 Pham Quang Nghi는 그 때가 왔고 기구를 개혁하고 간소화할 필요가 있다고 강조했습니다.

하노이 전 서기는 단 트리 기자와의 인터뷰에서 "이러한 기구 간소화에 대한 새로운 점은 중앙위원회가 시범 사업을 진행하지 않고, 평소처럼 세미나나 토론을 너무 많이 열지 않고, 위에서부터 시작하기로 결정했다는 것입니다. 그러나 전체 정치 시스템이 즉시 이를 실행에 옮기기 시작했으며, 각 과제를 완료하기 위한 매우 명확한 기한을 설정했습니다."라고 말했습니다 .

16년 전 하노이와 하떠이가 합병했을 당시의 경험과 교훈을 공유하면서, 팜꽝응이 씨는 사람들을 배치하고, 누구를 리더로 삼을지, 누구를 부장으로 삼을지, 누구를 잔류시킬지, 누구를 전출시킬지, 심지어 누구를 그만둘지 선택하는 것이 항상 가장 어려운 일이라고 말했습니다.

모든 혁명에는 어려움이 따른다. 2008년 수도 의 행정구역이 확장되어 하노이, 하떠이, 메린현( 빈푹성 )과 호아빈성의 일부 코뮌이 합병되었을 때 , 하노이 당위원장으로서 어떤 생각과 기분이었습니까?

– 하노이, 하떠이, 메린군과 빈푹성, 르엉선군 4개 코뮌(호아빈성)을 합병할 당시 가장 큰 감정은 불안감이었습니다. 업무량이 많을 뿐만 아니라, 매우 새롭고 어려운 일이며, 이를 완료해야 하는 시간적 압박이 매우 시급하다는 점이 걱정입니다.

저는 당위원장으로서 이 문제에 대해 사전에 논의에 참여했으므로, 일을 시작할 때 무엇을 해야 할지, 어떻게 해야 할지, 어떤 어려움이 생길지 이미 계획을 세워 놓았습니다. 그리고 가장 어려운 점은 직원을 배치하는 것입니다.

기구를 통합하기로 한 결정은 단지 행정적 결정일 뿐이므로 그렇게 어렵지 않습니다. 직원의 배치와 배정을 결정하는 일은 사람과 관련된 일로, 사람들의 생각, 감정, 권리, 이익에 영향을 미치기 때문에 어렵습니다. "두 명의 수장과 한 명의 대리인"이 남게 되면 대리인의 숫자가 두 배로 늘어나서 누가 수장이 될지, 누가 대리인이 될지, 누가 남을지, 누가 전출되어야 할지, 심지어 사임해야 할지 결정하는 것이 매우 어렵습니다.

이러한 어려움은 결정이 내려진 후의 운영과 집행자의 인식에 따라 달라지기 때문에 예측하기 어려운 변수입니다. 새로운 기구가 더 잘 조직되어 있더라도, 사람들이 적절하고 적절하게 배정되지 않으면 효과가 없습니다.

그러므로 장비와 인력의 문제를 고려하고 신속하고 동시적으로 혁신할 필요가 있습니다. 여기서 인간적 요소, 특히 리더, 즉 머리가 결정적인 역할을 합니다.

또 다른 우려는 두 지역이 합병하더라도 업무 스타일, 자격, 경험이 동일하지 않아 서로 협력할 수 없게 되어 업무에 영향을 미칠 수 있다는 것입니다. 모든 계획이 미리 계획되어 있었기 때문에 모든 일이 순조롭게 진행되었습니다.

당시 하노이는 "단결, 협력, 책임"이라는 모토로 모든 직원의 참여를 독려했습니다.

그때 하노이에서도 다른 지자체와 자원을 공유하고 싶지 않아 합병을 반대하는 의견이 나올 텐데요?

– 당시 하노이 관료 중 일부는 이러한 합병을 우려하고 원하지 않았던 것은 사실입니다. 왜냐하면 자원을 공유하면 교육 개발, 의료, 1인당 소득, 신농촌 건설 등의 지표가 낮아질 것이기 때문입니다. 이 외에도 다른 우려 사항도 있었습니다.

당위원장으로서 저는 동지들에게 이것이 수도의 장기적 발전과 국가 전체에 대한 책임을 위한 것이어야 한다고 설명합니다. 1억 명의 인구를 가진 나라의 수도인 하노이는 더 넓은 지역과 공간이 필요합니다. 앞으로 학교, 병원, 공업단지, 도시 지역 등을 건설하려면 도시가 다른 지방에서 토지를 빌려야 합니다.

시 지도자들은 모든 사람이 일방적인 지원과 희생만이 문제가 아니라는 것을 이해하도록 분석했으며, 그 대가로 합병 후 하노이도 더 나은 개발 여건을 갖추게 될 것이라고 밝혔습니다. 모든 사람은 공동의 이익을 먼저 생각해야 합니다.

그가 말했듯 이 합병할 때 가장 스트레스가 되는 부분은 직원을 적절하고 합리적으로 배치하는 일이라고 합니다. 당시 하노이 지도부는 어떻게 논의하고 계산했나요?

– 성과 시를 병합하는 정책은 처음 시행된 것은 아니다. 과거에도 2~3개의 성을 하나로 통합한 적이 있지만, 대체로 성공적이지 못해 '합병 후 분리'라는 이야기가 나오기도 했습니다.

이러한 현실은 하노이와 하떠이를 합병하는 정책이 시행되기 시작했을 때 불안감을 야기했습니다. 많은 사람들이 "합병 후 분리"라는 같은 길을 따를 것을 우려했기 때문입니다. 이는 우리에게 경고이자 일깨움입니다.

당시 저 자신도 "합병하면 조만간 분리로 이어질 것"이라는 경고를 많이 들었습니다. 그래서 당시 하노이가 직면한 과제는 이 합병을 어떻게 성공적으로 이끌어낼 것인가였습니다.

하노이의 정치적 입장도 압박이 됩니다. 하노이는 수도이기 때문에 합병 후 정세가 안정되지 않으면 해당 지역의 경제, 사회 발전에 영향을 미칠 뿐만 아니라 국가 전체에 영향을 미칠 수 있습니다. 그래서 그 당시 우리의 기분은 "더욱 걱정"이 되었습니다.

하지만 어려움에 직면했을 때, 저는 항상 긍정적인 요소를 찾아 홍보하는 것에 대해 생각합니다. 하노이는 정치적 입지, 막대한 경제적 자원, 유능한 인력을 갖추고 있어 행정구역 확장 정책을 추진하는 데에도 많은 이점이 있습니다.

하노이는 또한 합병할 때는 주도적으로 나서서 무엇이 좋고 무엇이 옳은지 살펴본 다음, 특히 직원 배치와 기구 구성에 관한 메커니즘과 정책에 관해 제안해야 한다고 결정했습니다.

지금까지는 분리하기는 쉽고, 합치기는 어려웠습니다. 쉬운 것과 어려운 것은 모두 객관적입니다. 분리되면 기구가 두 배로 커지고, 간부가 추가되고, 더 많은 수장과 대리인이 승진하고 임명됩니다. 하지만 병합하면 그 반대의 일이 일어나 모든 것이 줄어들고 또 줄어듭니다.

그러므로 기구 효율화 정책을 실시하는 데 있어서는 두 가지 중요한 사항을 실행해야 합니다. 첫째, 이념사업을 잘해야 합니다. 간부들에게 적절하고 신속하게 설명하고 동기를 부여해야 하며, 적절한 메커니즘과 정책을 마련해야 합니다.

둘째, 직원들 사이에 합의를 이끌어내기 위해서는 방법과 접근 방식이 공개적이고 민주적이며 공정해야 합니다.

16 년 전에는 책임자들을 위한 직원을 배치하는 문제가 전례 없는 어려움 이었습니다 . 그 당시 하노이는 어떤 전례 없는 메커니즘과 정책을 적용했습니까, 선생님?

– 하노이는 통일 정책을 이행하기 위해 여러 가지 구체적인 메커니즘과 정책을 제안하는 데 적극적이었습니다. 당시에는 하노이만이 통일을 이룰 수 있었기 때문에 어떤 모델도 따를 의무가 없었습니다. 이 도시는 자체적인 메커니즘과 정책을 제안했으며, 그 중 대부분은 중앙 정부의 승인을 받았습니다.

예를 들어 하노이와 하타이를 합병할 때 두 개의 당위원회와 두 개의 인민위원회는 동일한 수의 인원을 유지했습니다. 중앙조직위원회에 말씀드리자면, 이 방안은 혼잡하더라도 당위원회는 두 지방 당대회에서 선출되고, 인민위원회는 유권자에 의해 선출되므로 혼잡하더라도 반드시 그대로 유지하고 다음 회기까지 기다려서 줄여야 한다고 말씀드렸습니다. 부서, 지부, 부문, 협회 등 각 부문의 책임자, 부장, 담당자 수를 줄이는 것이 필수적입니다.

두 번째 특별 정책은 합병으로 인해 더 이상 리더가 아닌 리더는 임기가 끝날 때까지 급여와 책임 수당을 유지한다는 것입니다. 당신에게는 실수나 단점이 없습니다. 통일 정책을 시행하는 것이기 때문에 정권을 축소해서는 안 됩니다.

그 당시 대의원의 수는 대체로 두 배로 늘어났고, 어떤 곳에서는 두 배 이상 늘어났습니다. 예를 들어, 당시 문화체육관광부는 2명의 국장과 13명의 차관으로 구성되었습니다. 그러자 시는 일부 동지들을 지구로 이전해야 했습니다.

셋째, 현재 도시에서 근무하는 공무원 중 지방자치단체나 기지로 전근한 공무원에게는 여비가 지급됩니다.

넷째, 간부들에게 조기 퇴직을 신청하고 퇴직 시 연금 혜택을 누리도록 장려합니다.

물질적 장치와 정책 외에도, 직원들의 모범적인 행동, 희생, 관용을 장려하고 촉구하는 것이 필요합니다. 이는 물질적 지원 못지않게 중요합니다. 왜냐하면 명확한 이념을 지닌 간부들은 공동정책을 실현하기 위해 희생과 불이익을 감수할 의향이 있기 때문입니다.

그렇다면 당시 정치국 위원, 하노이 서기, 하떠이 서기였던 당신은 어떻게 두 지도자가 공동 사업을 위해 손을 잡기로 합의하게 되었나요?

– 업무를 교환하고 논의하는 데 있어서 하노이는 하떠이보다 크거나 높다고 우월한 입장을 취하지 않지만, 하노이는 수도이므로 더 적극적일 필요가 있습니다.

하노이와 하떠이 상임위원회의 첫 회의에서 저는 하노이 당 위원회 상임위원회 동료들에게 하동에서 회의에 참석해야 한다고 말했습니다. 이것은 사소한 일이지만 정치적으로 큰 의미가 있으며, 형제들은 처음부터 민주주의와 평등이 존재했다고 느꼈습니다.

회의 중에 저는 모든 사람이 새로운 기구의 리더와 부지도자를 임명하기 위해 투표하기 전에 의견을 개진하고, 논의하고, 인사를 제안하도록 격려했습니다.

그 당시 비밀투표 결과에 놀라운 점이 있었나요, 선생님?

– 민주적인 토론과 비밀투표 덕분에 결과는 매우 집중적이었고 기대를 벗어나지 않았습니다. 직원을 배정하는 데에는 역량, 경험, 평판이 필요합니다.

하노이가 수도라는 이유만으로 모든 기관에 수장이 있는 것은 아닙니다.

저는 하남성 도당위원회 비서로서 20년 이상 통일을 이룬 도 간부들의 심리를 잘 알고 있었습니다. 이것이 바로 "대리인 사고방식"입니다. 항상 열등감을 느끼고, 능력이 있어도 대리일 수밖에 없습니다. 하노이와 하떠이를 합병할 때 저는 그런 사고방식을 극복하려고 노력했습니다.

이렇게 크고 어렵고 복잡한 일을 하면서, 다음 세대가 당신이 그것을 제대로 하지 못했다거나, 잘하지 못했다고 판단할까 걱정한 적이 있습니까?

- 예. 그리고 우리가 매우 민주적이고 공정하게 일을 처리해 왔음에도 불구하고, 직원이 적절하게 배치되지 않는 경우가 여전히 있을 수 있습니다.

저는 칭찬이나 보상을 위해 일하는 것이 아니라, 공동의 업무를 더 좋게 만들기 위해 일합니다. 작업 중에는 발생할 수 있는 문제에 항상 주의하세요.

사람들에 대한 평가와 논평은 언제나 어려운 일이지만, 사람들의 눈에는 잘 말하는지 못 말하는지 숨길 수 없습니다. 반면에 아무리 재능이 있는 사람이라도 혼자서는 할 수 없습니다.

16 년 전과 지금의 하노이의 전반적인 모습을 비교해보면 , 통일 정책을 추진할 때 내린 결정에 대해 안도감을 느끼시나요 ?

– 저뿐만 아니라 모든 사람들이 하노이의 행정구역 확장에 관한 국회 결의안의 이행 결과를 보고 기뻐하고 있습니다. 그것은 크고 어렵고 새로운 임무였지만, 하노이 당위원회와 간부들은 당시 많은 사람들이 매우 어렵다고 여겼던 임무를 매우 잘 수행했습니다.

16년이라는 시간은 실제로 결과를 보여주기에 충분한 시간입니다. 당과 국가 지도자와 하노이 간의 업무 회의에서 하노이가 행정 구역을 확장한 성공 사례가 인정되고 칭찬을 받았으며, 특히 간부 배치 및 배정 작업에서 그 성과가 두드러졌습니다.

당시 하노이 관료 중 일부는 확장을 두려워하기도 했습니다. 하타이 관료들 역시 하노이에 합병되면 사람들이 어떻게 협력할지, 모두가 평등하게 대우받을지 걱정하고 있습니다. 동서양의 문화적 전통을 보존하고 홍보하려면 어떻게 해야 할까? 많은 생각과 감정이 담겨있습니다…

하지만 시간이 지나면서, 그 당시의 인사업무는 부정성도 없고, 권력추구도 없었으며, 말이 잘 통하고 떠벌리는 사람이 다 좋은 자리에 앉은 것은 아니었다는 것을 확인할 수 있습니다. 이를 위해서는 역량, 통찰력, 공정성, 윤리가 필요하므로 쉽지 않습니다. 정말 좋은 교훈을 얻었습니다.

당시 하노이는 매우 민주적이었지만 임무를 이행하지 않는 경우에는 매우 엄격했습니다.

저는 어느 부서의 부장이 어느 지구의 부회장으로 임명되던 걸 아직도 기억합니다. 그는 그 지역에 가고 싶지 않았기 때문에, 경찰은 "저는 정부 지도자와 관리자로서 능력이 없으니, 제발 저를 머물게 해주세요."라고 말했습니다.

상무위원회 회의에서 나는 이 동지가 자신이 지도 및 관리 업무를 수행할 능력이 없다고 인정했으므로 잔류는 가능하지만 더 이상 그 자리를 지킬 수는 없다고 말했습니다. 내 의견이 전달되자 동지는 즉시 그 지역으로 가기로 결정했습니다. 그때 우리가 그 경찰관을 머물게 하는 데 동의하면 다른 많은 경찰관들도 머물기를 요청할 것입니다.

이전에 하노이의 새로운 기구 배치는 부서 및 지부의 국장급에만 영향을 미쳤지만 , 이제는 장관급으로 확대되었는데 , 앞으로 더 어려울 것이라고 생각하십니까?

물론 어려움도 있겠지만, 다른 관점에서 보면 장관과 중앙위원장들은 책임감, 자각력, 개척정신, 모범적인 행동, 모범을 보이는 자세가 더 높아야 합니다.

제가 반복해서 강조하고 싶은 중요한 점은 방법과 접근 방식이 민주적이고 공개적이어야 한다는 것입니다. 이에 수반되는 메커니즘과 정책은 과학적이고, 합리적이며, 논리적이어야 합니다.

새로운 장치가 간소화되거나 간소화되었다고 해서 그 효과성과 효율성이 자동적으로 더 좋아지는 것은 아닙니다. 더욱 중요하고 결정적인 문제는 적합한 사람을 적합한 직무에 배치하는 것입니다.

감사합니다!

콘텐츠: 호아이 투

출처: https://dantri.com.vn/xa-hoi/bai-hoc-tu-cuoc-cach-mang-sap-xep-bo-may-chua-tung-co-tien-le-20241217183833855.htm