Achter de boodschap van organisatorische hervorming schuilt een diepere eis: het opbouwen van een moderne, eerlijke en verantwoordelijke bestuurscultuur, waarbij burgers en bedrijven de ultieme maatstaf vormen voor de effectiviteit van de hervorming.
Het hervormen van het bestuursapparaat betekent in de eerste plaats het hervormen van de managementcultuur.
Elke grote nationale hervorming is, als je er goed naar kijkt, niet slechts een verandering in organisatiestructuur, model of naam. Het is ook een verandering in denkwijze, operationele methoden en de cultuur van het uitoefenen van publieke macht. Daarom is de nationale conferentie waarin het eerste jaar van de werking van het algemene model van het politieke systeem en het drieledige bestuursmodel wordt samengevat, niet alleen een gelegenheid om een jaar van herstructurering van het apparaat te evalueren, maar ook een cruciaal moment om nieuwe eisen te bepalen voor nationaal bestuur in de nieuwe ontwikkelingsfase.
De kernboodschap in de toespraak van secretaris-generaal en president To Lam was dat we na een jaar de eerste fase van de organisatorische herstructurering achter ons hebben gelaten; de volgende taak is om de focus te verleggen naar het verbeteren van de operationele kwaliteit, de dienstverleningscapaciteit en het vermogen van het nieuwe apparaat om ontwikkeling te creëren. Dit is een zeer belangrijke richtlijn. Want het stroomlijnen van het apparaat, als het zich beperkt tot het verminderen van het aantal afdelingen en niveaus en het reorganiseren van agentschappen en eenheden, is slechts het begin. Het grotere doel van de hervorming is om ervoor te zorgen dat het apparaat de burgers beter dient, efficiënter werkt en een sterkere ontwikkeling creëert.
Vanuit cultureel oogpunt vertegenwoordigt dit een verschuiving van een 'managementcultuur' naar een 'servicecultuur'. Lange tijd waren veel organisaties gewend aan administratieve processen die sterk afhankelijk waren van procedures, hiërarchische structuren, goedkeuringsverzoeken en het wachten op instructies en richtlijnen. Het nieuwe model vereist een fundamentele verandering in deze gewoonten. Ambtenaren moeten niet alleen de procedures correct volgen, maar ook hun verantwoordelijkheden nakomen. Overheidsinstanties moeten niet alleen hun toegewezen taken voltooien, maar ook het gemak voor burgers en bedrijven vergroten. Een moderne overheid moet zich niet alleen meten aan het aantal uitgegeven documenten, maar ook aan de mate van tevredenheid van het publiek.
Het is opmerkelijk dat de toespraak de moeilijkheden en beperkingen niet uit de weg ging. Institutionele structuren zijn soms inconsistent; decentralisatie en delegatie van bevoegdheden hebben niet altijd gelijke tred gehouden met de beschikbare middelen; de implementatiecapaciteit op lokaal niveau heeft de nieuwe eisen niet bijgehouden; de digitale infrastructuur, data en software zijn nog steeds gefragmenteerd; de verwerking van publieke activa na de herstructurering verloopt nog steeds traag; en de methoden van leiderschap, inspectie en toezicht tussen provinciaal en lokaal niveau brengen nog steeds veel nieuwe uitdagingen met zich mee. Het rechtstreeks benoemen van deze beperkingen doet niets af aan het belang van de hervorming, maar toont juist een serieuze, open en inhoudelijke instelling ten aanzien van het hervormingsproces. Een cijfer in de toespraak is bijzonder tot nadenken stemmend: volgens onderzoeken voldoet slechts 53% van de ambtenaren op provinciaal niveau en 30% van de ambtenaren op gemeentelijk niveau aan de functie-eisen. Dit cijfer herinnert ons eraan dat de hervorming van het bestuursapparaat niet alleen een reorganisatie kan zijn, maar nauw verbonden moet zijn met het opbouwen van een sterk team van ambtenaren. Het nieuwe apparaat kan alleen effectief functioneren als het beschikt over nieuwe mensen met verbeterde vaardigheden, methoden, verantwoordelijkheidsgevoel en een dienstbare instelling.
In het nieuwe model neemt het gemeentelijk niveau een bijzonder belangrijke positie in. Door het afschaffen van het districtsniveau is de gemeente niet alleen het bestuursniveau dat het dichtst bij de bevolking staat, maar ook de frontlinie van het openbaar bestuur. Het is de plek waar de behoeften van burgers en bedrijven worden ontvangen, verwerkt en snel worden beantwoord; waar kwesties met betrekking tot sociale voorzieningen, openbare orde, grond, bouw, milieu, openbare diensten en opkomende risico's vroegtijdig worden gesignaleerd.
Wanneer de implementatiecapaciteit op gemeentelijk niveau wordt beschouwd als maatstaf voor het succes van het nieuwe model, vertegenwoordigt dit een belangrijke verschuiving in het denken over bestuur. Het succes van hervormingen kan niet alleen worden beoordeeld op basis van geaggregeerde rapporten op hogere niveaus. Succes moet worden afgemeten aan zeer specifieke acties op lokaal niveau: worden procedures voor burgers sneller afgehandeld? Krijgen kwetsbare groepen sneller ondersteuning? Hoeven bedrijven minder te reizen en te wachten? Beschikken gemeente- en wijkambtenaren over voldoende capaciteit, instrumenten en gegevens om hun werk te doen? Worden nieuwe problemen snel gesignaleerd en aangepakt?
Hier is een servicecultuur niet langer slechts een algemene slogan. Servicecultuur moet blijken uit de tijd die nodig is om aanvragen te verwerken, de houding van ambtenaren, de verantwoordingsplicht van overheidsinstanties en het vermogen om te reageren op de legitieme behoeften van burgers. Wanneer een burger een loket bezoekt, heeft hij of zij niet alleen te maken met een specifieke ambtenaar, maar ervaart hij of zij de kwaliteit van het gehele administratieve systeem. Wanneer een bedrijf procedurele obstakels tegenkomt, evalueert het niet alleen een proces, maar beoordeelt het ook de lokale ontwikkelingsomgeving.
Deze organisatorische hervorming van het overheidsapparaat heeft daarom een betekenis die verder reikt dan louter administratieve technieken. Het raakt een fundamentele vraag: wat is het doel van de reorganisatie van de publieke macht? Het antwoord moet zijn: de bevolking beter van dienst zijn, het land sneller en duurzamer ontwikkelen, maatschappelijke mogelijkheden ontsluiten en het vertrouwen van de bevolking in de Partij, de Staat en het politieke systeem versterken.
De nieuwe organisatie moet nieuwe mogelijkheden creëren en een nieuwe kwaliteit van dienstverlening leveren.
In zijn slotwoord benadrukte secretaris-generaal en voorzitter To Lam een zeer algemene boodschap: "De nieuwe organisatie moet nieuwe mogelijkheden creëren, het nieuwe decentralisatie- en delegatiemechanisme moet hand in hand gaan met nieuwe verantwoordelijkheden, nieuwe data moeten leiden tot nieuwe bestuursmethoden en het nieuwe apparaat moet een nieuwe kwaliteit van dienstverlening bieden aan burgers en bedrijven." Dit kan worden beschouwd als de kern van de volgende fase.
"De nieuwe organisatie moet nieuwe capaciteiten creëren" betekent in de eerste plaats dat het nieuwe systeem niet kan blijven werken met oude denkwijzen. Als de organisatie weliswaar is veranderd, maar de methoden verouderd blijven, data nog steeds verspreid zijn, verantwoordelijkheden onduidelijk blijven, ondergeschikten nog steeds te veel advies moeten inwinnen en burgers nog steeds herhaaldelijk informatie moeten doorgeven die de overheid al bezit, dan is de hervorming niet voltooid. Het nieuwe systeem moet de capaciteit creëren voor snellere verwerking, betere coördinatie, meer praktische besluitvorming en duidelijkere verantwoording. Een van de belangrijkste punten is dat decentralisatie en delegatie van bevoegdheden inhoudelijk moeten zijn. In de toespraak werd duidelijk gesteld dat de situatie waarin taken worden gedelegeerd aan ondergeschikten zonder de noodzakelijke voorwaarden te scheppen, moet worden aangepakt; decentralisatie gaat niet over het verschuiven van de last naar lagere niveaus, maar over het op een duidelijke, transparante en gecontroleerde manier overdragen van autoriteit, middelen, data, implementatietools en verantwoordelijkheid. Dit is een zeer terechte en accurate eis.
In werkelijkheid kan decentralisatie al snel een last worden als gemeenten meer taken krijgen, maar het ontbreekt aan gespecialiseerd personeel, financiering, data, software, richtlijnen en mechanismen om degenen die actie ondernemen te beschermen. Omgekeerd, als gemeenten de juiste bevoegdheden krijgen, over voldoende middelen beschikken, data delen en duidelijke mechanismen voor inspectie en toezicht hebben, zullen ze daadwerkelijk de nieuwe kern van lokaal bestuur vormen.
Een ander belangrijk punt was data. De toespraak benadrukte de noodzaak om data te beschouwen als een waardevolle troef, een hulpbron en de basis van modern bestuur. Deze denkwijze is cruciaal in de context van nationale digitale transformatie. Digitale transformatie binnen het staatsapparaat kan niet simpelweg worden opgevat als het online zetten van procedures of het gebruik van extra software. Digitale transformatie moet een herontwerp van de werkmethoden omvatten, van de oorspronkelijke data en werkbestanden naar onderling verbonden processen, realtime dashboards en mechanismen voor verantwoording en monitoring.
Als landgegevens niet gestandaardiseerd zijn, bevolkingsgegevens niet effectief worden gebruikt, specialistische gegevens niet met elkaar verbonden zijn en lokale ambtenaren met verschillende softwareprogramma's moeten werken, dan zal digitale transformatie de werkdruk niet verlagen, maar mogelijk zelfs verhogen. Omgekeerd, wanneer gegevens "nauwkeurig, volledig, schoon en actueel" zijn, wanneer systemen met elkaar verbonden zijn en wanneer informatie al beschikbaar is bij overheidsinstanties zonder dat burgers deze opnieuw hoeven aan te leveren, dan wordt digitale transformatie een instrument dat de burgers ten dienste staat. Data is ook een uiting van een cultuur van transparantie. Een datagestuurd bestuursysteem beperkt subjectiviteit, willekeur en onduidelijkheid bij de implementatie. Wanneer de voortgang van het werk wordt gemonitord met behulp van data, wanneer de snelheid waarmee documenten tijdig worden verwerkt, de mate van burgertevredenheid en de snelheid waarmee op gemeentelijk niveau goedkeuring van hogere instanties nodig is, worden gekwantificeerd, dan is hervorming niet langer een algemene perceptie, maar een aantoonbaar resultaat.
Dit vereist ook een zeer duidelijke cultuur van verantwoording. In de toespraak werd het principe uiteengezet: elke taak moet een leidende instantie hebben, een centraal aanspreekpunt met de primaire verantwoordelijkheid, een gedeelde gegevensbron en een onderling verbonden coördinatieproces. Dit ogenschijnlijk eenvoudige principe is cruciaal voor het oplossen van veel knelpunten. Bij de implementatie ligt de moeilijkheid namelijk vaak niet in een gebrek aan richting, maar in het feit dat de taak weliswaar gedeeld is, maar de verantwoordelijkheid onduidelijk; er zijn veel instanties, maar het aanspreekpunt is niet duidelijk gedefinieerd; het proces is langdurig, maar de uiteindelijke verantwoordelijke is moeilijk te identificeren.
Een cultuur van verantwoordelijkheid moet ook worden beschouwd in relatie tot een cultuur van innovatie. Ambtenaren die durven te denken, te handelen en verantwoordelijkheid te nemen voor het algemeen belang, moeten worden beschermd wanneer zij binnen hun bevoegdheden handelen, de juiste procedures volgen, open en transparant zijn, gebaseerd op professionele expertise en zonder eigenbelang. Tegelijkertijd moeten er strenge maatregelen worden genomen tegen degenen die innovatie misbruiken om de wet te overtreden, illegaal winst te maken of verantwoordelijkheid te ontlopen. Dit is de noodzakelijke balans tussen het stimuleren van creativiteit en het controleren van macht, tussen het openstellen van de weg voor nieuwe ideeën en het handhaven van strikte discipline in de openbare dienst.
Een onderwerp dat nauw verwant is aan het culturele domein, is de omgang met publieke bezittingen, kantoren en archieven na een reorganisatie. In de toespraak werd benadrukt dat bruikbare bezittingen effectief moeten worden ingezet; bezittingen die niet langer geschikt zijn, moeten op transparante wijze en volgens de regelgeving een andere bestemming krijgen, worden overgedragen of afgestoten; en prioriteit moet worden gegeven aan onderwijs, gezondheidszorg, cultuur, sport, maatschappelijk welzijn en de praktische behoeften van de gemeenschap. Dit is een zeer waardevolle suggestie.
Na een reorganisatie zouden veel oude kantoren, panden en instellingen, mits goed beheerd, kunnen worden omgevormd tot culturele ruimtes voor de gemeenschap, bibliotheken, buurthuizen, sportfaciliteiten, burgerondersteuningscentra, onderwijsinstellingen en zorgvoorzieningen. Vanuit een ontwikkelingsperspectief zijn overtollige publieke bezittingen na een reorganisatie niet zomaar "restanten", maar kunnen ze nieuwe middelen worden om de levenskwaliteit van burgers te verbeteren. Omgekeerd, als ze verwaarloosd, verwaarloosd of traag of ondoorzichtig beheerd worden, is het niet alleen een verspilling van materiële middelen, maar ook van maatschappelijk vertrouwen.
Na een jaar met het nieuwe model is het allerbelangrijkste om zelfgenoegzaamheid en zelfvoldaanheid te vermijden, maar ook om standvastig te blijven in het licht van moeilijkheden. Het hervormen van het bestuursapparaat is een enorme en moeilijke taak, waarbij mensen, instellingen, bevoegdheden, middelen, gewoonten, belangen en verantwoordelijkheden betrokken zijn. We kunnen niet overhaasten, maar we mogen zeker niet aarzelen. Elke tekortkoming die in de praktijk aan het licht komt, moet worden gezien als een signaal voor voortdurende verbetering. Vanuit cultureel perspectief vereist deze hervorming de opbouw van een bestuur met een hogere ethiek in de openbare dienstverlening, duidelijkere verantwoording, een betere dienstverleningscapaciteit en een sterkere innovatiegeest. Het nieuwe apparaat moet nieuw vertrouwen creëren. Dit vertrouwen komt niet voort uit beloftes, maar uit de dagelijkse ervaringen van de mensen; niet uit slogans, maar uit concrete resultaten; niet uit indrukwekkende rapporten, maar uit daadwerkelijke veranderingen in de kwaliteit van de dienstverlening.
Dat is tevens de meest fundamentele betekenis van de boodschap op deze conferentie: het hervormen van de organisatiestructuur dient niet alleen om het politieke systeem te stroomlijnen, maar ook om het land te versterken; niet alleen om het management te vereenvoudigen, maar ook om de bevolking beter van dienst te zijn; niet alleen om het model te veranderen, maar om een nieuwe, moderne, eerlijke, constructieve en mensgerichte bestuurscultuur te creëren.
Bron: https://baovanhoa.vn/chinh-polit/bo-may-moi-va-van-hoa-phuc-vu-nhan-dan-242630.html
