Bak budskapet om organisasjonsreform ligger et dypere krav: å bygge en moderne, ærlig og ansvarlig styringskultur, med innbyggere og bedrifter som det endelige målet på reformeffektivitet.
Å reformere administrasjonsapparatet betyr først og fremst å reformere ledelseskulturen.
Enhver større nasjonal reform, sett i dybden, er ikke bare en endring i organisasjonsstruktur, modell eller navn. Det er også en endring i tankesett, operasjonelle metoder og kulturen for utøvelse av offentlig makt. Derfor er den nasjonale konferansen som oppsummerer ett års drift av den overordnede modellen for det politiske systemet og den tredelte styringsmodellen ikke bare en mulighet til å gjennomgå et år med omstrukturering av apparatet, men også et avgjørende øyeblikk for å bestemme nye krav til nasjonal styring i den nye utviklingsfasen.
Hovedbudskapet i generalsekretær og presidentTo Lams tale var at vi etter et år har passert den innledende fasen av organisatorisk omstrukturering. Den neste oppgaven er å flytte fokuset til å forbedre den operative kvaliteten, servicekapasiteten og den utviklingsskapende kapasiteten til det nye apparatet. Dette er en svært viktig retningslinje. Fordi effektivisering av apparatet, om det bare stopper ved å redusere antall avdelinger, redusere antall nivåer og omorganisere etater og enheter, bare er begynnelsen. Det større målet med reformen er å få apparatet til å tjene folket bedre, håndtere arbeidet mer effektivt og skape sterkere utvikling.
Fra et kulturelt perspektiv representerer dette et skifte fra en «ledelseskultur» til en «servicekultur». I lang tid har mange steder vært vant til administrative operasjoner som er sterkt avhengige av prosedyrer, hierarkiske strukturer, forespørsler om godkjenning og venting på instruksjoner og direktiver. Den nye modellen krever en fundamental endring i disse vanene. Tjenestemenn må ikke bare følge prosedyrer riktig, men også oppfylle sitt ansvar. Offentlige etater må ikke bare fullføre sine tildelte oppgaver, men også legge til rette for bekvemmelighet for innbyggere og bedrifter. En moderne regjering bør ikke bare måle seg selv etter antall utstedte dokumenter, men også etter nivået av offentlig tilfredshet.
Det er verdt å merke seg at talen ikke vegret seg for vanskeligheter og begrensninger. Institusjonelle strukturer er noen ganger inkonsekvente; desentralisering og delegering av makt har ikke alltid holdt tritt med tilgjengelige ressurser; implementeringskapasiteten på grasrotnivå har ikke holdt tritt med nye krav; digital infrastruktur, data og programvare er fortsatt fragmentert; offentlige eiendeler etter omstrukturering behandles fortsatt sakte; og metodene for ledelse, inspeksjon og tilsyn mellom provinsielt og grasrotnivå presenterer fortsatt mange nye utfordringer. Å se direkte på disse begrensningene reduserer ikke betydningen av reformen, men viser snarere en seriøs, åpen og substansiell ånd i reformprosessen. En figur i talen er spesielt tankevekkende: I følge vurderinger oppfyller bare 53 % av tjenestemenn på provinsielt nivå og 30 % av tjenestemenn på kommunenivå stillingskravene. Denne figuren minner oss om at reformering av det administrative apparatet ikke bare kan handle om omorganisering, men må være tett knyttet til å bygge et sterkt team av tjenestemenn. Det nye apparatet kan bare fungere effektivt når det har nye mennesker med forbedrede evner, metoder, ansvar og en tjenesteånd.
I den nye modellen har kommunenivået en spesielt viktig posisjon. Med elimineringen av distriktsnivået er kommunen ikke bare det administrative nivået som er nærmest folket, men også frontlinjen i offentlig forvaltning. Det er her innbyggernes og bedriftenes behov mottas, behandles og besvares raskt; der problemer knyttet til sosial velferd, orden, areal, bygging, miljø, offentlige tjenester og nye risikoer oppdages tidlig.
Når implementeringskapasiteten på kommunenivå anses som et mål på den nye modellens suksess, representerer det derfor et betydelig skifte i styringstenkning. Reformenes suksess kan ikke utelukkende bedømmes ut fra aggregerte rapporter på høyere nivåer. Suksess må ses i svært spesifikke tiltak på grasrotnivå: Behandles innbyggernes prosedyrer raskere? Får sårbare grupper mer rettidig støtte? Må bedrifter reise og vente mindre? Har kommune- og valgkretsfunksjonærer tilstrekkelig kapasitet, verktøy og data til å håndtere arbeidet sitt? Blir nye problemer oppdaget og håndtert raskt?
Her er ikke servicekultur lenger bare et generelt slagord. Servicekultur må demonstreres gjennom tiden det tar å behandle søknader, tjenestemennenes holdning, offentlige myndigheters ansvarlighet og evnen til å imøtekomme innbyggernes legitime behov. Når en innbygger besøker et komplett servicesenter, samhandler de ikke bare med en spesifikk tjenestemann, men opplever kvaliteten på hele det administrative systemet. Når en bedrift møter prosedyremessige hindringer, evaluerer de ikke bare en prosess, men vurderer også det lokale utviklingsmiljøet.
Derfor har denne organisatoriske reformen av regjeringsapparatet betydning som går utover administrative teknikker. Den berører et svært grunnleggende spørsmål: Hva er hensikten med å omorganisere offentlig makt? Svaret må være å tjene folket bedre, å utvikle landet raskere og mer bærekraftig, å frigjøre sosiale ressurser og å styrke folkets tillit til partiet, staten og det politiske systemet.
Den nye organisasjonen må skape nye kapasiteter og en ny tjenestekvalitet.
I sine avsluttende bemerkninger la generalsekretær og president To Lam vekt på et svært generalisert budskap: «Den nye organisasjonen må skape nye kapasiteter, den nye desentraliserings- og delegeringsmekanismen må gå hånd i hånd med nytt ansvar, nye data må skape nye styringsmetoder, og det nye apparatet må gi ny kvalitet på tjenestene til folk og bedrifter.» Dette kan sies å være kjerneånden i neste fase.
«Den nye organisasjonen må skape nye muligheter» betyr først og fremst at det nye systemet ikke kan operere med gamle tenkemåter. Hvis organisasjonen har endret seg, men metodene fortsatt er gamle, data fortsatt er spredt, ansvaret fortsatt er uklart, underordnede fortsatt må søke for mye råd, og innbyggerne fortsatt gjentatte ganger må deklarere informasjon som staten allerede har, da er ikke reformen fullført. Det nye systemet må skape kapasitet for raskere behandling, bedre koordinering, mer praktisk beslutningstaking og tydeligere ansvarlighet. Et av de svært viktige poengene er at desentralisering og delegering av makt må være substansiell. Talen slo tydelig fast at situasjonen med å delegere oppgaver til underordnede uten å gi de nødvendige forutsetningene må overvinnes; desentralisering handler ikke om å flytte byrden til lavere nivåer, men om å overføre myndighet, ressurser, data, implementeringsverktøy og ansvar på en klar, transparent og kontrollert måte. Dette er et svært korrekt og nøyaktig krav.
I realiteten, hvis kommuner får flere oppgaver, men mangler spesialisert personell, finansiering, data, programvare, veiledning og mekanismer for å beskytte de som tør å handle, kan desentralisering lett bli en byrde. Omvendt, hvis kommuner får riktig myndighet, har tilstrekkelige ressurser, delte data og klare mekanismer for inspeksjon og tilsyn, vil de virkelig bli den nye kjernen i lokalt styresett.
Et annet sentralt poeng var data. Talen understreket behovet for å se på data som en eiendel, en ressurs og grunnlaget for moderne styring. Dette er en avgjørende tankegang i sammenheng med nasjonal digital transformasjon. Digital transformasjon innenfor statsapparatet kan ikke bare forstås som å flytte prosedyrer på nett eller bruke tilleggsprogramvare. Digital transformasjon må innebære å omstrukturere driftsmetoder, fra originale data og arbeidsfiler til sammenkoblede prosesser, sanntidsdashboards og mekanismer for ansvarlighetsovervåking.
Hvis landdata ikke er standardisert, befolkningsdata ikke utnyttes effektivt, spesialiserte data ikke er sammenkoblet, og lokale tjenestemenn må jobbe med flere forskjellige programvareprogrammer, vil digital transformasjon ikke bidra til å redusere arbeidsmengden, men kan til og med skape mer press. Omvendt, når data er "nøyaktige, fullstendige, rene og aktive", når systemer er sammenkoblet, og når informasjon allerede er tilgjengelig i offentlige etater uten at innbyggerne må deklarere den på nytt, blir digital transformasjon virkelig et verktøy for å tjene folket. Data er også et uttrykk for en kultur av åpenhet. Et datadrevet styringssystem vil begrense subjektivitet, vilkårlighet og tvetydighet i implementeringen. Når fremdriften i arbeidet overvåkes av data, når hastigheten på rettidig behandling av dokumenter, nivået av innbyggertilfredshet og hastigheten på arbeidet på kommunenivå som krever godkjenning fra høyere nivåer kvantifiseres, er reform ikke lenger en generell oppfatning, men et verifiserbart resultat.
Dette krever også en veldig tydelig ansvarlighetskultur. Talen skisserte prinsippet: Hver oppgave må ha et ledende organ, et enkelt kontaktpunkt med hovedansvar; en delt datakilde; og en sammenkoblet koordineringsprosess. Dette prinsippet, tilsynelatende enkelt, er viktig for å løse mange flaskehalser. Fordi vanskeligheten i implementeringen ofte ikke ligger i mangel på retning, men i det faktum at oppgaven er delt, men ansvaret er uklart; det er mange organer, men kontaktpunktet er ikke klart definert; prosessen er langvarig, men den personen som til syvende og sist er ansvarlig er vanskelig å identifisere.
En ansvarlighetskultur må også vurderes i forhold til en innovasjonskultur. Tjenestemenn som tør å tenke, tør å handle og tør å ta ansvar for fellesskapets beste, må beskyttes når de handler innenfor sin myndighet, følger riktige prosedyrer, er åpent og transparent, basert på faglig ekspertise og uten egeninteresse. Samtidig må det iverksettes alvorlige tiltak mot de som utnytter innovasjon til å bryte loven, tjene ulovlig eller unndra seg ansvar. Dette er den nødvendige balansen mellom å oppmuntre til kreativitet og kontrollere makt, mellom å åpne veien for nye ideer og opprettholde streng disiplin i offentlig tjeneste.
Et tema som er nært knyttet til kulturfeltet er håndteringen av offentlige eiendeler, kontorer og arkiver etter omorganisering. Talen understreket at brukbare eiendeler bør utnyttes effektivt; eiendeler som ikke lenger er egnet, bør omfordeles, overføres eller avhendes på en transparent måte og i samsvar med regelverket; og prioritet bør gis til å tjene utdanning, helsevesen, kultur, idrett, sosial velferd og samfunnets praktiske behov. Dette er et svært verdt å merke seg.
Etter omorganisering kan mange gamle kontorer, eiendommer og institusjoner, hvis de forvaltes riktig, bli omgjort til kulturrom for lokalsamfunn, biblioteker, samfunnshus, idrettsanlegg, støttesentre for borgere, utdanningsinstitusjoner og helsefasiliteter. Fra et utviklingsperspektiv er overskudd av offentlige eiendeler ikke bare "rester" etter omorganisering, men kan bli nye ressurser for å forbedre livskvaliteten for innbyggerne. Omvendt, hvis de blir forlatt, forringet eller håndtert sakte eller uten åpenhet, vil det være sløsing ikke bare med materielle ressurser, men også med sosial tillit.
Etter et år med bruk av den nye modellen er det viktigste å unngå selvtilfredshet og selvtilfredshet, men også å forbli standhaftig i møte med vanskeligheter. Å reformere det administrative apparatet er en enorm og vanskelig oppgave som involverer mennesker, institusjoner, myndighet, ressurser, vaner, interesser og ansvar. Vi kan ikke forhaste oss, men vi kan absolutt ikke nøle. Enhver mangel som påpekes av praksis, bør sees på som et signal for fortsatt forbedring. Sett fra et kulturelt perspektiv krever denne reformen bygging av en administrasjon med høyere offentlig tjenesteetikk, tydeligere ansvarlighet, bedre tjenestekapasitet og en sterkere innovasjonsånd. Det nye apparatet må skape ny tillit. Denne tilliten kommer ikke fra løfter, men fra folks daglige erfaringer; ikke fra slagord, men fra konkrete resultater; ikke fra imponerende rapporter, men fra reelle endringer i tjenestekvaliteten.
Det er også den dypeste betydningen av budskapet på denne konferansen: Reformering av organisasjonsstrukturen handler ikke bare om å gjøre det politiske systemet mer strømlinjeformet, men om å gjøre landet sterkere; ikke bare om å gjøre ledelsen enklere, men om å tjene folket bedre; ikke bare om å endre modellen, men om å danne en ny, moderne, ærlig, konstruktiv og menneskeorientert styringskultur.
Kilde: https://baovanhoa.vn/chinh-polit/bo-may-moi-va-van-hoa-phuc-vu-nhan-dan-242630.html
