Bruk effektivitet og praktisk verdi som målestokk.

I det daglige arbeidet ønsker alle å bli anerkjent for sine bidrag. En velfortjent tittel eller prestasjon er ikke bare en kilde til stolthet for individet, men også for teamet. Prestasjoner er bare meningsfulle når de er ekte, og titler som nøyaktig gjenspeiler verdien av bidragene.

Innenriksminister Do Thanh Binh presenterer lovutkastet som endrer og supplerer en rekke artikler i loven om emulering og ros. (Foto: Vietnams nasjonalforsamling )

I det daglige arbeidet ønsker alle å bli anerkjent for sine bidrag. En velfortjent tittel eller prestasjon er ikke bare en kilde til stolthet for individet, men også for teamet. Prestasjoner er bare meningsfulle når de er ekte, og tittelen nøyaktig gjenspeiler verdien av bidraget. Omvendt, hvis belønninger bare er seremonielle eller fordeles i henhold til et system, kan dette motiverende verktøyet faktisk redusere motivasjonen til å strebe etter fortreffelighet.

For å forenkle styringen har det gjennom årene vært ganske vanlig å fordele belønningskvoter per enhet eller forholdstall. Denne metoden har fordelen av å være enkel å implementere, enkel å oppsummere og skape en balanse mellom ulike mottakergrupper. Men etter hvert som etterspørselen etter ledelsesinnovasjon øker, avslører denne mekanismen også klare begrensninger.

I virkeligheten presenterer mange enheter imponerende prestasjonsrapporter under evalueringsmøter, oppsummeringsmøter eller tradisjonelle dagsfeiringer, ledsaget av et stort antall priser. Det er verdt å merke seg at prestasjoner som ikke var virkelig fremragende i mange tilfeller likevel blir anerkjent som «utmerkede».

Når priser deles ut vilkårlig, viskes gradvis ut grensen mellom de som gjør enestående bidrag og de som bare fullfører oppgavene sine. Når belønninger er knyttet til mål eller strukturer, er det lett at en «ta det hvis det er din tur»-mentalitet dukker opp i stedet for «fortjente det». I dette tilfellet er målet ikke lenger fokusert på å forbedre arbeidskvaliteten, men på å oppfylle formelle kriterier for å kvalifisere til priser. Derfor slutter priser å være en form for ære og blir en del av en administrativ prosess.

En lett åpenbar konsekvens er at standardene for prestasjonsevaluering i organisasjonen har blitt mykere. Virkelig fremragende individer skilles ikke tydelig fra de som bare fullfører oppgavene sine. Over tid fremmer dette en mentalitet der man setter gjennomsnittsverdier for ytelsen.

Mange velger å prestere på et «godt nok» nivå i stedet for «best mulig», fordi det endelige resultatet ikke bare avhenger av arbeidsprestasjon, men også av evalueringsprosessen.

Mange velger å prestere på et «godt nok» nivå i stedet for «best mulig», fordi det endelige resultatet ikke bare avhenger av arbeidsprestasjon, men også av evalueringsprosessen.

Hvis denne situasjonen vedvarer, vil det være vanskelig for offentlig tjenesteyting å etablere sunne konkurransestandarder basert på reell effektivitet. I så fall vil konkurranse ikke lenger være en drivkraft for utvikling, men bare en kjent administrativ prosedyre ved slutten av hvert år.

Et annet ganske vanlig fenomen er opprettelsen av initiativer og prosjekter utelukkende med det formål å motta priser eller utmerkelser. Noen initiativer opprettes kun for å oppfylle søknadskrav, men deres praktiske anvendelsesverdi er svært begrenset.

Når evalueringskriteriene mykes opp, blir vurderingsprosessen lett en ren formalitet. Hvis disse manifestasjonene ikke tas tak i raskt, kan de føre til praksisen med å «kjøpe titler» og «kjøpe priser», noe som gir opphav til en «prestasjonsorientert» mentalitet i offentlig tjeneste.

Når det gjelder «prestasjonsorientert atferd», er det ikke lenger et mindre problem fordi det risikerer å forvrenge prestasjonsmål, undergrave integritet i evalueringer, skape et usunt konkurransemiljø og forvrenge organisasjonens verdier.

Enda farligere er det at det kan skape en « verden av falske prestasjoner», der overfladiske verdier likestilles med ekte bidrag. Når titler ikke lenger gjenspeiler den sanne verdien av bidragene, påvirkes også tilliten til konkurranse- og belønningssystemet. Når tilliten avtar, slutter konkurranse å være en drivkraft og kan bli et hinder for innovasjon.

Når titler og priser ikke lenger nøyaktig gjenspeiler verdien av bidrag, påvirkes også tilliten til emulerings- og belønningssystemet. Når tilliten avtar, slutter emulering å være en drivkraft og kan bli et hinder for innovasjon.

Derfor er det et presserende behov i dag å revidere forskriftene om emulering og ros til å gjøre dem mer praktiske og substansielle. Lover om emulering og ros kan ikke bare ha som mål å sikre at «alle kan vurderes», men må sikre at «rett person, for rett prestasjon og i riktig grad av bidrag».

For å oppnå dette er det først nødvendig å avklare grensene mellom nye prestasjoner og repeterende prestasjoner; mellom ekte bidrag og utførelse av rutineoppgaver; og mellom eksemplariske prestasjoner og bevegelsens prestasjoner. Når disse grensene er tydelig etablert, vil tildelingen av titler være rettferdig og overbevisende.

Videre er et avgjørende krav å utvikle et system for prestasjonsevaluering som harmonisk kombinerer kvalitative og kvantitative kriterier. Hvis evalueringen utelukkende er basert på generelle kommentarer, blir det vanskelig å skille det faktiske bidragsnivået mellom individer og team. Omvendt kan det å utelukkende stole på tall og ignorere detaljene i jobben lett føre til en mekanisk evalueringsprosess.

Derfor er det nødvendig å etablere klare kvantitative kriterier knyttet til arbeidsresultater, samtidig som man kombinerer dem med kvalitative vurderinger av kreativitet, ansvar, evnen til å spre kunnskap og den sosiale effekten av prestasjoner. Når disse to faktorene kombineres på riktig måte, vil prosessen med å evaluere og belønne ytelse bli mer transparent og overbevisende.

I dagens raske digitale transformasjon er det nødvendig å anvende vitenskap og teknologi på personaladministrasjon og evaluering av ytelse. Digitale datasystemer om oppgavefremdrift, arbeidskvalitet og tilfredshetsnivået til innbyggere og organisasjoner kan bli et viktig grunnlag for å vurdere priser og utmerkelser.

Når evalueringer er basert på data snarere enn utelukkende på årssluttrapporter, vil resultatene være mer realistiske, noe som reduserer subjektivitet og minimerer formalitetspresset i prestasjonsbyggingsprosessen.

Anvendelsen av teknologi bidrar også til å gå fra prosessbasert evaluering til resultatbasert evaluering, og motiverer dermed tjenestemenn, embetsmenn og arbeidere til å fokusere på faktisk arbeidseffektivitet i stedet for å jage etter formaliteter.

Videre er lederes ansvar for å identifisere, pleie og anbefale priser avgjørende. Å la enkeltpersoner selvstendig utarbeide sine egne nominasjonsmapper for priser er ikke i samsvar med anerkjennelsens natur. Det er viktig å fokusere på kvaliteten på emulering og priser, slik at titler nøyaktig gjenspeiler verdien av bidrag fra tjenestemenn, embetsmenn og arbeidere, spesielt de som jobber direkte på grasrotnivå.

Lederes ansvar for å identifisere, pleie og anbefale priser er avgjørende. Å la enkeltpersoner utarbeide sine egne nominasjonsmapper for priser er ikke i samsvar med anerkjennelsens natur. Det er viktig å fokusere på kvaliteten på emulering og priser, slik at titler nøyaktig gjenspeiler verdien av bidrag fra tjenestemenn, embetsmenn og arbeidere, spesielt de som jobber direkte på grasrotnivå.

Den første sesjonen i den 16. nasjonalforsamlingen diskuterte endring av loven om emulering og ros på en måte som er mer praktisk og substansiell, med effektivitet og ringvirkninger som sentrale kriterier. Dette er et nødvendig skritt for å overvinne eksisterende begrensninger og skape en tydelig transformasjon i den patriotiske emuleringsbevegelsen.

Å reformere emulerings- og belønningssystemet handler ikke bare om å perfeksjonere en juridisk regulering, men også en avgjørende forutsetning for å bygge et transparent, rettferdig og effektivt offentlig tjenestemiljø. Når titler tildeles de riktige menneskene for riktig arbeid, vil hvert eksemplarisk individ bli en kjerne for å spre positiv innflytelse i hele samfunnet. Når emulering vender tilbake til sin sanne verdi, vil det ikke lenger være et spørsmål om papirarbeid eller prosedyrer, men en genuin drivkraft for utvikling. Og det er nettopp det tjenestemenn, embetsmenn og arbeidere forventer av de kommende reformene av emulerings- og belønningspolitikken.

CU TAT DUNG

Kilde: https://nhandan.vn/lay-hieu-qua-va-gia-tri-thuc-te-lam-thuoc-do-post956216.html