Уважаемые председатели, директора/генеральные директора организаций-членов,
Уважаемые товарищи, присутствующие на Конференции!
Сегодня первая встреча всей отрасли в здании штаб-квартиры Petrolimex по адресу Кхам Тхиен, 1. Это позволяет мне выразить свою радость, волнение и глубокую гордость, ведь спустя почти 6 лет мы возвращаемся в наш любимый дом. Здание штаб-квартиры Vietnam National Petroleum Group по адресу Кхам Тхиен, 1, официально введённое в эксплуатацию 20 октября, — это не только современное сооружение, но и символ воли, решимости и стремления к инновациям, присущих многим поколениям сотрудников Petrolimex. Я также надеюсь, что ввод в эксплуатацию здания Petrolimex не только создаст современное рабочее пространство, но и откроет новое начало, новый этап развития, новый дух Petrolimex: осмелитесь на инновации, осмелитесь быть лидером, осмелитесь быть первопроходцем!
Я хотел бы искренне поблагодарить Руководящий комитет, персонал, проектные группы и весь строительный коллектив за упорство, проявленное в преодолении трудностей и завершении проекта в срок - в качестве значимого подарка для Группы по случаю ее 70-летнего юбилея (12 января 1956 г. - 12 января 2026 г.).
Дорогие товарищи!
После серьёзной, ответственной и продуктивной работы наша конференция полностью выполнила предложенную программу. Выступления и мнения участников конференции продемонстрировали дух солидарности, ответственности, взаимопомощи и решимости в полной мере реализовать Производственно-хозяйственный план на 2025 год и достичь цели на 2026 год.
За первые 10 месяцев года компания Petrolimex пережила множество трудностей и штормов, но благодаря мужеству, сплоченности и неустанным усилиям всей системы, от материнской компании - Группы до подразделений-членов, от высших руководителей до непосредственных работников, мы твердо преодолели их и добились весьма гордых результатов:
Во-первых, все основные плановые показатели, такие как объём производства и прибыль, были достигнуты и перевыполнены. Это выдающееся достижение в условиях непредсказуемого рынка.
Во-вторых, завершить упорядочение и реструктуризацию всей системы в духе рационализации - эффективности - результативности: от 51 нефтяной компании в 63 провинциях/городах до 34 компаний в 34 провинциальных административных единицах; всего за короткое время (менее чем за 3 месяца с момента одобрения проекта Министерством финансов ) мы развернули беспрецедентно большой и сложный объем работы, завершив упорядочение гладко, синхронно, ответственно, с духом того, чтобы поставить интересы Группы на первое место.
Параллельно с реорганизацией нефтяных компаний Группа объединила Petrolimex Petroleum Services Corporation (PTC) с Материнской компанией и создала Централизованный совет управления (DOC); реорганизовала и консолидировала функциональные советы в соответствии с оптимизированной, интеллектуальной и последовательной моделью (сократив 3 совета); ликвидировала представительство Группы в Хошимине и Камбодже, ликвидировала 3 нефтяных филиала в компаниях и т. д.
Это не просто организационный результат, а демонстрация того, что мы можем изменить ситуацию реальными действиями, стартовая площадка для более глубокой, быстрой и разумной трансформации.
В-третьих, успешная победа в торгах на 09 остановок для отдыха на системе автомагистралей является важным фактором, помогающим Группе удерживать долю рынка и открывать новые возможности для бизнеса, создавая основу для долгосрочного развития.
От имени партийного комитета и Совета директоров я хотел бы признать, похвалить и оценить усилия всей системы!
До 2025 года осталось не так много времени. Чтобы стремиться к завершению намеченного плана и подготовить твердый настрой для вступления в 2026 год — первый год реализации Постановления XIV съезда партии с целью двузначного роста, нам необходимо приложить больше усилий для удовлетворения новых требований развития в период роста страны.
Я в целом согласен с направлениями, задачами и решениями, представленными Генеральным директором в отчете; задачи, предложенные Командой 612, необходимо продолжить реализовывать, при этом важно сосредоточиться на следующих ключевых задачах:
1. В отношении производства и реализации бизнеса: необходимо сосредоточиться на решении задач и решительно реализовать их для полного достижения целевых показателей плана на 2025 год: каждое подразделение и каждое поле должны проанализировать достигнутый прогресс и разработать радикальные и конкретные решения для достижения поставленных целевых показателей плана. Необходимо сосредоточиться на росте внутреннего рынка и содействовать реализации планов инвестиций и развития. Рекомендуется, чтобы генеральный директор руководил разработкой плана на 2026 год, который будет распределен по подразделениям до 31 декабря 2025 года, в духе разработки внутренних планов и представления отчетности компетентным органам по защите целевых показателей роста в соответствии с фактическим положением Группы и общей политикой Партии и Правительства .
2. В отношении пересмотра и упорядочения организационного аппарата: продолжить консолидацию и совершенствование правил внутреннего управления для обеспечения соответствия новому организационному аппарату, продолжить повышение эффективности, результативности, синхронизации и единства во всей отрасли;
3. Ускорить реализацию ключевых инвестиционных проектов: В отношении проектов «Автостоянка для отдыха на шоссе» и «Станция технического обслуживания грузовых автомобилей» Генеральному директору поручено максимально сконцентрировать ресурсы и продолжить реализацию следующих задач для скорейшего ввода вышеуказанных проектов в эксплуатацию.
4. Тщательно подготовить празднование 70-летия со дня основания Группы, организовать его торжественно, тепло, содержательно, распространяя ценности и бренд Petrolimex.
Дорогие товарищи,
По случаю этого важного события, связанного с переездом в новую штаб-квартиру, на этой Конференции я хотел бы поделиться и предложить некоторые новые направления и видения Группы на ближайшее время, чтобы вы могли подумать и действовать сообща:
Четыре постановления Политбюро, особенно постановление № 57 о науке, технологиях, инновациях и цифровой трансформации, представляют собой прорывную политику, выводящую страну в новую эру развития и подтверждающую, что движущей силой предстоящего роста являются интеллект, технологии и творчество, а не только ресурсы или рабочая сила. Наряду с этим, цифровое правительство постепенно становится реальностью: оптимизированный аппарат, цифровизация процессов, принятие решений на основе данных, обработка информации в режиме реального времени.
В глобальном масштабе, хотя мы и работаем в нефтегазовом секторе, который когда-то считался стабильным, транспортная и технологическая отрасли перевернули новую страницу следующим образом:
• У беспилотных автомобилей больше нет руля и педалей;
• ИИ управляет транспортными средствами, позволяя им преодолевать тысячи километров без присмотра;
• Роботакси выведено на коммерческий уровень;
• Вычислительная техника нового поколения переходит на гибридные облачные модели; агенты ИИ обрабатывают данные в режиме реального времени на основе консолидированных данных; автоматизируют модели ИИ и оптимизируют ресурсы центров обработки данных; интегрируют защиту конфиденциальности и соответствия требованиям с самого начала проектирования.
Всё это происходит прямо сейчас. Поэтому мы должны изменить не только то, что мы делаем, но и то, как мы меняемся. Сегодня конкуренция определяется не тем, «что у нас есть», а тем, насколько быстро мы учимся, внедряем инновации и адаптируемся.
В этом контексте нам необходим комплексный инновационный путь, ведомый новым мышлением, новыми моделями и новыми людьми. С откровенностью и решимостью действовать я хотел бы поделиться с вами главным ориентиром, который позволит нам двигаться быстрее, сильнее и увереннее:
Процесс трансформации является структурным и фундаментальным, реализуется синхронно в соответствии с тремя методами стратегической трансформации, базируется на четырех столпах и одной ключевой культурной основе с общей целью: превратить Petrolimex в интеллектуальное, устойчивое цифровое предприятие.
Три метода трансформации: (1) интеллектуальная цифровая трансформация; (2) стратегическая зеленая трансформация; (3) организационная и культурная трансформация
Четыре прорывных столпа: (1) Умные технологии; (2) Данные; (3) Люди; (4) Умное цифровое управление
Культурная основа: Обучение - инновации, в духе смелости внедрять инновации - смелости быть первопроходцем.
Прежде всего, это цифровая трансформация – переход в эпоху интеллектуальных технологий.
Честно говоря, мы отстаём от графика, от рынка и от общего темпа инноваций. Корень проблемы не в капитале или технологиях, а в менталитете и культуре:
• Старое мышление, страх перемен;
• В корпоративной культуре отсутствует открытость новому и сосредоточенность;
• Менталитет личной безопасности, при котором правильные процедуры ценятся выше эффективности;
• Решения принимаются скорее на основе опыта, чем на данных.
Революция искусственного интеллекта и вычисления следующего поколения меняют мышление в области цифровой трансформации:
• Речь уже идет не только о строительстве центров обработки данных или установке программного обеспечения, но и об интеграции человеческого интеллекта с цифровым интеллектом;
• Не только оцифровка процессов, но и автоматизация управления и оперативного мышления с помощью агентов ИИ.
Мы не повторяем прежнюю модель трансформации инфраструктуры и программного обеспечения, а сразу переходим к интеллектуальным технологиям: используем ИИ как движущую силу, данные как топливо, автоматизацию как метод работы. Цель — не просто цифровизация, а создание интеллектуального цифрового предприятия: принятие решений быстрее, точнее, оптимальнее, более качественное обслуживание клиентов.
Далее следует Зеленая трансформация – правильное мышление, более решительные шаги
Новая продуктовая стратегия тесно связана с курсом правительства на экологически чистые виды топлива с низким уровнем выбросов, что является стратегической возможностью для Petrolimex занять лидирующие позиции на рынке, используя свои уникальные преимущества в сфере складирования, смешивания и дистрибуции.
Однако способность подготовиться к руководящей работе пока не соответствует занимаемой должности. Тем временем правительство приняло чёткую и радикальную политику сокращения выбросов — это и есть команда рынка и ответственность перед обществом.
Пришло время действовать смело, решительно и быстро:
• По сути, зеленая бизнес-модель: экологичность продукции – операций – услуг – создания ценности;
• Реструктуризация устойчивой цепочки создания стоимости: сокращение выбросов при импорте – хранении – подготовке – транспортировке – распределении – потреблении;
• Ключевые инвестиции в новые энергетические технологии и экосистемы: водород, возобновляемые источники энергии, углеродная нейтральность и управление выбросами в соответствии с международными стандартами.
Нам необходимо немедленно развернуть:
• Широко поставлять E5, E10 по новым стандартам;
• Быстрое расширение применения АИ-95 и АИ-98 для соответствия стандартам Евро 5–6;
• Постепенная разработка углеродонейтральных и углеродно-компенсированных продуктов.
Если мы будем медлить, исторический шанс будет упущен, и мы потеряем свою лидирующую роль. Вся система должна немедленно претворить этот дух в конкретный план действий.
Наконец, организационная и культурная трансформация – основа двух других трансформаций.
Интеллектуальные технологии создают эффективную, гибкую и эффективную модель управления, освобождая сотрудников от рутинных задач и позволяя им сосредоточиться на инновациях и принятии решений на основе данных. Опыт крупных корпораций показывает, что:
• Централизованное и синхронизированное управление с самого высокого уровня;
• Культурная трансформация идет рука об руку с технологиями и операционными моделями;
• Без новой культуры невозможна настоящая цифровая трансформация;
• Без трансформации мышления лидера технологии бессмысленны.
Поэтому я спрашиваю:
• Активно возобновлять цифровую трансформацию с позиций лидерского мышления – мышления цифрового лидерства;
• Переподготовка и повышение квалификации управленческих команд на всех уровнях; формирование культуры принятия решений на основе данных;
• Сосредоточьте ресурсы на ключевых задачах, а не распыляйте их; осознайте цели, рассматривайте цифровую трансформацию не как технологический проект, а как реформу мышления - управления - культуры.
В ближайшее время Группа расставит приоритеты в реализации следующих задач:
• Выполнение единых операций от Группы до подразделений-членов;
• Оптимизация цепочек создания стоимости и новых бизнес-моделей, подходящих для эпохи энергетических технологий;
• Гибкий механизм координации, наделение ответственностью;
• Практическое внедрение новой идентичности бренда, основанной на клиентоориентированной культуре обслуживания. Сильный бренд строится не на логотипах, цветах или слоганах, а на доверии клиентов и общества. Идентичность — это всего лишь средство; качество работы, обслуживания и репутация на рынке — основа. Бренд — это то, что клиенты чувствуют при каждом взаимодействии. Развитие бренда Petrolimex на новом этапе означает повышение стандартов интеллектуальной работы, стандартов обслуживания, профессиональной деловой культуры и ответственности: не только быть красивее, но и сильнее; не только быть узнаваемым, но и быть избранным.
Для этого нам необходимо активно развивать «клиентоориентированную» культуру посредством обучения и внутренних коммуникаций:
• В каждом магазине покупатели чувствуют прозрачность – цивилизованность – доверие;
• В каждой точке соприкосновения с услугой клиенты чувствуют себя комфортно и быстро;
• В отношениях клиенты чувствуют доброту - ответственность - товарищество.
Невозможно создать эффективное цифровое предприятие без достаточно развитых человеческих ресурсов и корпоративной культуры. Люди — это центр, лидерство — ключ, талант — это прорыв. Я прошу Совет директоров, Исполнительный совет, Организационную и кадровую службу безотлагательно:
1. Завершить реализацию плана развития человеческих ресурсов до 2030 года, видение 2035: перейти от административного управления к управлению, основанному на потенциале и создании ценности; развернуть программы обучения для достижения ключевых целей; повысить стандарты управления и мышления цифрового лидера; сформировать команду преемников, обладающих интеллектом, смелостью и духом инноваций.
2. Развернуть программу культурной трансформации Petrolimex в 2025 году: культура открытия пути – открытости – расширения прав и возможностей – действия – принятия ответственности как непосредственную основу для трёх методов трансформации. Культура определяет скорость и качество трансформации.
3. Создайте среду, привлекающую настоящие таланты: не только с помощью поощрений, но и с помощью возможностей развития и признания вклада, чтобы талантливые люди могли создавать ценность вместе с организацией.
Дорогие товарищи,
Вышеизложенное содержание не является отдельным, а представляет собой долгосрочный путь развития Petrolimex в новую эру с тремя одновременными — связанными — взаимоподдерживающими преобразованиями:
(1) Цифровая трансформация для создания интеллектуального цифрового предприятия;
(2) Зеленая трансформация как пионер устойчивого развития;
(3) Трансформация организации и культуры для творческого, эффективного и устойчивого производства и бизнеса.
Вышеуказанные три преобразования осуществляются на следующих четырех стратегических столпах в качестве долгосрочной основы:
1. Интеллектуальные технологии: применение технологий для повышения производительности, снижения затрат, ускорения принятия решений, создания новой ценности — особенно ИИ, автоматизация, интеллектуальные операционные платформы.
2. Данные: становятся стратегическим ресурсом для управления и принятия решений.
3. Люди: каждый кадр преодолевает старые ограничения; лидеры руководят посредством видения - образцовых действий; система привлекает и использует настоящие таланты.
4. Цифровое управление: быстрое – прозрачное – бесперебойное; полномочия идут рука об руку с ответственностью; эффективность измеряется фактическими результатами, а не бумажной волокитой.
Наконец, и это самое главное, основой, которая связывает все воедино, является культура смелости внедрять инновации, смелости брать на себя ответственность, смелости быть первопроходцем.
Дорогие товарищи,
У нас есть традиции, масштаб, команда и амбиции, чтобы двигаться дальше. Мы не начинаем с нуля, а следуем по стопам тех, кто уже шёл вперёд. Сейчас не время для колебаний, не время играть наверняка. Сейчас время сделать решительный шаг:
Прорыв с новым мышлением, новыми способами ведения дел, с верой и решимостью всей системы.
Давайте внедрять инновации так, как мы это делаем, чтобы Petrolimex заслужила право стать опорой национальной энергетики и символом инновационного духа вьетнамских предприятий в новую эпоху.
Большое спасибо!
Источник: https://www.petrolimex.com.vn/nd/tin-chuyen-nganh/phat-bieu-cua-uy-vien-bch-dang-bo-chinh-phu-bi-thu-dang-uy-chu-tich-hdqt-petrolimex-pham-van-thanh-tai-hoi-nghi-so-ket-cong-tac-10-thang-2025.html
Комментарий (0)