Internationale Erfahrungen zur Arbeitsmotivation im öffentlichen Sektor und einige politische Implikationen

1. Überblick über Theorien der Arbeitsmotivation

1.1. Die Gruppe der Arbeitsinhaltstheorien beschreibt motiviertes Verhalten als die Bemühungen von Individuen, auf Ergebnisse hinzuarbeiten, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Laut Abraham Maslow (1943) besitzt jeder Mensch eine Bedürfnishierarchie, die in aufsteigender Reihenfolge von physiologischen Bedürfnissen (Grundbedürfnissen) über Sicherheit, soziale Bindungen, Respekt bis hin zur Selbstverwirklichung der eigenen Ideale angeordnet ist. Auf Grundlage dieser Prinzipien entwickelte Clayton Alderfer die ERG-Theorie (1969) und vereinfachte sie in drei Bedürfnisgruppen: Existenz, Bindung und Aufstieg. Darüber hinaus unterteilte die aus persönlichen Erfahrungen entwickelte Bedürfnistheorie von David McClelland (1961) die Bedürfnisarten in Leistung, Zugehörigkeit und Macht.

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959; Herzberg 1965) umfasst zwei Gruppen: 1) Hygienefaktoren beziehen sich auf Aspekte und Kontexte der Arbeit, wie z. B. Arbeitsordnungen, Richtlinien, Überwachungsmechanismen, Arbeitsbedingungen, Löhne, Sicherheit und Versicherung. Werden diese Faktoren nicht erfüllt, kann dies zu Unzufriedenheit am Arbeitsplatz führen; 2) Faktoren, die wirklich zur Arbeit motivieren, sind interne Faktoren der Arbeit selbst, darunter: die Fähigkeit, Aufgaben zu erledigen, Anerkennung von Leistungen, sinnvolle Arbeit und Raum für beruflichen Aufstieg sowie die Förderung von Wissen, Fähigkeiten und Werten der Mitarbeiter.

Laut der Modelltheorie bilden die Arbeitsmerkmale den Kerninhalt, der die intrinsische Motivation von Mitarbeitern erzeugt. Dieses Modell schlägt fünf zentrale Arbeitsmerkmale vor, die Mitarbeiter motivieren: den Einsatz vielfältiger Fähigkeiten, eine klare Berufsidentität, sinnvolle Arbeit, ein gewisses Maß an Autonomie und ständiges Feedback während der Arbeitsausführung.

1.2. Die prozessbasierten Motivationstheorien, die sich seit Mitte der 1960er Jahre entwickelt haben, betrachten Motivation als rationalen Prozess, der erklärt, warum Menschen bestimmte Verhaltensweisen an den Tag legen. Diese Theoriegruppe untersucht psychologische Prozesse als Schlüssel zum Verständnis der Mitarbeitermotivation.

Nach der Equity-Theorie von John Stacy Adams (1965) vergleichen Mitarbeiter ihren Beitrag (Wissen, Fähigkeiten, Erfahrung, Anstrengung usw.) mit den Arbeitsergebnissen und Leistungen (Behandlung, Belohnung usw.) und vergleichen das Verhältnis zwischen ihnen und ihren Kollegen im Unternehmen, um ihre Wahrnehmung fairer Behandlung zu prägen. Sie entwickeln negative Gedanken, Verhaltensweisen und verlieren an Motivation, wenn sie Bewertung, Anerkennung, Leistungsverteilung und Entwicklungsbedingungen als unfair und ungerecht empfinden.

Victor Vrooms Erwartungstheorie (1964) schlug drei Faktoren vor, die die Motivation der Mitarbeiter bestimmen: 1) Erwartung: der Glaube, dass die eigenen Bemühungen zum Erfolg führen werden; 2) Instrumentalität: der Glaube, dass gute Leistung das Mittel ist, das zu angemessener Behandlung und Belohnung führt; 3) Wert: Ihre Wahrnehmung der Bedeutung von Belohnungen für ihre Leistung. Mitarbeiter sind motiviert, wenn sie glauben, dass ihre Anstrengungen zu besseren Ergebnissen führen, dass ihre Leistung zu angemessenen Belohnungen führt und dass die Belohnungen sinnvoll sind und mit ihren persönlichen Zielen und Erwartungen übereinstimmen.

Die Theorie der Motivationsverstärkung am Arbeitsplatz wurde aus der Theorie der operanten Konditionierung von Skinner (1953) entwickelt. Diese untersucht individuelles Verhalten und dessen Folgen und legt nahe, dass Individuen dazu neigen, Verhaltensweisen mit positiven Ergebnissen zu wiederholen, während sie Verhaltensweisen mit negativen Folgen nicht wiederholen. Führungskräfte müssen positives Verhalten umgehend belohnen und gleichzeitig Anreize für negatives Verhalten beseitigen.

1.3. Die Theorie der Motivation im öffentlichen Dienst (entstand in den 1980er Jahren) war eine Reaktion auf einige Inhalte der damals in vielen Bereichen aufkommenden New Public Management (NPM)-Bewegung, die Marktmechanismen wie leistungsbezogene Bezahlung auf öffentliche Tätigkeiten übertrug. Perry & Wise (1990) argumentierten, dass intrinsische und altruistische Motivation die wichtigsten Motivationsfaktoren für Beschäftigte im öffentlichen Sektor seien. Diese Forscher argumentierten, dass direkte wirtschaftliche Vorteile für Beschäftigte im öffentlichen Sektor weniger wichtig seien als für ihre Kollegen im privaten Sektor; Motivation und Begeisterung für den öffentlichen Dienst entstünden aus guten Gründen, dem Wohl der Gemeinschaft.

Zu den Motivationsfaktoren im öffentlichen Sektor zählen Mitgefühl und Engagement bei der Teilnahme an der Planung und Umsetzung der öffentlichen Ordnung, sinnvolle Arbeit im Dienste der Gemeinschaft, der Gesellschaft und sogar auf internationaler Entwicklungsebene, Möglichkeiten zur Schulung, Entwicklung und zum Erhalt von positivem Feedback, klare Arbeitsziele, enge Beziehungen, angemessene Behandlung und Belohnung.

2. Einige neue Erkenntnisse aus aktuellen Studien zur Motivation im öffentlichen Sektor

Arbeitsmotivation ist ein zufälliges Phänomen, das von verschiedenen sozialen Umfeldern und familiären Hintergründen unterschiedlich beeinflusst wird. Mitarbeiter im gleichen Arbeitsumfeld und unter gleichen Bedingungen können unterschiedlich motiviert sein. Auch endogene und exogene Faktoren haben in verschiedenen Phasen des Arbeitsprozesses einen gewissen Einfluss auf eine bestimmte Person. Folgende Faktoren beeinflussen die Motivation am Arbeitsplatz: Führungsstil, Belohnungssystem, Organisationsklima, Arbeitsstruktur (Merkmale) und Arbeitsbedingungen.

2.1. Führungsstil

Die Eignung eines bestimmten Führungsstils hängt von der Mission, Vision, den Zielen, den Mitarbeitern und dem externen Umfeld des Unternehmens ab. Daher müssen Führungskräfte in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Führungsstile anwenden, die den unterschiedlichen Mitarbeitergruppen einer vielfältigen Belegschaft gerecht werden. Um Vertrauen aufzubauen und Mitarbeiter zu motivieren, müssen Führungskräfte ethisches Verhalten an den Tag legen, höchste Integritätsstandards leben und sich um die Entwicklung ihrer Mitarbeiter kümmern. Niemand kann von anderen Einstellungen, Verhaltensweisen, Engagement und organisatorisches Engagement verlangen, die die Führungskraft selbst nicht vorlebt. Vorbildliche Führung ist eng mit der Mitarbeitermotivation verbunden.

2.2. Belohnungs- und Anreizsystem

Belohnungssysteme spielen in theoretischen Rahmenwerken oft eine zentrale Rolle. In vielen Ländern spiegeln sie sich formal in Leistungsbeurteilungssystemen, persönlichen Entwicklungsplänen und Karrierepfaden für Beamte wider. Leistungsbeurteilungssysteme können jedoch demotivierend wirken, wenn die erwarteten positiven Effekte des Systems von den Mitarbeitern als unrealistisch oder als wenig Einfluss auf ihre Karriereentwicklung wahrgenommen werden.

2.3. Organisatorische Atmosphäre

Das Organisationsklima umfasst Aspekte des Arbeitsumfelds, die Mitarbeiter direkt und indirekt wahrnehmen und die ihre Motivation und ihr Verhalten beeinflussen (Chiavenato, 2014). Zu den Elementen, die das Organisationsklima ausmachen, gehören Organisationsstruktur, Führungsstil, Arbeitsgestaltung, Gesundheits- und Sicherheitsmanagementsysteme, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten, Wissensmanagement, Prinzipien, Werte und ethisches Verhalten. Ein positives Organisationsklima schafft Zufriedenheit am Arbeitsplatz, ist menschenzentriert, fördert die Vielfalt der Belegschaft und ermutigt Mitarbeiter, autonom und innovativ zu sein und ihr volles Potenzial in allen Phasen ihres Berufslebens zu entfalten.

2.4. Struktur (Merkmale) der Arbeit

Die Arbeitsstruktur umfasst die charakteristischen Elemente der Stelle, die in einem Profil spezifiziert sind. Dieses beschreibt die spezifischen Aufgaben sowie die erforderlichen Fähigkeiten, Erfahrungen, Fertigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter. Dieses Profil bezieht sich auch auf die Organisationsstruktur und die Beziehung der Stelle zu anderen Positionen und Tätigkeiten. Neben Erhaltungsfaktoren oder materiellen Faktoren ist der Arbeitsinhalt ein endogener Motivator, der Begeisterung für die Stelle weckt. Der Arbeitsinhalt ist zudem ein Kernelement der Theorie des Job-Characteristics-Modells mit fünf Faktoren, die einen besonders wichtigen Einfluss auf die psychische Verfassung der Mitarbeiter haben und somit die Arbeitsleistung bestimmen.

2.5. Arbeitsbedingungen

Arbeitsbedingungen beziehen sich auf die physischen und mentalen Bedingungen, die den Arbeitsfortschritt fördern und, wenn sie nicht ausreichend sind, zu Unzufriedenheit am Arbeitsplatz führen können. Arbeitsbedingungen gelten als extrinsischer Motivationsfaktor. Sie werden häufig in Rechtsdokumenten geregelt, meist im Rahmen des Arbeitsrechts.

3. Einige Implikationen für die Politikentwicklung hinsichtlich der Arbeitsmotivation im öffentlichen Sektor

Die größte Motivation von Beschäftigten im öffentlichen Sektor resultiert aus Führung, Work-Life-Balance, Arbeitsumfeld, Arbeitsinhalten, Arbeitsplatzsicherheit und -stabilität, lebenslangem Lernen, Karrierechancen, Selbstständigkeit bei der Arbeit, Leistungsbewusstsein, Sozialleistungen und Vergütung (EUPAN 2020). Basierend auf den oben genannten Forschungsergebnissen und praktischen Erfahrungen lassen sich folgende Lösungen und Maßnahmen zur Motivation von Beschäftigten im öffentlichen Sektor vorschlagen:

Erstellen Sie zunächst ein Gesamtvergütungssystem, das interne und externe Anreizpakete umfasst und mit dem Arbeitsimplementierungsmanagementprozess verknüpft ist .

Studien und Umfragen haben gezeigt, dass der Arbeitseinsatz eines Mitarbeiters von Faktoren wie Persönlichkeitsmerkmalen, persönlichen Umständen und der Anziehungskraft endogener und exogener Persönlichkeitstypen abhängt. Während Beschäftigte im öffentlichen Sektor in Industrieländern eher auf endogene Motivationsfaktoren achten, spielen in manchen Entwicklungsländern extrinsische Anreize wie Gehalt, Wohnsituation und Altersvorsorge eine Schlüsselrolle, um sie zum Eintritt in den öffentlichen Sektor und zum Verbleib dort zu bewegen. Extrinsische Anreize sind ein starker Ansporn für Mitarbeiter unter schwierigen Umständen und mit niedrigem Gehalt, Höchstleistungen zu erbringen. Dennoch streben viele Mitarbeiter trotz schwieriger Bedingungen danach, ihren Beitrag zu leisten, wenn sie gesellschaftlichen Respekt und beruflichen Stolz genießen.

Menschen mit hoher Motivation, im öffentlichen Dienst zu arbeiten, bleiben in der Regel lange im öffentlichen Dienst und erbringen hohe Leistungen. Es lässt sich jedoch nicht sagen, dass alle Beschäftigten im öffentlichen Sektor motiviert sind, sich für das Gemeinwohl einzusetzen. Vielmehr werden sie sowohl durch intrinsische als auch durch extrinsische Motivation, sowohl durch finanzielle als auch durch nicht-finanzielle Anreize, motiviert. Führung, persönliche Karriereentwicklung, Vergütung und Arbeitsorganisation sind die stärksten Motivatoren. Dabei ist die Vergütung (wie Gehalt, Bonus, Krankenversicherung, Sozialleistungen, Zulagen, Zuschüsse und andere Leistungen) im Gegensatz zu manchen Branchen nicht der Hauptmotivationsfaktor für Beschäftigte im öffentlichen Sektor. Die Vergütung kann jedoch zu einem Faktor werden, der die Mitarbeitermotivation mindert, wenn die Beschäftigten sie als nicht fair oder ihrem Engagement, ihrem Verantwortungs- oder Beitragsniveau angemessen empfinden. Neue Formen der Arbeitsorganisation wie kollaborative Büromodelle, Remote-Arbeitsmethoden oder die Entwicklung persönlicher Karrierewege (einschließlich der Entwicklung beruflicher Fähigkeiten und der Übernahme von Führungs- und Managementpositionen), die Wertschätzung und Anerkennung der Leistungen der Beschäftigten und einige andere subjektive Faktoren, die zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben beitragen, sind wichtige Motivationsfaktoren im öffentlichen Sektor.

Zweitens: Implementieren Sie ein flexibles Arbeitsmodell, das eine Balance zwischen Berufs- und Familienleben gewährleistet und für Zielgruppen nach Geschlecht, Alter, Branche usw. geeignet ist.

Viele Arbeitnehmer möchten ihre Arbeitszeiten an manchen Tagen im Homeoffice und an den übrigen Wochentagen direkt im Büro arbeiten. Manche Unternehmen setzen auf das „Third Place“-Modell (eine andere Arbeitsumgebung als zu Hause oder im Büro). Maßnahmen zur Prävention und Bekämpfung von Pandemien wie COVID-19 haben gezeigt, dass sich die Arbeit im Homeoffice (online) zu einer neuen Normalität entwickelt hat. Sie schützt die Gesundheit der Arbeitnehmer und stellt den Betrieb des Unternehmens sicher. Sie trägt zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei, ermöglicht eine effektive Nutzung der Freizeit und reduziert unnötige Reisen. Viele Arbeitnehmer hoffen jedoch, dass Unternehmen künftig innovative Arbeitsmethoden entwickeln, den Einsatz digitaler Technologien fördern und Arbeitsplätze schaffen, die im Homeoffice erledigt werden können. Sie sehen darin eine langfristige Lösung für flexible Arbeitsmodelle und nicht nur eine vorübergehende Lösung. Regierungen vieler Länder haben spezifische Maßnahmen ergriffen, um gute Arbeitsplätze zu schaffen, flexible Arbeitsmodelle zu erproben und die notwendigen Kompetenzen im Kontext der digitalen Transformation zu vermitteln.

Drittens: Konzentrieren Sie sich auf die Planung und Verwaltung digitaler Personalressourcen, um die Belegschaft zu motivieren und effektiv einzusetzen .

Im heutigen, sich rasant entwickelnden Umfeld erforschen und nutzen viele Länder das Modell von Human-Automation-Arbeitsverträgen, um geeignete Strategien zur Gewinnung, Bindung und Entwicklung von Talenten im Einklang mit den Unternehmenszielen zu entwickeln. Durch die Integration von Automatisierungstools schaffen Unternehmen eine positive Partnerschaft, fördern menschliche Fähigkeiten, optimieren Arbeitsabläufe und reduzieren Fehler. Dadurch wird die Motivation der Mitarbeiter, insbesondere der jüngeren Generation, gesteigert, wenn sie digitale Technologien und künstliche Intelligenz nutzen, um sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren und administrative Aufgaben an Roboter zu delegieren.

Viertens: Konzentrieren Sie sich bei der Rekrutierung, dem Einsatz und der Entwicklung von Mitarbeitern auf das Prinzip des Leistungs- und Diversitätsmanagements .

Viele Länder verfolgen einen hybriden Ansatz und nutzen die Stärken sowohl karriere- als auch positionsorientierter Modelle im öffentlichen Dienst. Sie gestalten Positionen und Arbeitsplätze so, dass sie dem offenen Rekrutierungsprozess gerecht werden und hochqualifizierte Fachkräfte von außerhalb der Gesellschaft, aus dem nichtstaatlichen Sektor, für spezifische Positionen oder Positionen, die tiefes Fachwissen erfordern, gewinnen – sogar für Positionen der mittleren bis oberen Ebene, Dienstgrade und Ränge. Rekrutierung, Einsatz, Behandlung, Belohnung und Entwicklung der Mitarbeiter basieren auf berufsbezogenen Qualitäten und Fähigkeiten. Vorurteile hinsichtlich Rasse, Ethnie, Geschlecht, Klasse, Herkunft oder Alter werden abgebaut, und Voreingenommenheit und negative Einflüsse durch familiäre Beziehungen werden vermieden. Dadurch werden die Mitarbeiter ermutigt, mit vollem Einsatz zu arbeiten und Aufgaben mit hoher Effizienz zu erledigen.

Fünftens: Achten Sie auf die Nachfolgeplanung, um sicherzustellen, dass der Betrieb des Unternehmens reibungslos und ohne Unterbrechung weiterläuft.

Organisationen müssen gut vorbereitet sein, um die Förderung und Entwicklung aller Mitarbeiter zu fördern, nicht nur derjenigen in Führungs- und Managementpositionen. Eine gute Karriereentwicklung hat einen wesentlichen Einfluss auf die Leistung der Mitarbeiter. Dieser Prozess umfasst die berufliche Entwicklung und den beruflichen Aufstieg durch Stellenwechsel, die zu höheren Stufen der persönlichen Entwicklung führen oder den erweiterten Aufgabenbereich mit mehr Rechten, Befugnissen, Pflichten und Verantwortung erweitern. Viele Länder legen besonderen Wert auf die Planung und Entwicklung junger Talente im öffentlichen Dienst, verbunden mit verschiedenen Formen der Aus- und Weiterbildung. Die Wahl der Methode hängt von den Stellenanforderungen, dem Hintergrund (Wissen, Erfahrung) des Mitarbeiters und den Zielen der Organisation ab.

Sechstens: Achten Sie auf die Umsetzung eines Work-Life-Cycle-Managements und die Wertschätzung älterer Mitarbeiter .

Viele Verwaltungen verfolgen einheitliche Richtlinien für die berufliche Entwicklung älterer Beamter in jeder Karrierephase. Dies unterstreicht nicht nur ihren Wert, würdigt ihre Leistungen und ihre Erfahrung, sondern fördert auch die Weitergabe wertvollen Wissens zwischen den Generationen. Junge Beamte gewinnen Selbstvertrauen und Motivation, wenn sie sehen, wie die Organisation die Planungs- und Entwicklungspläne der vorherigen Generation konsequent berücksichtigt und angemessen behandelt.

Siebtens: Schaffen Sie eine Kultur des lebenslangen Lernens, verbessern Sie die öffentliche Ethik und fördern Sie die Aus- und Weiterbildung in allen Phasen des Personalmanagements.

Dies ist ein kontinuierlicher Prozess, der die Leistung von Einzelpersonen und Organisationen verbessert, die berufliche Entwicklung fördert, sich an technologische Veränderungen und veränderte Arbeitsbedingungen anpasst und das Ansehen und Image staatlicher Behörden und Beamter stärkt. Ziel dieser Arbeit ist es nicht nur, Wissen und Fähigkeiten für die Anforderungen des Jobs zu vermitteln, sondern auch, die Einstellung der Beamten zum öffentlichen Dienst zu verbessern, Teamgeist zu fördern, Integrität zu entwickeln und die Vorbildfunktion der Beamten in Führung und Management hervorzuheben.

Quellen:

1. Motivation öffentlicher Angestellter in zentralen und föderalen öffentlichen Verwaltungen der EU. Ein explorativer Ansatz. 2021Portugal.EU. Juni 2021.

2. https://tcnn.vn/news/category/1010094/Tu-dien-Hanh-chinh-mo.html

3. https://www.quanlynhanuoc.vn/2022/04/23/dong-luc-lam-viec-va-dai-ngo-khen-thuong/.

4. https:///tintuc/Pages/lists.aspx?ItemID=42428

Dr. Pham Duc Toan – Stellvertretender Leiter des Central Emulation and Reward Board, Innenministerium

Hoang Huu Lam - Magazin für staatliche Organisationen

Artikel veröffentlicht im State Organization Magazine, Ausgabe Oktober 2024

Quelle: https://moha.gov.vn/tintuc/Pages/danh-sach-tin-noi-bat.aspx?ItemID=56465