1. Panorama general de las teorías de la motivación laboral
1.1. El grupo de teorías sobre el contenido laboral describe la conducta motivada como el esfuerzo de los individuos por obtener resultados para satisfacer sus necesidades. Según Abraham Maslow (1943), cada persona tiene una jerarquía de necesidades, ordenadas en orden ascendente desde las fisiológicas (necesidades básicas) hasta la seguridad, las relaciones sociales en la comunidad, el respeto y la autorrealización de sus ideales. Con base en estos principios, Clayton Alderfer desarrolló la teoría ERG (1969), simplificándola en tres grupos de necesidades: existencia, conexión y promoción. Además, la teoría de las necesidades, desarrollada a partir de experiencias personales por David McClelland (1961), dividió los tipos de necesidades en: logro, afiliación y poder.
La teoría bifactorial de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959; Herzberg, 1965) incluye dos grupos: 1) Los factores de higiene se refieren a aspectos y contextos del trabajo, como regímenes, políticas, mecanismos de supervisión, condiciones laborales, salarios, seguridad y seguros. Si estos factores no se cumplen, pueden generar insatisfacción laboral; 2) Los factores que realmente motivan el trabajo son factores internos del propio trabajo, incluyendo: la capacidad para completar tareas, el reconocimiento de logros, un trabajo significativo y el espacio para el desarrollo profesional, así como la promoción de los conocimientos, habilidades y valores de los empleados.
Según la teoría de modelos, las características del puesto son el contenido fundamental que genera la motivación interna de los empleados. Este modelo propone cinco características fundamentales que motivan a los empleados: el uso de diversas habilidades; una identidad laboral clara; un trabajo significativo; un cierto nivel de autonomía; y la constante retroalimentación durante el desempeño del trabajo.
1.2. Las teorías de la motivación basadas en procesos, desarrolladas desde mediados de la década de 1960, consideran la motivación como un proceso racional que explica por qué los individuos adoptan ciertas conductas. Este grupo de teorías examina los procesos psicológicos como clave para comprender la motivación de los empleados.
Según la teoría de la equidad de John Stacy Adams (1965), los empleados tienden a comparar sus aportaciones (conocimientos, habilidades, experiencia, esfuerzo, etc.) con los resultados laborales y los beneficios que reciben (trato, recompensas, etc.), así como su relación con la de sus compañeros en la organización para moldear su percepción de un trato justo. Desarrollarán pensamientos y comportamientos negativos, y perderán la motivación, si perciben que la evaluación, el reconocimiento, la distribución de beneficios y la creación de condiciones de desarrollo son injustos.
La teoría de expectativas de Victor Vroom (1964) propuso tres factores que determinan la motivación de los empleados: 1) Expectativa: la creencia de que los esfuerzos de uno traerán éxito; 2) Instrumentalidad: la creencia de que el buen desempeño será el medio que conducirá a un tratamiento y recompensas apropiadas; 3) Valor: Su percepción de la importancia de las recompensas para su desempeño. Los empleados se motivan cuando creen que sus esfuerzos conducirán a mejores resultados, que su desempeño les otorgará recompensas adecuadas y que estas son significativas y coherentes con sus objetivos y expectativas personales.
La teoría del reforzamiento de la motivación en el lugar de trabajo se desarrolló a partir de la teoría del condicionamiento operante de Skinner (1953), que examina el comportamiento individual y sus consecuencias, y sugiere que las personas tienden a repetir comportamientos que producen resultados positivos y no aquellos que tienen consecuencias negativas. Los líderes deben recompensar con prontitud los comportamientos positivos, eliminando al mismo tiempo los incentivos para los comportamientos negativos.
1.3. La teoría de la motivación para el servicio público (surgida en la década de 1980) como respuesta a parte del contenido del movimiento de la Nueva Gestión Pública (NGP), que se extendía en diversos ámbitos en aquel momento, y en el que se aplicaban mecanismos de mercado, como la remuneración por rendimiento, a las actividades públicas. Perry y Wise (1990) argumentaron que la motivación intrínseca y la motivación altruista eran los principales factores de motivación de los empleados del sector público. Estos investigadores argumentaron que los beneficios económicos directos eran menos importantes para los empleados del sector público que para sus homólogos del sector privado; la motivación y el entusiasmo por el servicio público provenían de buenos propósitos, para el bienestar de la comunidad.
Los factores motivadores en el sector público incluyen la compasión y la dedicación al participar en la planificación e implementación de políticas públicas; trabajo significativo al servicio de la comunidad, la sociedad e incluso en el nivel de desarrollo internacional; oportunidades de capacitación, desarrollo y recepción de retroalimentación positiva; objetivos de trabajo claros, relaciones cercanas, trato apropiado y recompensas.
2. Algunos puntos nuevos en estudios recientes sobre la motivación en el sector público
La motivación laboral es un fenómeno aleatorio, influenciado de forma diferente por distintos entornos sociales y antecedentes familiares. Los empleados en un mismo entorno laboral, con las mismas condiciones, pueden tener distintos niveles de motivación. Para un individuo específico, los factores endógenos y exógenos también influyen en las distintas etapas del proceso laboral. Sin embargo, los siguientes factores están relacionados con la motivación en el lugar de trabajo: estilo de liderazgo, sistema de recompensas, clima organizacional, estructura del puesto (características) y condiciones laborales.
2.1. Estilo de liderazgo
La idoneidad de cualquier estilo de liderazgo depende de la misión, la visión, los objetivos, las personas que la integran y el entorno externo de la organización. Por lo tanto, los gerentes deben utilizar diferentes tipos de liderazgo en diferentes situaciones, adecuados a los distintos grupos de empleados en una plantilla diversa. Para generar confianza y motivar a los empleados, los líderes deben demostrar un comportamiento ético, practicar los más altos estándares de integridad y preocuparse por su desarrollo. Nadie puede exigir a otros actitudes, comportamientos, dedicación y compromiso organizacional que el propio líder no demuestre. El liderazgo con el ejemplo está estrechamente vinculado a la motivación de los empleados.
2.2. Sistema de recompensas e incentivos
Los sistemas de recompensa suelen ocupar un lugar central en los marcos teóricos. En muchos países, se reflejan formalmente en los sistemas de evaluación del desempeño y en los planes de desarrollo personal o las trayectorias profesionales de los funcionarios. Sin embargo, estos sistemas pueden resultar desmotivadores si los empleados perciben los efectos positivos esperados como poco realistas o con escaso impacto en sus trayectorias profesionales.
2.3. Ambiente organizacional
El clima organizacional incluye aspectos del entorno laboral que los empleados pueden percibir directa e indirectamente y que influyen en su motivación y comportamiento (Chiavenato, 2014). Los elementos que lo conforman incluyen la estructura organizacional, el estilo de liderazgo, las características del diseño de puestos, los sistemas de gestión de seguridad y salud, las oportunidades de desarrollo personal, la gestión del conocimiento, los principios, los valores y el comportamiento ético. Un clima organizacional positivo genera satisfacción en el lugar de trabajo, se centra en las personas, promueve la diversidad de la plantilla y anima a los empleados a ser autónomos, innovadores y a desarrollar todo su potencial en todas las etapas de su vida laboral.
2.4. Estructura (características) del trabajo
La estructura del puesto incluye los elementos característicos del puesto, que se especifican en un perfil que describe las tareas específicas a realizar, así como las habilidades, la experiencia, las capacidades y los rasgos de personalidad que los empleados deben poseer. Este perfil también se refiere a la estructura organizativa y la relación de ese puesto con otros puestos y empleos. Además de los factores de mantenimiento o factores materiales, el contenido del puesto es un motivador endógeno que genera entusiasmo por el trabajo. El contenido del puesto también es un elemento central en la teoría del modelo de características del puesto, con cinco factores que tienen un impacto particularmente importante en el estado psicológico de los empleados y determinan su rendimiento laboral.
2.5. Condiciones de trabajo
Las condiciones laborales se refieren al entorno físico y mental que facilita el progreso laboral y, de no ser así, puede causar insatisfacción laboral. Las condiciones laborales pueden considerarse un factor de motivación extrínseca. En particular, suelen estar reguladas en documentos legales, principalmente en el marco de la legislación laboral.
3. Algunas implicaciones para el desarrollo de políticas sobre motivación laboral en el sector público
La mayor motivación de los empleados del sector público proviene del liderazgo, la conciliación de la vida laboral y personal, el entorno laboral, el contenido del puesto, la seguridad y estabilidad laboral, el aprendizaje permanente, las perspectivas de desarrollo profesional, la autonomía laboral, la importancia del logro, los beneficios y la remuneración (EUPAN 2020). Con base en los resultados de la investigación y la experiencia práctica mencionadas anteriormente, se pueden sugerir algunas soluciones y políticas para motivar a los empleados del sector público:
En primer lugar, construir un régimen de compensación total, incluyendo paquetes de incentivos internos y externos, vinculado al proceso de gestión de la implementación del trabajo .
Estudios y encuestas han demostrado que el nivel de esfuerzo que un empleado dedica a su trabajo depende de factores como los rasgos de personalidad, las circunstancias personales y el nivel de atracción que los tipos endógenos y exógenos sienten por ese individuo. Si bien los empleados que trabajan en el sector público de los países desarrollados prestan más atención a los factores de motivación endógenos, en algunos países en desarrollo, los incentivos extrínsecos como el salario, la vivienda y los regímenes de jubilación desempeñan un papel clave para alentarlos a unirse y permanecer en el sector público. Los incentivos extrínsecos son un fuerte motivador para lograr un alto rendimiento para los empleados en circunstancias difíciles y con salarios bajos. Sin embargo, muchos empleados, a pesar de las condiciones difíciles, aún aspiran a contribuir cuando son respetados por la sociedad y motivados por el orgullo profesional.
Las personas con una fuerte motivación para servir al servicio público tienden a permanecer en él durante mucho tiempo y a tener un alto rendimiento. Sin embargo, no se puede decir que todos los empleados del sector público estén motivados para trabajar por el bien común. De hecho, están motivados tanto por motivación intrínseca como extrínseca, por incentivos financieros y no financieros. El liderazgo, el desarrollo profesional personal, la remuneración y la organización del trabajo son los motivadores más fuertes. De estos, la remuneración (como salario, bonificaciones, seguro médico, régimen de bienestar, subsidios y otros beneficios) no es el principal determinante de la motivación para los empleados del sector público, como en algunos sectores. Sin embargo, la remuneración puede convertirse en un factor que reduce la motivación de los empleados si estos no la perciben como justa o apropiada a su compromiso, nivel de responsabilidad o contribución. Las nuevas formas de organización del trabajo, como los modelos de oficina colaborativa, los métodos de trabajo remoto o el desarrollo de trayectorias profesionales personales (incluyendo el desarrollo de habilidades profesionales y puestos de liderazgo y gestión), la apreciación y el reconocimiento de los logros de los empleados y otros factores subjetivos que ayudan a equilibrar la vida laboral y personal son importantes factores de motivación en el sector público.
En segundo lugar, implementar un modelo de trabajo flexible, que garantice un equilibrio entre la vida laboral y familiar, adecuado a los grupos objetivo por género, edad, industria, etc.
En cuanto al horario laboral, muchos empleados desean combinar el teletrabajo algunos días con el trabajo presencial en la oficina el resto de la semana. En cuanto al lugar de trabajo, algunas organizaciones aplican el modelo de "tercer lugar" (un entorno de trabajo diferente, ni en casa ni en la oficina). Gracias a las medidas para prevenir y combatir pandemias como la de la COVID-19, se ha demostrado que el teletrabajo (en línea) se ha convertido en una nueva forma de trabajo normal, protegiendo la salud de los empleados y garantizando el funcionamiento de la organización, ayudando a conciliar la vida laboral y familiar, aprovechando eficazmente el tiempo libre y reduciendo los desplazamientos innecesarios. Sin embargo, muchos empleados esperan que, en el futuro, las agencias innoven sus métodos de trabajo, promuevan la aplicación de tecnología digital y diseñen puestos de trabajo que puedan realizarse a distancia, considerando esta una solución a largo plazo para implementar un modelo de trabajo flexible en lugar de una solución temporal como la actual. Los gobiernos de muchos países han implementado políticas específicas para crear buenos lugares de trabajo, poner a prueba modelos de trabajo flexible y dotar de las competencias necesarias en el contexto de la transformación digital.
En tercer lugar, hay que centrarse en la planificación y la gestión de los recursos humanos digitales para motivar y utilizar eficazmente la fuerza laboral .
En el entorno actual de rápido desarrollo, muchos países investigan y aplican el modelo de contratos laborales entre humanos y automatización para facilitar el desarrollo de estrategias adecuadas para atraer, retener y desarrollar talento, en consonancia con los objetivos de la organización. Al integrar herramientas de automatización, las organizaciones crean una colaboración sólida, promueven las capacidades humanas, optimizan los flujos de trabajo y reducen los errores. De esta manera, mejoran la motivación de los empleados, especialmente de las generaciones más jóvenes, al utilizar la tecnología digital y la inteligencia artificial para centrarse en el contenido principal del trabajo y asignar las operaciones administrativas a robots.
En cuarto lugar, centrarse en el principio del mérito y la gestión de la diversidad a la hora de reclutar, utilizar y desarrollar a los empleados .
Muchos países aplican un enfoque híbrido, aprovechando las fortalezas de los modelos de servicio civil orientados a la carrera profesional y al puesto. Diseñan puestos y empleos para facilitar el proceso de reclutamiento abierto, atrayendo recursos humanos de alta calidad de sectores no estatales para puestos específicos o que requieren amplia experiencia, incluso puestos de nivel medio-alto. El reclutamiento, la contratación, el trato, las recompensas y el desarrollo de los empleados se basan en las cualidades y habilidades relacionadas con el puesto, eliminando prejuicios sobre raza, etnia, género, clase, origen y edad, o previniendo los prejuicios y las repercusiones negativas de las relaciones familiares; de esta manera, se motiva a los empleados a trabajar con dedicación y a esforzarse por completar las tareas con alta eficiencia.
En quinto lugar, preste atención a la planificación de la sucesión para garantizar que la organización continúe funcionando sin problemas y sin interrupciones.
Las organizaciones deben estar bien preparadas para promover el progreso y el desarrollo de todos sus empleados, no solo de quienes ocupan puestos de liderazgo y gestión. Un buen desarrollo profesional tiene un impacto significativo en la calidad del desempeño de los empleados. Este proceso incluye el desarrollo profesional y el ascenso profesional mediante cambios de puesto, lo que conduce a etapas superiores en el desarrollo personal o a la ampliación del alcance laboral, con mayores derechos, autoridad, obligaciones y responsabilidades. Muchos países prestan especial atención a la planificación y el desarrollo de jóvenes talentos en la función pública, mediante diferentes modalidades de formación y desarrollo. La elección del método depende de los requisitos del puesto, la formación (conocimientos, experiencia) del empleado y los objetivos de la organización.
En sexto lugar, prestar atención a la implementación de la gestión del ciclo de vida laboral y a la valoración de los empleados de mayor edad .
Muchas administraciones cuentan con políticas consistentes respecto al desarrollo profesional de los funcionarios de mayor edad en cada etapa de su carrera. Esto no solo demuestra su valor, reconoce sus logros y valora su experiencia, sino que también inspira y transmite valiosos conocimientos entre generaciones. Los funcionarios jóvenes tendrán confianza y motivación para esforzarse al ver la atención constante y el comportamiento adecuado de la organización hacia los planes de planificación y desarrollo de la generación anterior.
En séptimo lugar, crear una cultura de aprendizaje permanente, mejorar la ética pública, promover la formación y el desarrollo en todas las etapas de la gestión de los recursos humanos.
Este es un proceso continuo para mejorar el desempeño de individuos y organizaciones, promover el desarrollo profesional, adaptarse a los cambios tecnológicos y las condiciones laborales, y fortalecer el prestigio y la imagen de las agencias estatales y los funcionarios públicos. Esta labor no solo busca dotarlos de conocimientos y habilidades para cumplir con los requisitos laborales, sino que también ayuda a los funcionarios públicos a mejorar su actitud hacia el servicio público, promover el espíritu de equipo, cultivar la integridad y destacar su rol ejemplar en el liderazgo y la gestión.
Referencias:
1. Motivación de los empleados públicos en las administraciones públicas centrales y federales de la UE. Un enfoque exploratorio. 2021, Portugal, UE. Junio de 2021.
2. https://tcnn.vn/news/category/1010094/Tu-dien-Hanh-chinh-mo.html
3. https://www.quanlynhanuoc.vn/2022/04/23/dong-luc-lam-viec-va-dai-ngo-khen-thuong/.
4. https:///tintuc/Pages/lists.aspx?ItemID=42428
Dr. Pham Duc Toan - Subdirector de la Junta Central de Emulación y Recompensas del Ministerio del Interior
Revista de la Organización Estatal Hoang Huu Lam
Artículo publicado en la Revista Organización Estatal, edición de octubre de 2024
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Fuente: https://moha.gov.vn/tintuc/Pages/danh-sach-tin-noi-bat.aspx?ItemID=56465
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