Correcte beoordeling om het juiste personeel in te zetten

In het proces van het managen en inzetten van kaders, ambtenaren en overheidsmedewerkers (algemeen bekend als kaders) is de beoordelingsfase van kaders uiterst belangrijk en noodzakelijk. Beoordeling vormt de basis voor de implementatie van de fasen: planning, training, stimulering, rotatie, benoeming en voor de implementatie van belonings- en disciplinebeleid voor kaders.

Tegelijkertijd helpt de beoordeling het personeel inzicht te krijgen in hun werkkwaliteiten en -vaardigheden en in de mate waarin zij deze moeten bevorderen, overwinnen en corrigeren om voortdurend te kunnen oefenen en verbeteren.

In elke dienst of eenheid kan personeel alleen met een correcte beoordeling goed worden gepland en ingezet, en effectief worden gepromoot. Dit wordt echter in veel diensten en eenheden ook als een moeilijke taak beschouwd. Resolutie 7 van het Centraal Comité (12e zittingsperiode) heeft erop gewezen dat "personeelsbeoordeling nog steeds een zwakke schakel is, die de realiteit niet weerspiegelt, niet gekoppeld is aan specifieke resultaten en producten, en in veel gevallen nog steeds emotioneel, respectvol, ongedwongen of bevooroordeeld is".

In feite is de evaluatie van kaders in veel agentschappen en eenheden vandaag de dag nog steeds onwetenschappelijk, algemeen, uitgedrukt op een kwalitatief en emotioneel niveau, en mist kwantitatieve en specifieke criteria. In de evaluatiefase van organisaties zijn zelfkritiek en kritiek niet hoog, maar worden ze nog steeds gedomineerd door aarzeling, respect, vermijding en angst voor conflicten. Daarom zei de heer Vo Van Thuong (toen hij nog Vast Lid van het Secretariaat was): "Voordat overtredingen werden vastgesteld, werden veel kaders beoordeeld alsof ze hun taken goed hadden volbracht." De heer Nguyen Van Nen, lid van het Politbureau en secretaris van het Partijcomité van Ho Chi Minhstad, merkte op: "Momenteel hebben we drie typen kaders: het eerste type durft te denken, durft te doen, durft te vechten en neemt verantwoordelijkheid; het tweede type doet wat anderen doen, gaat zo ver als je kunt; het derde type, het negatieve type, denkt alleen aan persoonlijke belangen." Naast deze drie typen is er ook de situatie van kaderleden die bang zijn voor verantwoordelijkheid, die verantwoordelijkheid ontlopen en eraan ontkomen... Het kan worden gezegd dat deze situatie zich niet beperkt tot een bepaalde plaats of sector. In Binh Thuan , onlangs, tijdens de conferentie ter herziening van Resolutie 08-NQ/TU (termijn XIV) over het bevorderen van de mobilisatie van investeringsmiddelen voor de ontwikkeling van sociaaleconomische infrastructuur tegen 2025, wees secretaris van het Provinciaal Partijcomité Duong Van An op de situatie van angst voor verantwoordelijkheid, die verantwoordelijkheid ontlopen en eraan ontkomen van een aantal ambtenaren van lokale afdelingen, afdelingen en sectoren, en die zo in cirkels rondgaan bij het geven van meningen over projecten en investeringsaantrekkingsbeleid. Daarom moet het werk van het evalueren van kaderleden in de komende tijd in agentschappen en eenheden inhoud krijgen om groepen kaderleden duidelijk te identificeren en correct te classificeren.

Om de efficiëntie te verbeteren en de aard van het personeelswerk goed te evalueren, moet er nu, op basis van de regelgeving van de centrale overheid en bevoegde autoriteiten, een reeks evaluatiecriteria worden opgesteld door agentschappen en eenheden die kaders inzetten. Deze criteria moeten passen bij de kenmerken van hun agentschappen en eenheden. De criteria moeten de specifieke producten die bij elke functie horen duidelijk identificeren, wetenschappelijk onderbouwd zijn met het motto 'duidelijke mensen, duidelijk werk, duidelijke verantwoordelijkheden'; ze moeten worden ingedeeld in kaders zonder functie en kaders met leidinggevende en managementfuncties, en ze moeten gekoppeld zijn aan de resultaten van de uitvoering van de taken van hun agentschappen en eenheden. De evaluatiecriteria moeten de resultaten van de uitvoering van de taken van elk individu kwantificeren, waarbij de pluspunten in een aantal criteria worden gespecificeerd, zoals: de mate van voltooiing van de taak, het aantal keren dat deze vóór de deadline is voltooid; het aantal moeilijke en onverwachte taken dat gedurende het jaar is opgelost; het aantal keren dat er lof en beloningen zijn gegeven. En minpunten voor het aantal keren en de mate van overtredingen, tekortkomingen, kritiek en herinneringen, hoe nauwkeuriger en realistischer de implementatie is. Momenteel hebben sommige locaties, sectoren en vakgebieden de toepassing van informatietechnologie in personeelsmanagement uitgebreid, waardoor de beoordeling realistischer is dan voorheen. Zo zijn er op de centrale afdeling bewakingscamera's en -apparatuur om de tevredenheid van mensen bij het uitvoeren van administratieve procedures te meten, of worden medewerkers met een ondermaatse houding en slechte service allemaal vastgelegd door bewakingscamera's, als basis voor vergelijking bij de evaluatie.

Om tot de essentie te komen, is het noodzakelijk om de kern te bepalen, waarbij politieke moed, ideologische houding, morele kwaliteiten, levensstijl, discipline, werkstijl en manieren als basis dienen; waarbij de resultaten van het uitvoeren van toegewezen taken en plichten de belangrijkste maatstaf vormen. Bevorder de verantwoordelijkheid van ieder individu; met name de leider moet voorbeeldig zijn in het voeren van zelfkritiek en kritiek. Dit moet gebaseerd zijn op een publiek, democratisch, onpartijdig en alomvattend standpunt, waarbij bekrompenheid, eenzijdigheid en favoritisme worden vermeden; het is noodzakelijk om te vertrouwen op vele informatiekanalen van superieuren, ondergeschikten en de massa om nauwkeurigheid en hoge efficiëntie bij het beoordelen van kaders te garanderen.

Bron