Et skifte i styringsmakt

Hanoi implementerer HanoiWork-systemet og anvender metoder for resultatstyring (OKR/KPI) i stor skala, noe som regnes som et skritt fremover innen digital transformasjon. Videre blir dette sett på som en kraftig innovasjon innen ledelsestenkning og det politiske systemets operasjonsmetoder.

1. Det viktigste HanoiWork bringer med seg er ikke en ny programvare, men muligheten til å omdanne politiske mål, administrative oppgaver og offentlig tjenesteansvar til målbare resultater ved hjelp av data. Tidligere var ansattevalueringer ofte basert på aggregerte rapporter, kollektive meninger eller lederens subjektive følelser; nå er hver oppgave tydelig tildelt en bestemt person, med en klar rolle, tidsramme, ansvar, forventet output og forventet resultat.

Dette representerer et skifte fra oppgavestyring til resultatstyring; fra å fokusere på «hva ansatte har gjort» til å evaluere «hva de har oppnådd»; og fra prosessbasert ledelse til resultatbasert ledelse.

Betydningen av denne innovasjonen blir enda større ettersom Hanoi, sammen med resten av landet, har en todelt lokal forvaltningsmodell som krever at beslutninger implementeres raskere, ansvarsområder defineres tydeligere og implementeringsprosessen kontrolleres strengere.

Under disse forholdene kan HanoiWork bli et «styringssystem» for hele det politiske systemet, som forbinder byen med grasrota, fra partikomiteer til regjeringen, fra ledere til individuelle tjenestemenn og embetsmenn; samtidig som det gir sanntidsdata for å støtte lederskap, veiledning og administrasjon.

Implementeringen av OKR/KPI og HanoiWork er imidlertid ikke uten vanskeligheter, og til og med uten «flaskehalser» som kan redusere effektiviteten til denne gode politikken.

Den første flaskehalsen er persepsjon. Noen steder blir HanoiWork fortsatt sett på som bare en programvare for oppgavebehandling eller et enkelt digitalt transformasjonsinitiativ. Uten full forståelse kan implementeringen lett bli overfladisk, med fokus på dataregistrering i stedet for å virkelig endre driftsmetoder.

Den andre flaskehalsen ligger i lederens rolle. Praksis innen digital transformasjon viser at der lederen bruker systemet direkte til å delegere oppgaver, overvåke og evaluere, er reformene virkelig effektive. Omvendt, hvis lederen bare delegerer drift til spesialiserte avdelinger, vil systemet sannsynligvis sameksistere med de gamle ledelsesmetodene, noe som begrenser effektiviteten.

Den tredje flaskehalsen er kapasiteten til å bygge og implementere OKR-er/KPI-er. Ikke alt arbeid i offentlig sektor kan måles med enkle tall. Hvis KPI-er utformes uvitenskapelig , fokuserer for mye på kvantitet samtidig som kvalitet neglisjeres, kan det lett føre til en jakt på prestasjoner, prioritering av enkle oppgaver mens man unngår vanskelige, eller en forringelse av kvaliteten på rådgivningstjenestene.

Den fjerde flaskehalsen er kvaliteten på inndataene. Data er bare verdifulle når de nøyaktig gjenspeiler virkeligheten. Hvis de tildelte oppgavene er uklare, oppdateringsplanen er ufullstendig, eller produktakseptprosessen mangler objektivitet, vil evalueringsresultatene også være unøyaktige.

Og kanskje den største flaskehalsen er at evalueringsresultatene ikke er helt knyttet til personaladministrasjon. Hvis dataene i systemet ikke brukes som grunnlag for evaluering, planlegging, ansettelser, belønninger eller ansvarlighetsvurderinger, vil ikke motivasjonen for endring være sterk nok.

2. En tydelig identifisering av flaskehalsene viser at HanoiWorks suksess ikke først og fremst avhenger av teknologi, men snarere av den politiske viljen og organisasjonskapasiteten til partikomiteer og regjeringer på alle nivåer.

Først og fremst må partikomiteer på alle nivåer anerkjenne dette som en oppgave med å innovere lederskapsmetoder i sammenheng med digital transformasjon. Partikomiteer på kommune- og valgkretsnivå må ikke bare lede implementeringen av programvaren, men også lede overgangen fra ledelse basert på erfaring til styring basert på data; fra subjektiv evaluering til evaluering basert på resultater.

Lederen må være den mest eksemplariske og banebrytende figuren. Nøkkelledere må bruke systemet direkte daglig, tildele oppgaver direkte, overvåke fremdrift og evaluere resultater. Det er umulig å forvente at underordnede skal ta ting på alvor hvis lederen selv forblir uinvolvert.

Videre må alle tjenestemenn og partimedlemmer forstå at det å oppdatere arbeidet, rapportere fremdrift eller offentliggjøre oppgaveresultater ikke er en ekstra administrativ prosedyre, men snarere en offentlig plikt og et ansvar for å sette et eksempel. En ny arbeidskultur må dannes på grunnlag av åpenhet, ansvarlighet og effektivitet.

Et spesielt viktig krav er å fortsette å forbedre KPI-systemet for hver stilling, og sørge for at riktig person er i riktig jobb, skreddersydd til arbeidets spesifikke egenskaper. Oppgaver som involverer strategisk planlegging, partiarbeid, massemobilisering, inspeksjon, tilsyn eller løsning av komplekse problemer på grasrotnivå må kvantifiseres ved hjelp av passende kriterier, og unngå en mekanisk og vilkårlig tilnærming.

Samtidig er det nødvendig å harmonisk kombinere datadrevet evaluering med en omfattende vurdering av kadrenes politiske kvaliteter, etikk, omdømme og praktiske evner. Data er et viktig grunnlag, men det kan ikke fullstendig erstatte evalueringens rolle fra partiorganisasjonens side.

Aller viktigst er det at resultatene på HanoiWork blir et vesentlig grunnlag for personaladministrasjon. Når ytelsesdata brukes i evalueringer, rangeringer, konkurranser, belønninger, planlegging og ansettelser, vil hver ansatt tydelig se at deres daglige arbeidsresultater er deres egen kompetanseprofil.

Til syvende og sist er HanoiWork ikke bare en historie om en digital plattform eller en ny evalueringsmetode. Det er en mulighet til å bygge et moderne, datadrevet styringssystem; et konkret skritt mot å realisere behovet for å styrke partiets lederskapskapasitet, statens ledelseseffektivitet og kvaliteten på tjenestene til folket.

Kilde: https://hanoimoi.vn/buoc-chuyen-ve-suc-manh-quan-tri-976491.html