Kjære styreledere, direktører/generaldirektører i medlemsenhetene,
Kjære alle kamerater som deltar på konferansen,
I dag er det første møtet for hele bransjen i Petrolimex' hovedkvarterbygning - nr. 1 Kham Thien. Her kan jeg uttrykke min glede, følelser og dype stolthet fordi vi etter nesten 6 år vender tilbake til vårt elskede hjem. Hovedkvarterbygningen til Vietnam National Petroleum Group i nr. 1 Kham Thien, som offisielt ble tatt i bruk 20. oktober, er ikke bare en moderne konstruksjon, men også et symbol på viljen, besluttsomheten og ambisjonen om innovasjon gjennom mange generasjoner av Petrolimex-folk. Jeg håper også at driften av Petrolimex-bygningen ikke bare vil skape et moderne arbeidsrom, men også åpne for en ny begynnelse, et nytt utviklingsstadium, en ny Petrolimex-ånd: tør å innovere, tør å lede, tør å være pioner!
Jeg vil gjerne takke styringskomiteen, de ansatte, prosjektteamene og hele byggeteamet oppriktig for deres utholdenhet i å overvinne vanskeligheter og fullføre prosjektet i tide – som en meningsfull gave til konsernet i anledning 70-årsjubileet (12. januar 1956 - 12. januar 2026).
Kjære alle kamerater:
Etter en seriøs, ansvarlig og effektiv arbeidssesjon har konferansen vår fullført hele det foreslåtte programmet. Presentasjonene og meningene på konferansen viste alle solidaritet, ansvar, deling og stor besluttsomhet om å fullføre produksjons- og forretningsplanen for 2025 på en helhetlig måte og mot målet for 2026.
I løpet av årets første 10 måneder har Petrolimex opplevd mange vanskeligheter og stormer, men med mot, solidaritet og utrettelige innsats fra hele systemet, fra morselskapet - konsernet til medlemsenhetene, fra de øverste lederne til de direkte medarbeiderne, har vi overvunnet og oppnådd svært stolte prestasjoner:
For det første har de grunnleggende planleggingsmålene som produksjon og fortjeneste blitt oppnådd og overgått planen. Dette er en enestående innsats i et uforutsigbart marked.
For det andre, fullføre ordningen og omstruktureringen av hele systemet i en ånd av effektivisering - effektivitet - produktivitet: fra 51 petroleumsselskaper i 63 provinser/byer til 34 selskaper i 34 provinsielle administrative enheter. På kort tid (mindre enn 3 måneder siden prosjektet ble godkjent av Finansdepartementet ) har vi utført en enestående stor og kompleks mengde arbeid, og fullført ordningen smidig, synkront og ansvarlig i en ånd av å sette konsernets interesser først.
Parallelt med omorganiseringen av petroleumsselskapene fusjonerte konsernet Petrolimex Petroleum Services Corporation (PTC) inn i morselskapet, og etablerte et sentralisert kontrollråd (DOC); reorganiserte og konsoliderte funksjonelle styrer i henhold til en strømlinjeformet - smart - konsistent modell (reduserte 3 styrer); oppløste konsernets representasjonskontor i Ho Chi Minh-byen og Kambodsja, oppløste 3 petroleumsfilialer under selskapene, osv.
Dette er ikke bare et organisatorisk resultat, men en demonstrasjon av at vi kan forandre oss med reell handling, en springbrett for en dypere – raskere – smartere transformasjon.
For det tredje er det en viktig faktor å lykkes med anbudsprosessen på 09-raseplasser på motorveisystemet for å hjelpe konsernet med å opprettholde markedsandeler og åpne opp nye forretningsmuligheter, noe som skaper et springbrett for langsiktig utvikling.
På vegne av festkomiteen og styret vil jeg anerkjenne, rose og sette pris på innsatsen til hele systemet!
Det er ikke mye tid igjen i 2025. For å strebe etter å fullføre den fastsatte planen og forberede en solid tankegang for å gå inn i 2026 – det første året med implementering av resolusjonen fra den 14. partikongressen med målet om tosifret vekst – må vi gjøre en større innsats for å møte nye utviklingskrav i landets vekstperiode.
Jeg er i utgangspunktet enig i retningslinjene, oppgavene og løsningene som presenteres av generaldirektøren i rapporten. Oppgavene som foreslås av Team 612 må fortsette å implementeres, der det er viktig å fokusere på følgende nøkkeloppgaver:
1. Angående produksjon og forretningsimplementering: Det er nødvendig å fokusere sterkt og resolutt implementere løsninger for å fullføre målene i 2025-planen på en helhetlig måte: Hver enhet og hvert felt må gjennomgå fremdriften og ha drastiske og spesifikke løsninger for å strebe etter å fullføre de tildelte planmålene. Fokuser på vekst i det innenlandske markedet og fremme implementeringen av investerings- og utviklingsplaner. Det anbefales at generaldirektøren leder utviklingen av 2026-planen som skal tildeles enhetene før 31. desember 2025, i ånden av både å utvikle interne planer og rapportere til kompetente myndigheter om å beskytte vekstmål i samsvar med gruppens faktiske situasjon og partiets og regjeringens generelle politikk.
2. Angående gjennomgang og tilrettelegging av organisasjonsapparatet: fortsette å konsolidere og perfeksjonere de interne styringsreglene for å sikre samsvar med det nye organisasjonsapparatet, fortsette å forbedre effektivitet, produktivitet, synkronisering og enhet i hele bransjen;
3. Få fart på viktige investeringsprosjekter: For prosjektene rasteplass på motorveien og bensinstasjonen for lastebiler, bes generaldirektøren om å konsentrere ressursene maksimalt og fortsette å implementere følgende oppgaver for å sette prosjektene ovenfor i drift snart.
4. Forbered 70-årsjubileet for konsernets etablering nøye, organiser den høytidelig, varm og meningsfull, og spre verdiene og merkevaren til Petrolimex.
Kjære kamerater,
I anledning denne viktige milepælen når vi flytter til det nye hovedkvarteret, vil jeg på denne konferansen dele og foreslå noen nye retninger og visjoner for gruppen i den kommende tiden, slik at dere kan tenke og handle sammen:
Politbyråets kvartett av resolusjoner, spesielt resolusjon 57 om vitenskap – teknologi, innovasjon og digital transformasjon, er banebrytende politikk som bringer landet inn i en ny æra av utvikling, og bekrefter at den kommende veksten kommer fra intelligens – teknologi – kreativitet, ikke bare fra ressurser eller arbeidskraft. Sammen med dette blir den digitale regjeringen gradvis en realitet: strømlinjeformet apparat, digitaliserte prosesser, databaserte beslutninger, sanntidsbehandling av arbeid.
På global skala, selv om vi er i olje- og gassbransjen – en sektor som en gang ble ansett som stabil – har transport- og teknologibransjen snudd en ny side som følger:
• Selvkjørende biler har ikke lenger ratt eller pedaler;
• AI styrer kjøretøy slik at de kan kjøre tusenvis av kilometer uten tilsyn;
• Robotaxi har blitt kommersialisert;
• Neste generasjons databehandling går over til hybride skybaserte modeller; AI-agenter behandler sanntidsdata på konsoliderte data; automatiserer AI-modeller og optimaliserer datasenterressurser; integrerer personvern og samsvarsbeskyttelse fra design.
Disse tingene skjer akkurat nå. Så vi må ikke bare endre hva vi gjør, men også endre hvordan vi endrer oss. Konkurranse i dag handler ikke om «hva vi har», men om hvor raskt vi lærer, innoverer og tilpasser oss.
I denne sammenhengen trenger vi en omfattende innovasjonsreise, ledet av ny tenkning, nye modeller og nye mennesker. Med en ånd av åpenhet og besluttsomhet til å handle, vil jeg gjerne dele den overordnede retningen for at vi skal bevege oss raskere - sterkere - mer bestemt:
Transformasjonsreisen er strukturell og grunnleggende, implementert synkront i henhold til 3 strategiske transformasjonsmetoder, basert på 4 søyler og 1 kjernekulturelt fundament, med det felles målet: Å bygge Petrolimex til en smart og bærekraftig digital bedrift.
Tre transformasjonsmetoder: (1) Smart digital transformasjon; (2) Strategisk grønn transformasjon; (3) Organisatorisk og kulturell transformasjon
Fire banebrytende søyler: (1) Smart teknologi; (2) Data; (3) Mennesker; (4) Smart digital styring
Kulturelt grunnlag: Læring - innovasjon, med ånden av å tørre å innovere - å tørre å være pioner.
Først og fremst er det digital transformasjon – å gå rett inn i den smarte teknologiens æra
Helt ærlig, vi ligger etter skjema, etter markedet og etter det generelle innovasjonstempoet. Den underliggende årsaken er ikke kapital eller teknologi, men tankesett og kultur:
• Gammel tankegang, redd for forandring;
• Arbeidskulturen mangler åpenhet for nye ting og fokus;
• Personlig sikkerhetsmentalitet, der korrekte prosedyrer verdsettes fremfor effektivitet;
• Beslutninger er mer basert på erfaring enn på data.
AI-revolusjonen og neste generasjons databehandling endrer tenkningen rundt digital transformasjon:
• Det handler ikke lenger bare om å bygge datasentre eller installere programvare, men om å integrere menneskelig intelligens med digital intelligens;
• Ikke bare digitalisering av prosesser, men også automatisering av ledelse og driftstenkning gjennom AI-agenter.
Vi gjentar ikke den tidligere modellen for transformasjon av infrastruktur og programvare, men går rett til smart teknologi: ved å bruke AI som drivkraft, data som drivstoff og automatisering som driftsmetode. Målet er ikke bare digitalisering, men å bygge en smart digital bedrift: å ta beslutninger raskere – mer nøyaktige – mer optimale – og betjene kundene bedre.
Neste er grønn transformasjon – riktig tenkning, sterkere skritt
Den nye produktstrategien følger tett myndighetenes orientering mot lavutslipps, miljøvennlig drivstoff, noe som er en strategisk mulighet for Petrolimex til å lede markedet og dra nytte av sine unike fordeler innen lagring, blanding og distribusjonsinfrastruktur.
Kapasiteten til å forberede seg på lederskap er imidlertid ennå ikke i samsvar med stillingen. I mellomtiden har regjeringen vedtatt en klar og drastisk politikk for utslippsreduksjon – det er markedets kommando og ansvar overfor samfunnet.
Det er på tide å handle dristig, besluttsomt og raskere:
• I hovedsak grønn forretningsmodell: grønt fra produkter – drift – tjenester – verdiskaping;
• Omstrukturering av den bærekraftige verdikjeden: reduksjon av utslipp fra import – lagring – tilberedning – transport – distribusjon – forbruk;
• Viktige investeringer i ny energiteknologi og økosystemer: hydrogen, fornybar energi, karbonnøytralitet og utslippshåndtering i henhold til internasjonale standarder.
Vi må utplassere umiddelbart:
• Leverer E5 og E10 i stor grad i henhold til nye standarder;
• Rask utvidelse av RON95 og RON98 for å oppfylle Euro 5–6-standardene;
• Gradvis utvikle karbonkompenserte og karbonnøytrale produkter.
Hvis vi utsetter, vil den historiske muligheten gå fra oss, og vi vil miste vår lederrolle. Hele systemet må umiddelbart omsette denne ånden til en konkret handlingsplan.
Til slutt, organisatorisk og kulturell transformasjon – ryggraden i de to andre transformasjonene
Smart teknologi skaper en smidig, fleksibel og styrket ledelsesmodell, som frigjør folk fra repeterende oppgaver og lar dem fokusere på innovasjon og datadrevet beslutningstaking. Erfaring fra store selskaper viser at:
• Sentralisert og synkronisert ledelse fra høyeste nivå;
• Kulturell transformasjon går hånd i hånd med teknologi og driftsmodeller;
• Uten en ny kultur skjer det ingen ekte digital transformasjon;
• Uten endring av lederskapstankegang er teknologi meningsløs.
Så jeg spør:
• Starte digital transformasjon kraftig fra lederskapstenkning – digital lederskapstenkning;
• Omskolere og oppgradere lederteam på alle nivåer; bygge en kultur for datadrevet beslutningstaking;
• Fokuser ressursene på nøkkeloppgaver, ikke spre dem utover; mestre målene, betrakt digital transformasjon ikke som et teknologiprosjekt, men som en reform av tenkning – ledelse – kultur.
Gruppen vil prioritere implementeringen i den kommende tiden:
• Fullføre enhetlige operasjoner fra konsernet til medlemsenhetene;
• Optimalisering av verdikjeder og nye forretningsmodeller som er egnet for energiteknologiæraen;
• Fleksibel koordineringsmekanisme, myndiggjørende under ansvar;
• Implementering av en ny merkeidentitet på en praktisk måte, assosiert med en kundesentrert opplevelseskultur. En sterk merkevare bygges ikke av logoer, farger eller slagord, men av tillit fra kunder og samfunnet. Identitet er bare et middel; driftskvalitet - service - markedsomdømme er kjernen. Merkevare er det kundene føler i hver opplevelse. Å bygge Petrolimex-merkevaren i den nye fasen handler om å heve standarden for smart drift - servicestandarder - profesjonell forretningskultur - ansvar: ikke bare å være vakrere, men å være sterkere; ikke bare å bli anerkjent, men å bli valgt.
For å gjøre dette må vi utvikle en «kundesentrert» kultur gjennom opplæring og internkommunikasjon:
• I hver butikk føler kundene åpenhet – sivilisasjon – tillit;
• Ved hvert kontaktpunkt for tjenesten føler kundene seg komfortable og raske;
• I relasjonen føler kundene vennlighet – ansvar – kameratskap.
Det kan ikke finnes noen smart digital bedrift hvis menneskelige ressurser og kultur ikke er sterke nok. Menneskene er i sentrum; lederskap er nøkkelen; talent er gjennombruddet. Jeg ber styret, hovedstyret, organisasjonen og personalavdelingen om å snarest:
1. Fullføre planen for utvikling av personalressurser frem mot 2030, visjon 2035: overgang fra administrativ ledelse til ledelse basert på kapasitet og verdiskaping; iverksette opplæringsprogrammer for å nå sentrale mål; heve ledelsesstandarder og digital lederskapstenkning; utvikle et etterfølgerteam med intelligens, mot og innovasjonsånd.
2. Implementere Petrolimex kulturtransformasjonsprogram i 2025: en kultur som åpner veien – åpner opp – myndiggjør – handler – tar ansvar, som et direkte grunnlag for tre transformasjonsmetoder. Kulturen bestemmer hastigheten og kvaliteten på transformasjonen.
3. Bygg et miljø som tiltrekker seg ekte talenter: ikke bare gjennom insentiver, men også gjennom utviklingsmuligheter og anerkjennelse av bidrag, slik at talentfulle mennesker kan skape verdi sammen med organisasjonen.
Kjære kamerater,
Innholdet ovenfor er ikke separat, men representerer en langsiktig utviklingsreise for Petrolimex i den nye æraen, med tre samtidige – sammenkoblede – gjensidig støttende transformasjoner:
(1) Digital transformasjon for å bli en smart digital bedrift;
(2) Grønn omstilling for å være pioner innen bærekraftig utvikling.
(3) Transformering av organisasjon og kultur for kreativ, effektiv og bærekraftig produksjon og forretningsdrift.
De tre ovennevnte transformasjonene drives på følgende fire strategiske søyler som et langsiktig fundament:
1. Smart teknologi: bruk av teknologi for å skape overlegen produktivitet, redusere kostnader, øke hastigheten på beslutningstaking og skape ny verdi – spesielt AI, automatisering og smarte driftsplattformer.
2. Data: bli en strategisk ressurs for ledelse og beslutningstaking.
3. Mennesker: hver kader overvinner gamle begrensninger; ledere leder gjennom visjon – eksemplariske handlinger; systemet tiltrekker seg og utnytter ekte talenter.
4. Digital styring: rask – transparent – sømløs; autoritet går hånd i hånd med ansvar; effektivitet måles ut fra faktiske resultater, ikke ut fra papirarbeid.
Til slutt, og fremfor alt, er fundamentet som binder det hele sammen en kultur av å våge å innovere – å våge å ta ansvar – å våge å være pioner.
Kjære kamerater,
Vi har tradisjon, skala, team og ambisjoner om å gå lenger. Vi starter ikke fra bunnen av, men følger i fotsporene til de som har gått før oss for å gå lenger. Dette er ikke tiden for å nøle, ikke tiden for å spille trygt. Dette er tiden for å bryte ut:
Gjennombrudd med ny tenkning, nye måter å gjøre ting på, med troen og besluttsomheten til hele systemet.
La oss innovere slik vi innoverer, slik at Petrolimex fortjener å være den nasjonale energisøylen og et symbol på den innovative ånden til vietnamesiske bedrifter i den nye æraen.
Tusen takk!
Kilde: https://www.petrolimex.com.vn/nd/tin-chuyen-nganh/phat-bieu-cua-uy-vien-bch-dang-bo-chinh-phu-bi-thu-dang-uy-chu-tich-hdqt-petrolimex-pham-van-thanh-tai-hoi-nghi-so-ket-cong-tac-10-thang-2025.html
Kommentar (0)