«Перерисовка» карты высшего образования: необходимо прислушиваться к мнению других, чтобы добиться консенсуса и позитивного настроя

Перекройка карты вьетнамского высшего образования считается насущной потребностью новой эпохи в контексте цифровой трансформации и глобальной конкуренции в области знаний.

Доктор Фам Хоанг Мань Ха заявил, что объединение университетов является неотложной необходимостью. (Фото CGCC)

Концентрированные ресурсы и автономные механизмы

Прежде всего, необходимо подтвердить, что реструктуризация университетской системы является насущной необходимостью и в то же время долгосрочной стратегией по изменению роли высшего образования в процессе национального развития.

После более чем трёх десятилетий «зелёного света» вьетнамская система высшего образования достигла состояния «цветения ста цветов» с примерно 240 университетами и институтами. Однако это развитие во многом фрагментарно, без системных и стратегических связей, что приводит к распылению ресурсов, неравномерному качеству, особенно к «дублированию» профессиональных направлений подготовки. Поэтому реструктуризация, слияние и стратификация университетской системы стали объективной необходимостью, имеющей стратегическое значение во многих аспектах.

Прежде всего, это процесс концентрации ресурсов для формирования многопрофильных и многопрофильных университетов, обладающих большим масштабом и влиянием. Объединение школ с одинаковой образовательной и исследовательской ориентацией способствует оптимизации инфраструктуры, кадрового состава, бюджета и бренда, тем самым повышая эффективность государственных инвестиций и способность к устойчивому развитию. Опыт таких моделей, как Ханойский национальный университет, Хошиминский национальный университет или тенденция слияния университетов в Корее, Франции и Китае, показывает, что такая концентрация создаёт сильные центры знаний, обладает потенциалом для международной конкурентоспособности и играет ведущую роль в инновациях.

Кроме того, этот процесс способствует развитию механизмов университетской автономии, связанных с подотчётностью, тем самым преобразуя модель управления из административной в стратегическую, формируя взаимосвязанную экосистему: школа – предприятие – общество. Это также является необходимым условием для того, чтобы школы могли активизировать свою роль в подготовке цифровых кадров, прикладных исследованиях и создании творческих стартапов. В эпоху цифровой трансформации реструктуризация создаёт основу для академической взаимосвязанности, разработки междисциплинарных программ, применения образовательных технологий и непрерывного обучения – ключевых элементов открытого и гибкого образования.

Однако слияния и реструктуризация университетов также создают серьёзные проблемы, такие как различия в организационной культуре, консервативный менталитет старых брендов или риск «бюрократизации» многопрофильной модели университета при отсутствии реальной автономии. Поэтому этот процесс должен осуществляться на основе стратегического видения, продуманной дорожной карты и гибкой кадровой политики, обеспечивая гармонию между инновациями и стабильностью.

Объединение университетов — это не только вопрос администрирования, но и вопрос кадров, бренда и академической идентичности каждого подразделения. Необходимо подчеркнуть, что это слияние — не только решение проблемы администрирования и управления, но, что более глубоко, это процесс реструктуризации академической культуры и организационной идентичности. Каждый университет, будь то большой или маленький, имеет свою историю, традиционные ценности, штат сотрудников и культурные стандарты.

Следовательно, если процесс слияния осуществляется механически, с упором только на организационную модель или финансовую эффективность, игнорируя человеческий фактор и академическую идентичность, это легко может привести к психологическим конфликтам и снижению внутреннего доверия. Поэтому требованием является не только «успешное слияние в юридическом плане», но и «интеграция в академическом и культурном плане».

Гуманная и прозрачная кадровая политика

Процесс реструктуризации должен быть тщательно подготовлен с точки зрения коммуникации, консультаций и диалога. Руководящему органу необходимо организовать многоплановые консультации с советом директоров, преподавателями, студентами и выпускниками объединяемых учебных заведений, чтобы выслушать их пожелания, понять проблемы и выработать общее видение. Это участие не должно быть формальностью, а должно быть институционализировано в процесс принятия решений на основе консенсуса, где все стороны ощущают свою роль субъектов процесса изменений. Когда к людям прислушиваются, они активно становятся соавторами, а не «сливаются».

В то же время необходимо разработать стратегию сохранения и развития академической идентичности каждого подразделения. В многопрофильной модели университета каждая школа-участник должна определить собственную профессиональную позицию, ключевые направления и традиционные ценности, формируя разнообразие в рамках единого образования.

Кроме того, слияния могут быть успешными только при условии проведения гуманной и прозрачной кадровой политики. Необходим механизм, гарантирующий права, должности и возможности развития сотрудников и преподавателей, чтобы избежать неуверенности в их будущей карьере. Кроме того, руководители объединенных школ должны пройти обучение по управлению изменениями – способности провести организацию через переходный период в духе сотрудничества и солидарности.

Процесс слияния должен рассматриваться как возможность обновления системы ценностей, а не как утрата прежней идентичности. Когда стороны разделяют видение более сильного университета с большим социальным влиянием и более высоким международным статусом, консенсус естественным образом возникает. Другими словами, успех слияния университетов зависит не от документа, а от согласия людей и возрождения академического духа в едином пространстве, где уважаются оба элемента: традиции и инновации.

Во многих населённых пунктах были планы реорганизации и объединения государственных образовательных учреждений, включая университеты и колледжи. (Фото: Ван Транг)

На основе принципов децентрализации - автономии - ответственности

Об истории «после слияния» необходимо думать уже сейчас. При создании новой университетской экосистемы первым ключевым фактором является построение чёткой, прозрачной и эффективной организационной модели. Необходимо пересмотреть всю структуру управления, чётко определить функции и задачи каждого уровня, избегать дублирования и размывания функций. Модель университета после слияния должна быть основана на принципах децентрализации, автономии и подотчётности, что позволит вузам-участникам гибко действовать в рамках общей стратегии.

Кроме того, необходимо незамедлительно пересмотреть программы обучения, чтобы подтвердить академическую идентичность нового учебного заведения. Пересмотр программ обучения должен основываться на потребностях рынка в кадровых ресурсах, тенденциях цифровой трансформации, а также на традиционных сильных сторонах вузов-участников (до слияния). На этой основе сформировать ключевые программы, междисциплинарные программы и направления прикладных исследований, обеспечив как исключение дублирования, так и создание конкурентоспособной среды. Одновременно с этим необходимо содействовать стандартизации программ, аккредитации качества и международным связям в сфере обучения, обеспечивая единство стандартов качества, сохраняя при этом гибкость в методах обучения и технологических подходах.

Кроме того, необходимо развивать команду по управлению персоналом после слияния. Это решающий фактор долгосрочного успеха, поскольку любые изменения имеют смысл только тогда, когда команда по-настоящему вовлечена в процесс и наделена необходимыми полномочиями. Необходимо проводить оценку, планирование и переподготовку команды в соответствии с её возможностями, создавать справедливые возможности для карьерного роста, поощрять творческий подход и исследовательскую деятельность. В частности, необходимо сформировать организационную культуру, основанную на уважении, обмене опытом и единых академических ценностях, чтобы исключить менталитет «старое — новое».

Планирование и интеграция объектов и цифровой инфраструктуры должны осуществляться синхронно. Вместо распыления инвестиций необходимо формировать центры образовательных ресурсов, цифровые библиотеки, общие лаборатории и единые технологические платформы, обслуживающие как обучение, так и исследования и управление. Это материальная и технологическая основа модели «умного университета», помогающая объединённому учебному заведению эффективно функционировать и быстро адаптироваться к требованиям цифрового образования.

Конкурентоспособный на международном уровне

Можно утверждать, что цель формирования сильных, автономных университетов, конкурентоспособных на региональном и международном уровне, не может быть достигнута только административными мерами, а требует системы стратегических, синхронных и устойчивых решений по трем осям: институты - ученые - люди.

Что касается институциональной оси, необходимо в ближайшее время завершить разработку институциональной структуры и механизма управления университетами после слияния. Государству необходимо четко определить свою роль в создании и контроле, избежав микровмешательства в деятельность каждого учебного заведения. Необходимо разработать конкретный механизм, обеспечивающий полную автономию в академической, организационной и финансовой областях, а также прозрачную систему оценки, аккредитации и рейтинга. Делегирование полномочий в сочетании с подотчетностью создаст основу для работы университетов в соответствии с современной моделью управления.

В академическом плане стратегия объединения должна быть направлена ​​на реструктуризацию академической сферы в сторону междисциплинарной и междисциплинарной ориентации и прикладных исследований. Объединяемые факультеты должны четко определить свои ключевые направления и научные миссии, избегая распыления и дублирования. На этой основе должны быть сформированы центры и «ядра» в каждой области. Одновременно необходимо содействовать интернационализации учебных программ, расширять научное сотрудничество, обмениваться преподавателями и студентами, тем самым постепенно подключая факультет к глобальной сети знаний.

В-третьих, я считаю, что развитие человеческих ресурсов и новой организационной культуры университета является необходимым условием для реализации стратегии слияния. Необходимо разработать кадровую политику, основанную на потенциале и эффективности вклада, создавая среду, стимулирующую творчество, исследования и свободный академический труд. Кроме того, крайне важно развивать лидерские и управленческие навыки у руководства, чтобы помочь ему провести организацию через переходный период в духе солидарности, прозрачности и инноваций.

Цифровая трансформация и инвестиции в интеллектуальную инфраструктуру должны рассматриваться как опорные элементы всего процесса. Создание единой цифровой экосистемы, включающей управление обучением, исследовательские данные, открытые библиотеки и цифровые системы обучения, поможет университетам эффективно работать, оптимизировать ресурсы и наладить тесные связи с мировым академическим сообществом. Это также является основой для формирования цифрового университета – модели, которая становится стандартом современного высшего образования.

В эпоху экономики знаний и инноваций высшее образование должно стать движущей силой национального развития. Я считаю, что вьетнамскому образованию необходимо переключиться с количественной составляющей на системное, стратифицированное и сетевое мышление. Наиболее подходящей моделью является многоуровневая университетская система, диверсифицирующая функции, но тесно связанная между собой и гармонизирующая три принципа: концентрация усилий на ведущих исследовательских университетах; развитие региональных университетов, специализированных университетов с функциями обслуживания местных сообществ и отраслей; формирование гибких академических сетей и альянсов для поддержки передачи знаний, обучения в соответствии с потребностями и инноваций.

Такая модель может включать следующие ключевые элементы:

Во-первых , «локомотивные» университеты: это крупные, высокоавтономные университеты, которые концентрируют ресурсы на первоклассных исследованиях, международных публикациях, привлечении высококвалифицированных кадров и стратегическом сотрудничестве с глобальными партнерами. Эти учреждения будут лидировать в сфере национальных инноваций, готовить докторов наук и реализовывать региональные и международные междисциплинарные программы.

Во-вторых, региональные университеты и многопрофильные прикладные университеты: играют роль в удовлетворении потребностей социально-экономического развития каждого региона, тесно взаимодействуя с местными предприятиями, осуществляя программы повышения квалификации, прикладные исследования и трансфер технологий, соответствующие региональной специфике. Эта группа учебных заведений будет играть роль сбалансированного развития, избегая концентрации всех ресурсов в крупных центрах.

В-третьих, специализированные школы, центры передового опыта и инновационные хабы. Создание специализированных подразделений в ключевых отраслях (ИИ, биотехнологии, новые материалы, возобновляемая энергетика, городское управление и т. д.) как связующего звена: школа – научно-исследовательский институт – предприятие.

В-четвертых, механизм сетевых связей и сотрудничества: вместо того, чтобы каждая школа действовала независимо, необходимо развивать академические альянсы по отраслевому/географическому принципу, что позволит обмениваться программами, цифровыми учебными материалами, лабораториями и переводить кредиты, создавая экосистему непрерывного обучения.

В-пятых, цифровой университет и учебные модули: единая цифровая инфраструктура, открытые платформы онлайн-обучения, гибкие модульные сертификаты для удовлетворения потребностей в переподготовке. Это позволяет системе быстро адаптироваться к изменениям на рынке труда.

В-шестых, автономные учреждения и многоисточниковое финансирование: расширить механизм автономии для квалифицированных университетов; одновременно создать независимую и прозрачную систему оценки и аккредитации для обеспечения качества. Поощрять корпоративное спонсорство, исследовательские фонды и общественные фонды.

В-седьмых, национальная значимость и глобальная интеграция: модель должна учитывать баланс между развитием международных центров (концентрированных в крупных городах) и обеспечением равного доступа к образованию для жителей отдалённых и изолированных районов. Стратегия интернационализации должна быть направлена ​​на стратегическое партнёрство, а не на формальное расширение.

В частности, «перекройка университетской карты» должна быть связана с чёткой дорожной картой реализации. Успех этой модели зависит от способности сочетать национальное стратегическое видение с потенциалом реализации на основе прозрачного управления, открытой академической среды и тесных связей между сторонами. Только тогда высшее образование сможет действительно стать устойчивой движущей силой развития экономики, основанной на знаниях.

Организация и слияние университетов соответствуют Плану развития сети высших учебных заведений и педагогических учреждений на период 2021–2030 годов с перспективой до 2050 года, утвержденному премьер-министром в марте 2025 года. В плане четко указано, что Вьетнам расформирует неквалифицированные университеты и университетские филиалы; вопрос о создании новых государственных школ будет рассматриваться только в случае острой необходимости.

Источник: https://baoquocte.vn/ve-lai-ban-do-giao-duc-dai-hoc-can-lang-nghe-de-tao-su-dong-thuan-va-tam-the-tich-cuc-332698.html