«Перекроювання» карти вищої освіти: потрібно прислухатися, щоб створити консенсус та позитивний настрій

Перекроювання карти вищої освіти у В'єтнамі вважається нагальною вимогою нової ери в контексті цифрової трансформації та глобальної конкуренції знань.

Доктор Фам Хоанг Мань Ха сказав, що об'єднання університетів є нагальною потребою. (Фото CGCC)

Концентровані ресурси та автономні механізми

Перш за все, слід підтвердити, що реструктуризація університетської системи є нагальною вимогою і водночас довгостроковою стратегією для переосмислення ролі вищої освіти в процесі національного розвитку.

Після більш ніж трьох десятиліть «зеленого світла» в'єтнамська система вищої освіти досягла стану «розквіту ста квітів», маючи близько 240 університетів та інститутів. Однак цей розвиток значною мірою фрагментований, йому бракує систематичних та стратегічних зв'язків, що призводить до розпорошення ресурсів, нерівномірної якості, особливо «перекриття» у професіях підготовки кадрів. Тому реструктуризація, об'єднання та стратифікація університетської системи стали об'єктивною вимогою, яка має стратегічне значення в багатьох аспектах.

Перш за все, це процес концентрації ресурсів для формування багатопрофільних та багатопрофільних університетів великого масштабу та впливу. Об'єднання навчальних закладів з однаковою орієнтацією на навчання та дослідження допомагає оптимізувати приміщення, персонал, бюджет та бренд, тим самим підвищуючи ефективність державних інвестицій та здатність до сталого розвитку. Досвід таких моделей, як Ханойський національний університет, Національний університет міста Хошимін або тенденція злиття університетів у Кореї, Франції та Китаї показує, що така концентрація створює сильні центри знань, має здатність конкурувати на міжнародному рівні та відіграє провідну роль в інноваціях.

Крім того, цей процес допомагає просувати механізми автономії університетів, пов'язані з підзвітністю, тим самим трансформуючи модель управління з адміністративної на стратегічну, формуючи пов'язану екосистему: школа - підприємство - суспільство. Це також є необхідною умовою для просування шкіл у підготовці цифрових людських ресурсів, прикладних дослідженнях та креативних стартапах. В епоху цифрової трансформації реструктуризація створює основу для академічної зв'язності, розробки міждисциплінарних програм, застосування освітніх технологій та навчання протягом усього життя – ключових елементів відкритої та гнучкої освіти.

Однак, злиття та реструктуризація університетів також створюють значні проблеми, такі як відмінності в організаційній культурі, консервативний менталітет старих брендів або ризик «бюрократизації» багатопрофільної університетської моделі за відсутності реальної автономії. Тому цей процес необхідно здійснювати зі стратегічним баченням, відповідною дорожньою картою та гнучкою політикою щодо людських ресурсів, забезпечуючи гармонію між інноваціями та стабільністю.

Об'єднання університетів — це не лише питання адміністрування, а й питання людей, бренду та академічної ідентичності кожного підрозділу. Слід наголосити, що це об'єднання є не лише вирішенням проблеми адміністрування та менеджменту, але й, глибше, процесом реструктуризації академічної культури та організаційної ідентичності. Кожен університет, великий чи малий, має свою історію, традиційні цінності, персонал та культурні стандарти.

Тому, якщо процес об'єднання здійснюється механічно, зосереджуючись лише на організаційній моделі чи фінансовій ефективності, ігноруючи людський фактор та академічну ідентичність, це легко призвести до психологічних конфліктів та зниження внутрішньої довіри. Тому вимогою є не лише «успішне об'єднання в юридичному плані», а й «інтеграція в академічному та культурному плані».

Гуманна та прозора кадрова політика

Процес реструктуризації має бути ретельно підготовлений з точки зору комунікації, консультацій та діалогу. Керівний орган повинен організувати багатовимірні консультації з радою директорів, викладачами, студентами та випускниками шкіл, що об'єднуються, щоб вислухати прагнення, зрозуміти проблеми та поділитися спільним баченням. Ця участь не повинна бути формальністю, а має бути інституціоналізована в процес прийняття рішень на основі консенсусу, де всі сторони відчувають свою роль як суб'єктів процесу змін. Коли людей вислуховують, вони проактивно стають співтворцями, а не "об'єднаними".

Водночас необхідно розробити стратегію збереження та просування академічної ідентичності кожного підрозділу. У моделі багатопрофільного університету кожен навчальний заклад-член повинен встановити власну професійну позицію, ключові напрямки та традиційні цінності, створюючи різноманітність в рамках єдиного цілого.

Крім того, об'єднання шкіл можуть бути успішними лише тоді, коли вони супроводжуються гуманною та прозорою політикою управління персоналом. Потрібен механізм для забезпечення прав, посад та можливостей розвитку персоналу та викладачів; щоб уникнути невпевненості щодо їхньої майбутньої кар'єри. Поряд з цим, керівники об'єднаних шкіл повинні пройти навчання з управління змінами – здатності вести організацію через перехідний період у дусі співпраці та солідарності.

Процес об'єднання має бути реалізований як можливість оновлення системи цінностей, а не як втрата старої ідентичності. Коли сторони поділяють бачення сильнішого університету з більшим соціальним впливом та вищим міжнародним авторитетом, природним чином виникне консенсус. Іншими словами, успіх об'єднання університетів полягає не в документі рішення, а в гармонії людей та відродженні академічного духу у спільному просторі – де поважаються обидва елементи: традиції та інновації.

Багато населених пунктів мали плани реорганізувати та об'єднати державні освітні заклади в цьому районі, включаючи університети та коледжі. (Фото: Ван Транг)

На основі принципів децентралізації – автономії – відповідальності

Історію «після об’єднання» потрібно обміркувати вже зараз. Під час створення нової університетської екосистеми першим ключовим фактором є побудова оптимізованої, прозорої та ефективної організаційної моделі. Необхідно переглянути всю структуру управління, чітко визначити функції та завдання кожного рівня, а також уникнути дублювання чи розповсюдження. Модель університету після об’єднання має базуватися на принципах децентралізації – автономії – підзвітності, дозволяючи школам-членам гнучко діяти в рамках спільної стратегії.

Крім того, негайно перепланувати спеціальності підготовки, щоб підтвердити академічну ідентичність нового закладу. Огляд спеціальностей підготовки має базуватися на потребах ринку в людських ресурсах, тенденціях цифрової трансформації, а також традиційних сильних сторонах шкіл-членів (до об'єднання). На цій основі сформувати ключові спеціальності, міждисциплінарні програми та орієнтацію на прикладні дослідження, забезпечуючи як уникнення дублювання, так і створення чіткого конкурентного потенціалу. Водночас необхідно сприяти стандартизації програм, акредитації якості та міжнародним зв'язкам у навчанні, тим самим створюючи єдність у стандартах результатів, але водночас залишаючись гнучкими у методах навчання та технологічних підходах.

Крім того, розвивайте команду з управління персоналом після злиття. Це вирішальний фактор для довгострокового успіху, оскільки будь-які зміни мають сенс лише тоді, коли команда справді згуртована та має належні можливості. Необхідно проводити оцінювання, планування та перепідготовку команди відповідно до її можливостей, створювати справедливі можливості для просування по службі, заохочувати творчість та дослідження. Зокрема, необхідно побудувати організаційну культуру, засновану на повазі, обміні та єдиних академічних цінностях, щоб усунути менталітет «старе - нове».

Планування та інтеграція об'єктів і цифрової інфраструктури повинні здійснюватися синхронно. Замість розпорошення інвестицій необхідно формувати центри навчальних ресурсів, цифрові бібліотеки, спільні лабораторії та єдині технологічні платформи, що обслуговують як навчання, дослідження, так і управління. Це матеріально-технологічна основа моделі розумного університету, яка допомагає об'єднаній школі ефективно функціонувати та швидко адаптуватися до вимог цифрової освіти.

Конкурентоспроможний на міжнародному рівні

Можна стверджувати, що мети формування сильних, автономних університетів з регіональною та міжнародною конкурентоспроможністю неможливо досягти лише адміністративними заходами, а потрібна система стратегічних, синхронних та стійких рішень за трьома напрямками: установи - науковці - люди.

Щодо інституційної осі, необхідно найближчим часом завершити формування інституційної бази та механізму управління університетами після об'єднання. Держава повинна чітко визначити свою роль у створенні та нагляді, без мікровтручання в діяльність кожного навчального закладу. Необхідно запровадити спеціальний механізм, що забезпечить повну автономію в академічній, організаційній та фінансовій сферах, а також запровадити прозору систему оцінювання, акредитації та рейтингування. Делегування повноважень у поєднанні з підзвітністю створить основу для роботи університетів відповідно до сучасної моделі управління.

Щодо академічної бази, стратегія об'єднання має бути спрямована на реструктуризацію академічної бази в бік мультидисциплінарної та міждисциплінарної орієнтації та прикладних досліджень. Об'єднані школи повинні чітко визначити свої ключові напрямки та наукові місії, уникаючи розпорошення та дублювання. На цій основі слід формувати центри та «ядра» в кожній галузі. Водночас необхідно сприяти інтернаціоналізації навчальних програм, розширювати дослідницьку співпрацю, обмінюватися викладачами та студентами, тим самим поступово вводячи школу в глобальну мережу знань.

По-третє, я вважаю, що розвиток людських ресурсів та нової організаційної культури університету є необхідною умовою для реалізації стратегії об'єднання. Необхідно побудувати політику управління людськими ресурсами, засновану на потенціалі та ефективності внеску, створюючи середовище, яке заохочує творчість, дослідження та вільну академічну діяльність. Крім того, надзвичайно важливим є сприяння розвитку лідерських та управлінських здібностей управлінської команди, допомагаючи їм вести організацію через перехідний період у дусі солідарності, прозорості та інновацій.

Цифрову трансформацію та інвестиції в розумну інфраструктуру слід розглядати як опорні стовпи всього процесу. Побудова єдиної цифрової екосистеми, що включає управління навчанням, дослідницькі дані, відкриті бібліотеки та цифрові системи навчання, допоможе університетам ефективно працювати, оптимізувати ресурси та тісно пов'язуватися зі світовою академічною спільнотою. Це також є основою для формування цифрового університету – моделі, яка стає стандартом сучасної вищої освіти.

В епоху економіки знань та інновацій вища освіта має стати рушійною силою національного розвитку. Я вважаю, що в'єтнамська освіта повинна перейти від зосередження на кількості до системного, стратифікованого та мережевого мислення. Найбільш підходящою моделлю є багаторівнева університетська система, яка диверсифікує ролі, але тісно пов'язана, гармонізуючи три принципи: зосередження зусиль на провідних дослідницьких університетах; розвиток регіональних університетів, спеціалізованих університетів з функціями обслуговування місцевості та промисловості; формування гнучких академічних мереж та альянсів для підтримки передачі знань, навчання відповідно до потреб та інновацій.

Така модель може включати такі ключові елементи:

По-перше , «локомотивні» університети: це великомасштабні, високоавтономні університети, які зосереджують ресурси на відмінних дослідженнях, міжнародних публікаціях, залученні висококваліфікованих людських ресурсів та стратегічній співпраці з глобальними партнерами. Ці установи очолюватимуть національні інновації, готуватимуть докторів філософії та впроваджуватимуть регіональні та міжнародні міждисциплінарні програми.

По-друге, регіональні університети та багатопрофільні прикладні університети: відіграють роль у задоволенні потреб соціально-економічного розвитку в кожному регіоні, тісно співпрацюючи з місцевим бізнесом, проводячи підвищення кваліфікації, прикладні дослідження та трансфер технологій, що відповідають регіональній ідентичності. Ця група навчальних закладів відіграватиме роль у збалансуванні розвитку, уникаючи концентрації всіх ресурсів у великих центрах.

По-третє, спеціалізовані школи, центри передового досвіду та інноваційні центри. Створення спеціалізованих підрозділів у ключових галузях (штучний інтелект, біотехнології, нові матеріали, відновлювана енергетика, міське управління тощо) як основної ланки: школа – дослідницький інститут – підприємство.

По-четверте, мережеві зв'язки та механізм співпраці: замість того, щоб кожна школа працювала незалежно, необхідно розвивати академічні альянси відповідно до галузевих/географічних кластерів, що дозволить спільний доступ до програм, цифрових навчальних матеріалів, лабораторій та переказу кредитів, створюючи екосистему навчання протягом усього життя.

По-п'яте, цифровий університет та навчальні модулі: єдина цифрова інфраструктура, відкриті платформи онлайн-навчання, гнучкі модульні сертифікати для задоволення потреб у перепідготовці. Це допомагає системі швидко адаптуватися до змін на ринку праці.

По-шосте, автономні установи та фінансування з багатьох джерел: розширити механізм автономії для кваліфікованих університетів; водночас створити незалежну та прозору систему оцінювання та акредитації для забезпечення якості. Заохочувати корпоративне спонсорство, дослідницькі кошти та кошти громад.

По-сьоме, національна актуальність, глобальна інтеграція: модель повинна враховувати баланс між розвитком міжнародних центрів (зосереджених у великих міських районах) та забезпеченням рівного доступу до освіти для віддалених та ізольованих районів. Стратегія інтернаціоналізації повинна бути спрямована на стратегічні партнерства, а не на формальне розширення.

Зокрема, «перекроювання університетської карти» має бути пов’язане з чіткою дорожньою картою впровадження. Успіх моделі залежить від здатності поєднувати національне стратегічне бачення з можливостями впровадження на основі прозорого управління, відкритої академічної спільноти та тісних зв’язків між сторонами. Тільки тоді вища освіта може справді стати стійкою рушійною силою економічного розвитку, що базується на знаннях.

Організація та об'єднання університетів відповідає Плану мережі вищих навчальних закладів та педагогічних закладів на період 2021-2030 років з перспективою до 2050 року, затвердженому Прем'єр-міністром у березні 2025 року. У плані чітко зазначено, що В'єтнам розпустить некваліфіковані університети та філії університетів; розглядатиме можливість створення нових державних шкіл лише за нагальної потреби.

Джерело: https://baoquocte.vn/ve-lai-ban-do-giao-duc-dai-hoc-can-lang-nghe-de-tao-su-dong-thuan-va-tam-the-tich-cuc-332698.html