حلم مؤسس منصة دعم التجارة الإلكترونية رقم 1 في فيتنام بخدمة 100 مليون عميل في جنوب شرق آسيا

تخرج تران فو كوانغ، مؤسس ورئيس شركة OnPoint التنفيذي، بدرجة في الاقتصاد من كلية ريد، الجامعة الشهيرة التي درس فيها ستيف جوبز. قال مازحًا: "لأن ستيف جوبز ترك الدراسة، أصبح مليارديرًا. لكنني تخرجت، فاضطررت للعمل بأجر...".

في عام ٢٠٢٢، أصبحت OnPoint أبرز شركة ناشئة في مجال التجارة الإلكترونية في فيتنام، حيث نجحت في جمع ٥٠ مليون دولار أمريكي من SeaTown Holdings. وتُعدّ هذه الصفقة أيضًا أكبر صفقة لجمع رأس مال في جنوب شرق آسيا في مجال خدمات دعم التجارة الإلكترونية. بعد جولتين ناجحتين لجمع رأس المال (الأولى ٨ ملايين دولار أمريكي والثانية ٥٠ مليون دولار أمريكي)، صرّح تران فو كوانغ، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة OnPoint، قائلاً: "بالنسبة لي، يُعدّ هدف التحول إلى شركة ناشئة (بقيمة مليار دولار أمريكي أو أكثر) مجرد إنجاز، وليس غاية. فالرغبة في خدمة ١٠٠ مليون عميل في جنوب شرق آسيا تُعدّ غايةً أكثر أهمية".

لكن المؤسس أضاف أيضًا: "لا أحد يرغب في استثمار 50 مليون دولار ليحصل فقط على 200-300 مليون دولار في المستقبل. أولًا، علينا تحقيق معدل النمو المتوقع في عام 2023 - وهو عام بالغ الصعوبة على الاقتصاد ككل، بما في ذلك قطاع التجارة الإلكترونية".

بعد تخرجه من كلية ريد، اجتاز تران فو كوانغ جولات الاختيار الصارمة للانضمام إلى شركة ماكينزي (حيث لم يُقبل سوى 1% من الطلاب المتفوقين من أفضل الجامعات المتقدمة) - الشركة الرائدة عالميًا في مجال الاستشارات الاستراتيجية في الولايات المتحدة. بعد عامين في ماكينزي، انتقل كوانغ إلى لازادا للعمل بدعوة من مؤسسين سابقين للشركة.

بعد ذلك، قبل كوانغ توصية موظف سابق آخر في ماكينزي ليصبح المساعد الشخصي للملياردير فام نات فونغ (رئيس مجلس إدارة فينجروب ) في مجال التجارة الإلكترونية. ثم غادر تران فو كوانغ فينجروب ليعود إلى لازادا، قبل أن يواجه التحدي الأكبر في حياته بتأسيس شركة أون بوينت، وهي شركة ناشئة متخصصة في تقديم خدمات دعم التجارة الإلكترونية (تمكين التجارة الإلكترونية) عام ٢٠١٧.

ما الذي دفعك إلى اختيار شركة ماكينزي كأول وظيفة لك مباشرة بعد التخرج من الجامعة؟

قبل ذلك، قرأتُ كتاب "شركتك الناشئة" للمؤسس المشارك لـ LinkedIn، وأدركتُ أنه أحيانًا عندما لا تعرف ما يجب فعله، عليك اختيار مجالٍ يزخر بالخيارات. وماكينزي هي الخيار الأمثل. بالطبع، لأن ماكينزي شركةٌ عالميةٌ مرموقةٌ وتوفر فرصًا تعليميةً قيّمة.

منذ تأسيسها، دأبت شركة ماكينزي على توظيف الخريجين الجدد، لأنها تُقدّر أساليب حل المشكلات أكثر من الخبرة. في ماكينزي، تُنفّذ جميع المشاريع ضمن مجموعات، وتضم المشاريع الصغيرة 3-4 أشخاص، بينما تضم المشاريع الكبيرة 10-12 شخصًا. لذلك، تُتاح للموظفين الجدد فرصة التعلّم من فريق المشروع أو من كبار الموظفين ذوي الخبرة. بعد انضمامي إلى ماكينزي، عملت في مكتب هانوي.

^{على وجه التحديد، ما هي الدروس القيمة التي تعلمتها أثناء عملك في ماكينزي؟}

الأول هو مهارات حل المشكلات. وهذا مفيد للغاية سواءً في ماكينزي أو في أي مكان آخر، إذ يجب عليك تحديد المشكلة الصحيحة قبل حلها. أما الثاني فهو العمل في بيئة تتجدد فيها المستجدات باستمرار، مما يتطلب منك التعلم باستمرار، مع ضغط مستمر على المواعيد النهائية، وبالتالي عليك التغيير والتكيف بسرعة فائقة لتتمكن من إنجاز العمل بنفسك. وبشكل خاص، عليك إنجاز العمل بمعايير عالية جدًا، لأن العمل في ماكينزي يعني أيضًا تقديم الاستشارات للقادة وكبار المديرين في الشركات الكبرى.

في عملي الاستشاري في ماكينزي، أتعامل مع العديد من الأشخاص على مستويات واهتمامات مختلفة. لستُ رئيسهم، ولكن عليّ العمل بطريقة تدعمهم وتدعم الشركة. بفضل ذلك، كوّنتُ مع مرور الوقت شبكة من الإخوة والأصدقاء الذين يدعمون بعضهم البعض. جميع هذه المهارات العملية والشخصية مفيدة جدًا، فهي تساعدني على النجاح أينما كنت، عازمًا دائمًا على بذل قصارى جهدي والتركيز على النتائج.

بعد أن عملت لمدة عامين فقط، مع فرصة كبيرة للتعلم، لماذا قررت ترك ماكينزي والانضمام إلى لازادا - وهي شركة حديثة التأسيس وتعمل أيضًا في مجال جديد تمامًا: التجارة الإلكترونية؟

في عام ٢٠١٣، كنت أعمل على مشروع في جاكرتا (إندونيسيا)، وكان مكتب ماكينزي في هانوي، فاضطررتُ للسفر كثيرًا بين البلدين. كنتُ أسافر أربع أو خمس مرات أسبوعيًا لعدم وجود رحلات مباشرة من هانوي إلى جاكرتا. عادةً، كنت أعود إلى فيتنام مساء الجمعة، وأقضي يوم السبت مع زوجتي وأولادي، ثم أقضي يوم الأحد بأكمله على متن الطائرة المتجهة إلى إندونيسيا. في ذلك الوقت، كانت هناك أوقات يمرض فيها طفلي ولا أستطيع البقاء في المنزل، لذلك أردتُ العثور على وظيفة تتيح لي قضاء المزيد من الوقت مع زوجتي وأولادي.

وبالإضافة إلى ذلك، بعد العمل في شركة ماكينزي لمدة عامين، سألت نفسي ما إذا كنت أرغب في الاستمرار في العمل هنا لمدة 5-7 سنوات أخرى ثم تتم ترقيتي إلى منصب مدير، أو ما إذا كنت أرغب في القيام بأشياء جديدة وخلق النفوذ.

في ذلك الوقت، كنت أرغب أيضًا في معرفة المزيد عن الشركات الناشئة والقيادة. وبالمصادفة، تواصل ماكسيميلان بيتنر وبيير بوغانانت، الرئيس التنفيذي ومدير العمليات في مجموعة لازادا آنذاك، واللذان كانا يعملان أيضًا في ماكينزي، مع أشخاص هنا ليأتوا للعمل في لازادا في فيتنام.

لأكون صريحًا، في سبتمبر ٢٠١٣، لم أكن أفهم تمامًا لازادا أو التجارة الإلكترونية (يضحك). في ذلك الوقت، لطالما رغبتُ في العمل على الشركات الناشئة، ولازادا كانت شركة ناشئة أيضًا.

إذا عملت هنا، ستمنحني بيئة العمل الحق في التعلم والتطور بحرية. علاوة على ذلك، فكرتُ أنه من الأفضل اختيار قطاع سريع النمو، فحينها ستكون لديّ فرص أكبر للتعلم. وهذا أيضًا هو سبب قراري بالانتقال من ماكينزي إلى لازادا. في ذلك الوقت، كنتُ أول شخص من ماكينزي في فيتنام ينتقل إلى لازادا، لأن الكثيرين كانوا يخشون المخاطرة، ويعتقدون أن ماكينزي شركة كبيرة بالفعل، بينما لازادا كانت مجرد شركة ناشئة صغيرة آنذاك.

لماذا تركت لازادا بعد أقل من عام لتصبح مساعدًا شخصيًا للملياردير فام نهات فونج؟

في ذلك الوقت، كان لديّ صديق يعمل في شركة ماكينزي، وكانت هذه الشركة تُجري أيضًا مشروعًا استشاريًا لشركة فين جروب. عمل صديقي في البداية مساعدًا للسيد فونغ، ثم سألني إن كنت أرغب في مقابلة السيد فونغ. بالطبع، كنت أرغب بشدة في مقابلة أول ملياردير أمريكي في فيتنام، لأنني أردتُ أن أتعرف على أسلوب تفكيره. سافرتُ إلى هانوي لمقابلة السيد فونغ، ووافقتُ.

بالإضافة إلى إعجابي بالسيد فونغ، كان هناك سبب آخر وهو أن لازادا كانت مملوكة لشركة أوروبية آنذاك، وهي روكيت إنترنت (ألمانيا)، وكانت تعتمد نموذج البناء للبيع. في ذلك الوقت، التقيتُ بالعديد من البائعين على لازادا لإقناعهم بالتحول من نموذج البيع والشراء إلى نموذج السوق (لم يكن الكثيرون يفهمون هذا النموذج آنذاك)، لكنني وجدتُ أن جودة خدمة شركتي لم تكن جيدة. أنفقت لازادا مبالغ طائلة على التسويق، ولكن من بين 10 أشخاص زاروا الموقع، لم يكن 7 منهم راضين ولم يعودوا. هذا ما لم يعجبني - عدم التركيز على جودة الخدمة في نموذج البناء للبيع.

سيساعدني العمل مع السيد فونغ على تعلم أساسيات خدمة العملاء، فجودة خدمات فين جروب جيدة عمومًا. وقد ذهبتُ إلى هانوي للعمل كمساعد شخصي له في مشروع أدايروي للتجارة الإلكترونية.

عندما كنت تعمل كمساعد شخصي، ما الذي تعلمته من السيد فونغ وما الذي أثار إعجابك أكثر؟

يتمتع السيد فونغ بالقدرة على التفكير وتعلم أشياء جديدة وتقديم حجج نقدية بسرعة فائقة. في كل مجال جديد، لديه مساعده الخاص ليقدم له النصح ويجمع المعلومات ويساعده على تعلم أشياء جديدة بسرعة فائقة. ثانيًا، غالبًا ما يفكر بطموحات كبيرة، ويظن دائمًا أن عليه إنجاز عشرة أضعاف، بل حتى مئة ضعف، بدلًا من ضعفين أو ثلاثة أضعاف كما يعتقد الجميع.

غيّر هذا كل ما ظننتُ أنه ممكن. مثل الرغبة في إنجاز مشروع أكبر بخمسين إلى مئة مرة، وأسرع من المعتاد، وبجودة أعلى. بنى السيد فونغ ثقةً لدى موظفيه بأنه بمجرد أن يُعلن عن إمكانية إنجازه، سيبذلون قصارى جهدهم لإنجازه.

نقطة أخرى هي العزيمة. السيد فونغ يتميز بعزيمةٍ عاليةٍ في العمل، وانضباطٍ عالٍ. في ذلك الوقت، لم أكن أفهم كل شيء. عندما تركتُ فين جروب وعملتُ في أون بوينت، لاحظتُ بعض الأمور هناك، وأُطبّقها في شركتي.

تعلمتُ من السيد فونغ الرغبة في مساعدة البلاد على التطور - رغبةً في الروح الفيتنامية العظيمة - من أجل حياة أفضل للشعب الفيتنامي، والقدرة على تعلم الكثير من الأشياء الجديدة وتطبيقها على أرض الواقع فورًا. وتعلمتُ تحديدًا العزيمة، والتوجه نحو الهدف، والاجتهاد حتى النهاية، وعدم الاستسلام، وعدم خفض المعايير، والتوقف فورًا عند فشل نموذج عمل.

لكن بعد نصف عام فقط، ترك منصبه وعاد إلى لازادا مديرًا تجاريًا. هل هناك سبب خاص لـ"التنقل ذهابًا وإيابًا" إلى لازادا؟

بعد العمل في VinGroup لفترة، أدركتُ أنني لم أكن مُناسبًا تمامًا لبيئة الشركات الفيتنامية. ربما لأنني اعتدتُ العمل في شركة McKinsey الأمريكية، وشركة Lazada الأوروبية، لذا كان أسلوب العمل مختلفًا تمامًا... خلال تلك الفترة، كان Adayroi أيضًا في طور الاستكشاف، لذا لم يكن الأمر مُناسبًا لثقافة VinGroup بشكل عام. تساءلتُ أيضًا: هل أُريد العمل براتب أم القيام بشيء أكبر؟

في الوقت نفسه، رُقّي مديري السابق في لازادا إلى منصب الرئيس التنفيذي ودعاني للعودة. كان يرغب في تعيين الفيتناميين في مناصب عليا بفضل التزامهم طويل الأمد بدلاً من اختيار الأجانب. في الواقع، غالبًا ما يغادرون العمل خلال ستة أشهر إلى سنة، أو يطلبون زيادة في رواتبهم أضعافًا مضاعفة. علاوة على ذلك، لاحظتُ أيضًا أن جودة الخدمة هنا قد تغيرت، فهم يستمعون ويحلون مشاكل البائعين.

لذا وافقت على العودة وأصبحت أول فيتنامي يتولى منصبًا على مستوى C في Lazada في أواخر عام 2014.

باعتبارك تشغل منصب المدير التجاري في Lazada - منصة التجارة الإلكترونية رقم 1 في فيتنام في عام 2017، لماذا قررت ترك وظيفتك وإنشاء OnPoint؟

أولاً، أعتقد أنني استلهمت كثيراً من لقائي ومصافحتي مع جاك ما عام ٢٠١٦ في سنغافورة. في ذلك الوقت، عندما استثمرت علي بابا في لازادا، ذهب جاك ما ولوسي بينغ (الرئيسة التنفيذية لشركة علي باي) إلى سنغافورة للقاء فريق الإدارة. خلال الاجتماع، تحدث ما عن الفرق بين علي بابا وأمازون: علي بابا منصة، بينما أمازون إمبراطورية.

الإمبراطوريات تُنمّي نفسها، بل وتُدمّر غيرها؛ المنصات تخدم الآخرين، وتُحسّن أعمالهم. تسعى علي بابا إلى خدمة ملياري شخص حول العالم، ومساعدة 10 ملايين شركة صغيرة ومتوسطة على تحسين أدائها، وتوفير أكثر من 100 مليون فرصة عمل.

عندما سمعتُ ذلك، شعرتُ بحماسٍ كبير، ورغبةً في فعل شيءٍ لمساعدة ملايين الفيتناميين، وترك أثرٍ إيجابيٍّ في نفوسهم... لأنني وُلدتُ في عائلةٍ طبيبَين: والدي طبيب طوارئ، وأمي طبيبة جلدية. منذ صغري، عشتُ في بيئةٍ كان والداي يُساعدان فيها دائمًا، ويُنقذان حياة المرضى، وكانا مُخلصَين للغاية. في صغري، كان والدي يُهديني كتبًا مثل "قلوبٌ نبيلة"... وقراءةُ العديدِ منها أثارت فيّ مشاعرَ التعاطف.

أقول لكم هنا كثيرًا: "دافعي للعمل في OnPpoint هو مساعدة الناس. أريد أن أرى مدى أهمية وتأثير عملي على الآخرين. دخولي إلى عالم التجارة الإلكترونية خلال السنوات التسع أو العشر الماضية كان قدرًا بالنسبة لي."

من الأسباب المباشرة التي دفعتني لتأسيس OnPoint أنه بعد استثمار علي بابا في Lazada، انضمت العديد من العلامات التجارية إلى منصة التجارة الإلكترونية هذه، ولكن لم يكن هناك توافق في الآراء بين الطرفين. أرادت Lazada من العلامات التجارية تخفيض أسعارها لتكون أرخص من المنصات الأخرى، لكن العلامات التجارية قالت: "عندها سأخسر أو سيؤثر ذلك على أسعار القنوات التقليدية. أريد تطويرًا مستدامًا وأحتاج إلى ميزات جديدة مثل كيفية الترويج وكيفية تخفيض الأسعار بشكل مناسب".

في ذلك الوقت، لم يكن نموذج منصة العلامات التجارية وتشغيلها مثاليين بعد. لهذا السبب تركتُ لازادا لتأسيس أون بوينت: رأيتُ حاجةً في السوق، وكان نموذج استغلال هذه الحاجة ناجحًا في دول أخرى. لكن القلق الأكبر عند بدء أي عمل تجاري هو مدى نجاح نموذج العمل، فهناك أيضًا عملاء لديهم نقاط ضعف تحتاج إلى حل.

علاوة على ذلك، فإن التجارة الإلكترونية مجال سريع النمو، ولدي شغف ومعرفة وأعتقد أنه إذا بدأت عملًا تجاريًا، فيمكنني أن أفعل ما هو أفضل من الحلول المتاحة في السوق وأخلق تأثيرًا أكبر من البقاء في Lazada.

بعد ثلاث سنوات من التطوير، قررت OnPoint جمع رأس مال. في عام ٢٠٢٠، نجحت OnPoint في جمع ٨ ملايين دولار أمريكي، وبحلول عام ٢٠٢٢، ستصل الجولة التالية إلى ٥٠ مليون دولار أمريكي. فما الذي جعل قيمة OnPoint ترتفع بهذه السرعة في عامين فقط؟

الأول هو النمو. شهدت أون بوينت نموًا سريعًا للغاية في السنوات الأخيرة. اكتسبنا العديد من العملاء الجدد، وفتحنا العديد من خطوط الإنتاج الجديدة، وعززنا ثقة المستثمرين. في أوائل عام ٢٠٢٢، دخلت أون بوينت قائمة أكبر ٥٠٠ شركة خاصة في فيتنام (من حيث الإيرادات)، وفقًا لتصنيف Vietnam Report.

الجانب الثاني هو تطبيق التكنولوجيا. بعد جولة التمويل البالغة 8 ملايين دولار، سرّعنا استثماراتنا في الهندسة والبيانات والتكنولوجيا. والبرمجيات التي بناها وطوّرها فريق OnPoint ممتازة، ليس فقط لاستخدامنا الخاص، بل تُباع أيضًا لشركات أخرى في الخارج، مثل الفلبين. وحاليًا، لا تزال هذه الشركات تستخدم برمجيات OnPoint بنظام الدفع الشهري.

ثالثًا، رضا العملاء. فبالإضافة إلى الأداء الجيد للعلامات التجارية، وبحلول نهاية عام ٢٠٢١ - قبل أن يضخ المستثمرون أموالهم في OnPoint في جولة التمويل الجديدة - كنا قد خدمنا أكثر من ٣ ملايين عميل على منصات التجارة الإلكترونية.

يعتمد النمو السريع لشركة OnPoint على منصتنا التكنولوجية المتطورة وتكاليف التشغيل المُحسّنة، مما يُحدث فرقًا واضحًا عن منافسينا الآخرين في السوق. وفي الوقت نفسه، يُظهر هذا للمستثمرين إمكانات OnPoint الكبيرة للنمو المستقبلي.

في الواقع، تحتل شركة OnPoint المرتبة الأولى في قطاع تمكين التجارة الإلكترونية في فيتنام، متفوقةً على الشركات التي تسبقها بكثير. يتمتع سوق التجارة الإلكترونية الفيتنامي بإمكانيات هائلة، حيث يبلغ عدد سكانه حوالي 100 مليون نسمة، ومن المتوقع أن يصل حجمه إلى 40-50 مليار دولار أمريكي خلال السنوات الثلاث المقبلة، ويتمتع بمعدل نمو رائد في جنوب شرق آسيا... هذه هي الأسباب التي دفعت قيمة OnPoint إلى الارتفاع الحاد في جولة التمويل التالية.

منذ تأسيس OnPoint، هل كانت هناك فترة شعرت فيها أن الأمر كان صعبًا للغاية وأردت الاستسلام؟

واجهتُ صعوباتٍ كثيرة، لكنني لم أستسلم، فأنا أطمح دائمًا لأن أكون "آخر رجل صامد". هذا ما استوحيته من فيلم "Unbroken" المقتبس عن قصة حقيقية عن معركة بقاء الرياضي الأولمبي الأمريكي لويس زامبيريني.

ساعدت سنوات التدريب والجري التنافسي في المدرسة الثانوية والجامعة لويس على اكتساب الروح الفولاذية والشجاعة اللازمتين للصمود والبقاء على قيد الحياة بعد أسره أسير حرب. تغلب على الخوف والتعذيب والإساءة خلال سنوات سجنه لدى اليابانيين ليعود إلى وطنه. ألهمني الفيلم كثيرًا عندما بدأتُ مشروعي الناشئ: مهما فعلت، عليك أن تنجو، وإن نجوت، فسيكون لك غد.

كثيراً ما يُقال إن أي شركة ناشئة يجب أن تمر بثلاث تجارب تُهدد حياتها قبل أن تنمو. ولذلك، أنا دائماً على استعداد لقبول مثل هذه اللحظات الحاسمة (يضحك).

إدارة شركة ناشئة أشبه بسباق ماراثون. عند خط البداية، يركض العديد من الأشخاص معًا. انظر يسارًا، يمينًا، هناك منافسون، ولكن كلما ركضت أكثر، ابتعد عنك المنافسون، وستساعدك المثابرة على أن تصبح "آخر الصامدين".

هل يمكنك مشاركة تجربتك مع OnPoint في الاقتراب من الموت؟

في السنة الأولى لشركة OnPoint، اضطررنا لنقل مكاتبنا ثلاث مرات ومستودعاتنا أربع مرات. فكلما انتهينا من بناء مستودع جديد، كانت الطلبات تتزايد بعد شهرين تقريبًا، فاضطررنا للاستثمار في بناء مستودع أكبر. أو عندما بدأ تشغيل المستودع، استُعيدت الأرض.

خلال هذه الفترة، شهدت شركة OnPoint نموًا سريعًا، حيث تضاعفت في إحدى المراحل 50 مرة. ومع ذلك، نظرًا لنقص الخبرة المهنية في مجالي المالية والمحاسبة، لم تتمكن من إدارة تدفقاتها النقدية. وكلما زاد نموها، زاد نقص التدفق النقدي، وهو ما يُشبه تجربة كادت أن تُودي بحياتها.

هذا أمر طبيعي. في البداية، ورغم تشابه قيم مساهمي أون بوينت، لم نناقش أيها كان الأولوية القصوى: نمو الأرباح، أم التدفق النقدي، أم الحصة السوقية، أم خدمة العملاء. في عامي ٢٠١٧ و٢٠١٨، ارتأينا أننا بحاجة إلى السعي لتحقيق نمو جيد لتحقيق مبيعات جيدة، وعندها ستكون لدينا قيمة عالية لجمع رأس المال.

ومع ذلك، كلما تسارع نمونا، زادت خسائرنا، وتجمد تدفقاتنا النقدية. إذا ركزنا على رضا العملاء، فسيتعين علينا استثمار مبالغ طائلة في الأنظمة والخدمات. هذا الاستثمار ضخم، ولا تستطيع شركة صغيرة القيام به.

لذلك، من المهم أن يتفق المساهمون والإدارة على الأولويات القصوى. عندها تُصبح جميع الخيارات أسهل. وهذا درسٌ لي أيضًا، لأنه لا يوجد برنامج ماجستير إدارة أعمال أو أي شخص يُعلّمك هذه الأمور، بل يمكنك التعلم تدريجيًا بمفردك.

إلى أي مدى وصل هدف OnPoint في أن تصبح مزود خدمة دعم التجارة الإلكترونية رقم 1 في جنوب شرق آسيا وهل تخطط الشركة لتصبح "وحيد القرن"؟

في الواقع، لم تتوسع OnPoint كثيرًا بعد. في عام ٢٠٢٣، ستركز OnPoint بشكل أكبر على السوق الفيتنامية. وبالحديث عن أهدافها، فبالإضافة إلى منصات التجارة الإلكترونية التقليدية، تسعى OnPoint أيضًا إلى أن تصبح الشركة الأولى في منصات التجارة الإلكترونية على منصات التواصل الاجتماعي مثل TikTok Shop وFacebook...

في الوقت نفسه، تبحث أون بوينت عن فرص استثمار وتعاون مع رواد التجارة الإلكترونية في دول أخرى. وترغب أون بوينت في التعاون معهم لتقديم خدمات أو الاستثمار فيهم للتوسع في أسواق أخرى. ومع ذلك، ما زلنا ننتظر فرصةً أكثر ملاءمةً لاتخاذ قرار الاستثمار.

عند تأسيس شركة ناشئة، يطمح الجميع إلى أن يصبحوا "أحادي القرن". لكن بالنسبة لي، هدف أن يصبحوا "أحادي القرن" هو مجرد محطة مهمة، وليس غاية.

فيما يتعلق بالرؤية، غالبًا ما أفكر: إذا نجحتُ في جذب ٢٠٠ علامة تجارية، فهل يُمكنني زيادة هذا العدد إلى ٦٠٠؟ أو إذا كنتُ أخدم حاليًا ٢٠ مليون عميل في فيتنام، فأرغب في المستقبل في خدمة ١٠٠ مليون عميل في جنوب شرق آسيا...

مع هذه الأهداف، أجدها أكثر جدوى وتحفيزًا من أن تصبح شركة ناشئة أو تحقق إيرادات بمليار دولار. برأيي، يُعدّ هدف الوصول إلى رأسمال مليار دولار مجرد إنجاز في مرحلة معينة، لأن تقييم الشركة سيتقلب وفقًا لسوق الأسهم. شخصيًا، سأركز أنا وأون بوينت أكثر على القيم التي نبنيها.

أما بالنسبة لطموحاتها المستقبلية، فتتطلع أون بوينت إلى طرح أسهمها للاكتتاب العام في الخارج بقيمة مرتفعة جدًا. وأعتقد أن المستثمرين الحاليين سيرغبون في الشيء نفسه. فلا أحد يرغب في إنفاق 50 مليون دولار للحصول على 200-300 مليون دولار فقط في المستقبل.

باعتبارك عداءًا متحمسًا، ما الذي تجده مثيرًا للاهتمام بين الركض في الماراثون وإدارة شركة ناشئة؟

في الواقع، أجد أن الماراثون يساعدني على أن أصبح أكثر يقظة، وأفكر بشكل أكثر وضوحًا، وأمارس الانضباط العالي في العمل، وأحسن صحتي، وأترك تأثيرًا إيجابيًا على عملي.

علمتني الماراثونات تحديدًا تقبّل الفشل. تحديدًا، أراقب النتائج بانتظام وأتعلم تقبّل الفشل تدريجيًا. المهم هو أن أتعلم منها وأفعل ما يجب فعله لتحسين أدائي في المرة القادمة. وينطبق الأمر نفسه على الأعمال، إذ يجب أن يكون لديك دائمًا أهداف شهرية وربع سنوية وسنوية. عند الانتهاء من أي حملة، راجع جميع النتائج، وفكّر فيها، وتعلّم منها.

من خلال ذلك، تعلمتُ الكثير من خوض ماراثون لإدارة شركة ناشئة. خوض ماراثون أو إدارة مشروع تجاري أمران متشابهان، فالتسرع يُهدر المال. إذا تخطيتَ خطوات، ولم يكن لديك أساس متين، ولم تتبع منهجًا مُحددًا، فلن تتمكن من التقدم إلا بسرعة لفترة، لكنك لن تتمكن من التطور بشكل مستدام.

في عالم الأعمال، دون أساس متين، يشبه الأمر بناء قلعة على الرمال. الركض في ماراثون أو تأسيس شركة ناشئة يتضمن دائمًا لحظات من الركض السريع، ولكنه في أغلب الأحيان يكون ركضًا طويلًا ومتواصلًا.

من طبيعة الشركات الناشئة أن تستمر لسنوات عديدة، حوالي ١٠-١٥ عامًا. لذا، فإن مدة تأسيس شركة ناشئة طويلة جدًا، فإذا كنتَ دائمًا تُسرع، فلن تتمكن من التطور بقوة على المدى الطويل. يجب أن تتمتع بالقدرة على التحمل للاستمرار طويلًا.

وفقًا لـ CafeF/Market Life

Vietnamnet.vn

مصدر